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    新的环境、新的成员、新的客户和新的文化,过去的2个月更多的时间忙于应战,周末难得的梳理时间,来做些回顾和总结。
    加入之初,项目启动已经开始,对于陌生的一个产品和团队,尽快熟悉掌握的方法莫过于通过文档和产品环境的方式、通过日常的沟通熟悉人员。和成员一起,对产品全流程进行了验证和记录。市场类的项目,通过会受到直接客户的一线压力,尤其是新业务的项目,开始阶段往往是客户主导、公司研发,项目计划的时间变更也相对频繁,疲于迎战的局面开始凸显,但项目初始为了市场占有率,赶工和加快进度的项目方式是需要的。
     产品验证过程中,整理了“内部优化”和“外部客户”两份,集中精力解决“外部客户”是当务之急。和测试成员一起,将存在的问题进行统一的跟踪、管理,形成《问题跟踪表》,以天为单位做早晚两会的碰撞讨论,针对问题进行会议澄清、明确开发、测试和关闭时间。安排一个测试接口人更新《问题跟踪表》中的问题状态和完成情况,会议期间,以测试接口人为驱动进行问题结论的确认和复盘。
     一个月的冲刺过后,产品的问题基本受控,节奏也逐渐步入正轨,但更多的还是亲历亲为的跟踪和验证,因为KPI也好、不放心也罢。五一假期选择了加班,作为负责人,全程陪同加班似乎理所当然。回想,将任务计划安排再细化,三天假期第一天开发成员将功能开发自测完毕并提交受控库,第二天集体休息,第三天开发、测试成员进行开发测试的迭代,完成版本关闭,也许效果会更好。
     产品演示临近,需求还是源源不断,一方面与客户的沟通引导,去掉优先级低的需求,一方面加班赶工开发重点功能。人力不够的情况下与领导及时沟通协调,增派人力。版本开发、测试完毕后,接下来需要做的就是测试数据清理、真实数据导入、全流程预演。演示当天,安排技术人员进行保障,演示环境主备准备。
     最终,演示顺利完成。大家的辛苦付出得到肯定。同时,也在思考项目化运作流程,不一定成熟,分享(持续更新):
     1、需求讨论阶段(Demo演示),产品导入期:
         功能开发和测试进度跟踪一般较密,建议每1~2天开一次例会,紧急情况至少每天1次例会,将问题通过《跟踪表》进行任务评审、分派和时间明确。其中:
          1.驱动测试端来跟踪故障单的解决进展。
          2.测试完成后,让开发打包做成临时版本部署到前方demo环境。
          3.开发的功能及时发布到受控库。
          4.测试做好故障的记录。
          5.做好版本控制。
          6.根据成员对任务的完成效率和质量,进行考核。
     2、需求收敛阶段(试商用/商用),产品成长期:
          1.整理《问题跟踪表》,大的需求单独编写成《软件需求》,与开发、测试评审、评估时间,反馈客户演示/验收/交付时间。
          2.跟踪开发进展,版本提交节点提醒开发组、版本发布节点提醒测试组。
          3.版本管理员制作正式版本并发布到版本库。
          4.编写《基线手册》,组织开发组、测试组、工程组评审。
          5.发布《基线手册》给工程组,由工程组找版本管理员提取正式版本,跟踪工程进展。
          6.收集项目试商用期间的问题,规划新版本。
          7.了解和挖据未来潜在需求,规划新版本。
          8.根据成员对任务的完成效率和质量,进行考核。
          9.如此迭代。

posted on 2013-06-16 13:57 cheng 阅读(2440) 评论(2)  编辑  收藏 所属分类: 通信&政企产品

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# re: 项目化运作的思考
2013-06-17 16:36 | tb
经验之谈啊  回复  更多评论
  
# re: 项目化运作的思考
2013-06-21 10:38 | 风向标
总结的很好  回复  更多评论
  

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