1、电信CRM系统建设背景

    为了适应日益激烈的市场竞争，满足不断增长的客户需求，逐步提升企业价值，中国电信提出了“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业核心经营理念，希望通过BPR（业务流程重组）和IT支撑系统改造双管齐下，建立起面向客户，支持全业务的市场营销、客户服务的管理平台，缩短销售周期，降低成本，开拓市场和渠道，提高客户满意度和忠诚度，争取和保留优质客户，提升客户价值，提高企业赢利能力。
    为实现以客户为中心的企业转型，IT支撑系统改造的重点之一是平稳替换以产品为中心的“97营业系统”，建立以客户关系管理理念为核心的CRM系统。中国电信是国内信息化建设较早的企业之一，“97营业系统”的建设开创了中国电信大规模应用计算机的先河，摸清了企业的用户、业务和资源，优化了作业组织流程，规范了基础数据管理。但由于系统建设较早，当时电信企业对业务经营信息化的认识不高，仅停留在局部专业上，整体规划不足，应用不深入，导致系统无法适应市场的变化和企业新的经营模式，一个突出的表现就是系统中没有客户的概念，无法开展针对客户的营销和服务。

    近几年，客户关系管理理念从提出逐步走向完善，国外已有成熟的CRM套装软件，国内CRM系统也逐渐成熟，为中国电信实施CRM系统创造了条件，CRM建设的时机已经成熟，万事俱备，接下来面临的一个问题就是如何建设。这包含两个方面：一是如何发挥客户关系管理的价值，不仅仅是建一套系统，更重要的是要员工接纳这种先进的经营和管理思想，融入到日常工作中，再反作用于IT，形成闭环，为企业创造价值。二是如何在不影响企业运营的前提下，替换在用系统，并和各相关系统有效整合。

    2、电信CRM系统建设经验

    要建好、用好CRM，首先要从企业战略和业务经营管理的角度研究企业经营管理活动对CRM建设的要求。其次要从企业信息化现状分析CRM系统建设对在用系统和周边系统的影响，划分好系统边界，充分评估系统整合的技术难点，规划好项目实施进度。

    2.1　企业经营管理活动对CRM建设的要求

    中国电信企业战略对CRM建设的要求是逐步递进的，首先从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型，再到向精确化管理和综合信息服务提供商转型，映射到CRM系统建设中就是首先提供统一的客户视图，再基于统一客户视图开展针对性营销活动和经营分析，为经营管理提供数据和手段支撑。

    因此，中国电信围绕企业战略制定了CRM系统建设策略：以数据为核心，以应用为导向，分阶段实现，通过客户识别、完整客户视图、全面客户管理3个阶段的递进式建设，最终实现统一客户识别、完整客户视图下的市场营销支撑。

    ●客户识别阶段的重点在客户体验层面：业务上实现一台清、一单清，为客户提供多方式实时查询、多业务充值缴费支持；技术上通过客户识别码将散落在不同系统中的客户信息拼成逻辑客户视图，支撑营业窗口对套餐的受理。

    ●完整客户视图阶段的重点在营销支撑层面：业务上支撑组合套餐的设计和销售，实现客户统一视图在各渠道的共享，指导各渠道开展营销、服务、咨询活动；技术上实现基于统一客户视图的客户所有行为的信息共享。

    ●全面客户管理阶段的重点在策划分析层面：业务上要以完整的企业级数据支撑深度客户洞察、全面营销分析；技术上实现客户信息与后端资源以及内部人、财、物管理的信息共享。

    2.2　系统间功能边界的划分与应用整合

    要从企业信息化现状来分析CRM系统建设对在用系统和周边系统的影响，划分好系统边界，充分评估系统整合的技术难点，规划好项目实施进度。

    ●在系统功能边界上，中国电信将“10000号”、网上营业厅等系统的功能剥离，直接采用CRM系统中的模块，减少生成和修改客户信息的系统数量，实现了多渠道接入时客户数据的一致性。

    ●中国电信在建设上既采用了商用套装软件，也采用了定制开发的模式，不管采用哪种建设模式，都遵循了一个统一的原则：CRM系统保存企业完整准确的客户信息，其他系统的客户数据和CRM系统建立同步机制。

    ●在系统整合技术上，中国电信采用了两种技术实现方式：一种是针对跨系统、实时性要求较高、数据量较小的，采用EAI总线，通过消息路由实现，减少了系统间的接口数量；另一种是针对跨系统、实时性要求不高、数据量较大的，采用ODS（运营数据存储），进行各系统间的数据同步。

    3、电信CRM系统建设初步成效

    为落实CRM系统建设策略，统一技术实现方式，中国电信制定了IT战略规划，提出了“统一规划、分步实施”的信息化战略，各省遵循IT战略规划，有计划、有步骤地开展了CRM系统建设，并取得了一定的成效。

    ●融入“客户为中心”的思路，并遵循中国电信统一客户视图规范，建立了“客户、账户、用户”三户模型，统一了客户标识码，整合了客户视图，为支持从客户、用户和账户的不同角度进行经营分析，制订营销政策，提高收入提供数据基础。

    ●建立了统一的产品目录、销售品目录，规范了产品管理，实现了跨产品线的捆绑支持和产品、资费按区域发布，为套餐灵活推出、客户差异化营销提供了支持。

    ●通过综合业务受理界面，实现了全业务一站式受理，减少了服务时间，有效地提升了客户满意度。

    ●采用流程驱动引擎，实现流程的灵活定制，支持新业务的无缝加载，从而能够更加快速地支撑各种营销活动的开展和新业务的推出，提高市场响应速度。

    4、电信CRM系统建设展望

    客户关系管理带给电信的是营销服务理念上的革新，进而颠覆了原有以产品为中心的系统设计和操作模式。新的管理理念的转变和制度的调整完善有一个过程，而新业务/新产品也在不断推出，因此CRM系统建设也必将是一个渐进完善的过程。就目前CRM系统建设状况来看，主要存在以下一些方面的问题。
 
    ●CRM系统分省建设，缺少全国级CRM系统，跨省业务全网服务支撑薄弱；全国增值业务管理平台需要和各省分别建立接口以交换信息，接口复杂。

    ●新的经营管理模式对CRM系统提出的新需求无法通过简单配置实现，如品牌支撑。

    ●新业务，如3G，与传统电信业务相比，存在不同的系统支撑需求，系统功能还有待完善。

    结合中国电信企业发展战略、CRM系统目前建设中存在的问题，中国电信CRM系统建设近期将主要围绕“服务企业转型”开展，重点是增强客户体验和营销支撑，具体包括以下举措。

  （1）提升政企客户一站式销售和服务能力，实现全程全网支撑

    2004年中国电信在集团总部建设了大客户CRM系统，支持集团客户经理对大客户的资料管理、销售和统计分析。在目前各省CRM系统基本建成的基础上，集团总部大客户CRM系统在定位上会进一步拓展，整合建设集团总部CRM系统，与各省CRM系统、集团业务管理平台集成。

    ●支持集团级客户全国全网业务的一点受理和一站式服务，实现完整的集团客户统一视图，为集团大客户提供更加高效的电子化支撑。

    ●与集团级业务管理平台整合，实现对集团级合作伙伴和代理商的管理。

    ●实现基于客户品牌的产品/销售品统一管理，增强集团产品/销售品的管控力度。

 （2）进一步完善系统功能，支持电信新业务的快速推出

CRM系统建设还要考虑对未来业务的支撑灵活性，中国电信目前是固网运营商，未来如果要运营移动业务，在各省现有CRM系统功能基础上，还需要在以下几个方面进行改进以支撑移动业务的开展。

    ●建设卡/终端销售管理模块，实现对SIM卡、充值卡、3G终端的进销存管理。

    ●建设代理商管理模块，实现对位于价值链下游的代理销售商资料、佣金的管理，对其的考核及业务支持。

    ●建设CP/SP信息管理模块，维护CP/SP开户的基本信息；CP/SP详细信息在ISMP（综合业务管理平台）中管理，CRM系统和ISMP建立接口，保持双方CP/SP信息的一致。

    ●扩展产品和销售品目录管理，在现有产品目录结构中增加3G产品目录设置，支持对3G产品的自定义，或接受来自其他平台的3G业务定义同步，为3G业务产品销售、3G业务与固网业务间产品捆绑销售打下基础。

    ●增强积分兑现控制、欠费与信用控制、黑名单管理功能，从数据仓库中采集客户积分、信用度、黑名单等数据，对客户兑换积分、申请新业务等行为进行控制，如客户的积分值是否能兑换某物品，信用度高的客户允许申请某优惠套餐，黑名单客户不允许申请3G某业务等。

    ●改进订单受理功能，实现对3G。业务订单的受理支撑。

    ●改进营销活动管理、主动营销提示、定单受理模块，支持3G产品捆绑、3G产品与固网产品捆绑的营销。

    ●通过集团数据交换枢纽，将各省CRM系统的客户服务功能连接起来，转发省间客户服务请求，支持跨省3G客服处理，包括异地客户资料查询、异地停机/复机、异地换卡/补卡、异地业务变更等功能。

    中国电信要向综合信息服务提供商转型，“号码百事通”、“全球眼”、IPTV等业务需要CRM系统的支撑。在这方面对CRM系统的一个要求就是在设计和开发中尽量做到可配置，包括产品目录、订单处理、资费套餐等。

  （3）围绕客户品牌经营，提供有效支撑

    中国电信传统的经营模式是以产品为中心，面向用户销售电信的各类通信产品，在向以客户为中心的业务运营转变中，中国电信推出了面向政企客户的“商务领航”品牌和面向家庭客户的“我的e家”品牌，未来还将推出个人客户品牌，客户品牌经营战略对IT系统的支撑提出了新的需求，其中对CRM系统的需求主要体现在实现针对品牌客户的统一视图、客户识别、客户接触管理、差异化客户销售和服务、客户相关统计分析。

   
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