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    最近牵头的一个项目上线发布,涉及外部合作,除了一般的需求调研沟通、产品设计评审和研发过程管理之外,还多了对运维实施和合作方的沟通协调。过程中经历的一些场景和脑海里项目管理思路反复在碰撞,把它们梳理和提炼出来,分享和自勉,以更好地开展以后的产品工作。
  对于兼容产品经理和项目经理的情况下,产品层面需要快速学习业务并结合产品现状整理业务点,为产品设计做铺垫。项目层面需要充分了解业务方期望以及项目任务(市场、运营、产品、开发、测试、运维方面)的进展现状及约束条件,为项目管理做铺垫。
  一、产品角度:
1、系统业务点,重点关注运营/市场层面需先确定的业务模式,便于产品设计方案可以做到有的放矢。
2、产品设计和项目管理工作如何合理的做到平衡,一个脑力+体力并重的活,让大家参与进来,精力分配上会平衡些:
1)产品设计阶段和交互设计师结对设计,产品经理描述清楚业务场景,交互设计师在此基础上设计贴合交互方案。
2)产品设计雏形出来后和开发、测试分享,邀请一起沟通讨论取长补短,有参与感。
3)项目研发过程中,对于UED、开发、测试的交互/视觉反馈的意见,主动沟通,尊重多数人意见。
4)项目上线后,如有条件邀请项目组之外的伙伴作为小白用户去体验,没有带入感,更容易发现体验上可能存在的问题。
  二、项目角度:
1、确定范围
调研阶段,和运营、市场、运维、产品多方沟通,尽可能全面的覆盖到项目范围,为后面的WBS制定提供依据,防止遗漏。
1)运营和市场需求的考虑:除了和运营沟通业务需求,也要和商务沟通市场需求(如:对外销售和市场推广计划),这些需求直接影响立项、产品设计和研发。
2)运维需求的考虑:根据合同的软硬件配置需求,邀请技术设计逻辑组网图,邀请运维出物理架构图并明确运维分工界面。
3)产品沟通提前邀请:业务范围中主干需求确定后,将业务需求细化成一级需求清单(需求名称、业务描述、产品方案、优先级、提出方),提前邀请UED、开发、测试参与了解需求背景和预估工作量,作为立项排时间计划参考。
2、排好时间
立项材料中里程碑计划和资源计划的制定,除了和产品、UED、开发、测试、合作伙伴的沟通外,运维实施也要考虑进去。节点至少包含:立项申请和汇报、业务需求沟通和分析、运维方案确定和实施、产品设计和需求评审、单元开发、开发联调、测试联调、上线发布、试运行、结项汇报。其中,运营和市场推广如有明确计划,可以追加进。
1)业务需求沟通和分析,待定需求点整理成清单并提出期望确认完成时间,以天为单元,邮件、IM+电话推动进展。
2)产品设计和评审,提前发给UED、开发、测试做预审,正式评审会上针对性开展沟通,提高评审效率,评审结束后将需求修订内容及对应的需求编号备注在PRD修订记录,便于了解。
3)进入开发阶段,在一级WBS基础上,请运维、UED、开发、测试、合作伙伴做任务分解、细化,原则上单任务用时不超过3个工作日,做任务时间汇总时留10%buffer,应对可能的风险。
     3、关注质量
基于项目WBS在做时间管理和风险管理时,对任务质量也需沟通和了解,参与和技术、运维的方案会议。
        4、熟悉干系人
  5、风险管理和沟通协调
1.风险管理,优先保障WBS中关键路径管理(在所有任务项中耗时最长的刚需任务组合)进行过程管理,确保关键路径按期完成,以主路径各任务项的时间倒推其他路径的任务最迟完成时间。对出现任务延迟、人员变动、方案存在隐患时,及时做风险登记和管理。在项目各阶段(业务需求沟通和分析、运维方案确定和实施、产品设计和需求评审、单元开发、开发联调、测试联调、上线发布、试运行、结项汇报)开展过程管理,当前阶段任务预留的buffer开始被上一个阶段任务占用,及时协调和预警,和伙伴沟通迅速采取应对措施:赶工处理或任务调整(一般不建议)。
        2.沟通协调
    1)项目启动后,建立QQ-专题群。对于跨公司的合作,立项启动会时双方负责人尽量都在场。
    2)紧急问题,建立风险专题IM组,文字+电话沟通。
    3)待确认的问题,邮件发送时提出期望确认完成时间。
    4)重要问题的沟通协调,找到问题的直接对接人。
    5)邮件中需要相关伙伴关注的,颜色标注。
    6)问题进展缓慢时,及时和领导沟通请求增派资源。
    7)在周报基础上,重要阶段任务结束前(基础网络环境、转测)以日报跟进。
    8)邮件内容抓住几个要素:背景、主题、事情、人、当前进展、下一步计划。
posted on 2016-09-25 00:06 cheng 阅读(1654) 评论(0)  编辑  收藏 所属分类: 互联网产品

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