你有选择的权利。许多人都对目前的状况感到迷茫，认为自己没有出路，注定要承受生活的痛苦和失败。这是一种绝望的情绪。这种情绪可能来源于糟糕的就业形势，也可能来源于不理想的人际关系。

你不必呆在原地不动。你并不是注定要承受痛苦，你应该丢掉破坏自己情绪、限制自己发展、妨碍自己实现崇高理想的那些想法。

你并不是注定要生活在自己过去的选择所促成的生活中。生活是不断成长和学习的过程，我们的精神和性格都在不断地发展。过去适合你的决策现在不一定依然适合你。你不必继续穿去年穿过而今年却不适合的衣服，你不必保持五年前你认为时髦的着装风格，因为过去适合你并不意味着现在也适合你。在镜中仔细地观察一下自己。潮流可能已经改变了，而你自己也可能已经有所改变。

你过去比较亲密的朋友现在可能已经在向不同的方向发展。你现在可能有许多过去没有的兴趣爱好，而这些新的兴趣爱好会使你接触到一些以前从未接触过的人，到一些从未到过的地方。这是正常的，这是成长过程中的正常变化。生活是动态的，而不是静止的。如果你停止进步，那必定是因为你已不在这个世界上了。当你意识到自己拥有不同的选择时，你就会拥有自由的感觉。

控制自己的思想就能控制自己生活的方向。控制自己的所读、所看、所交往的人，你就可以控制自己的所思和所感。通过阅读、学习、集中精力于所期望之事，你很容易就能开始重新塑造自己的生活。你的思想就是一个价值数百万美元的软件工程，它控制着你的一切生活细节。你有权自由编写这个软件，来做自己想做的事，但首先你要做出选择，努力走向自己所期望的方向，这样生活才会有所改变。

不论过去取得多大的成就，你也只是刚刚开始。不论过去取得过多大的胜利，那也只能证明将来你有能力获得什么样的成就。永远都不要满足于过去的胜利，过去并不代表今天，也不能使你实现将来的梦想。

昨天的选择决定了你今天的生活。而明天的生活将取决于你今天的选择。

不论面临何种境遇，如果退一步看，你就会意识到，你是在当前和将来之间做选择。有时，选择可以归结为我们是想得到暂时的满足还是长期的满足。

有些事情是值得等待的。事业不会在一夜间成功。

有时，最有助于品格塑造的事情就是熬过艰难困苦的境遇，直接面对困境，而不是逃避现实。这需要有正确的思想，需要我们认识到，为有价值的事业做出牺牲和忍耐要比回避暂时的痛苦能得到更多的益处。如果你正面临艰难的选择，那么请问问自己，你是否要在短期满足和长期利益间做出选择。

许多人说：“要为今天而活，因为明天可能永远都不会到来。”“抓住今天”。“花开堪折直须折，莫待无花空折枝”。“把每天都当成最后一天来过。”尽管这些道理能帮助人们振作，有的还能激励我们取得更大的成就，但同时也会让我们忽视长期利益。很明显，我们必须做出权衡。如果你花费所有的时间、精力和财富来寻求暂时的快乐和满足，那么在今后更长远的生活中，你还有什么呢？另一方面，如果你把所有的快乐都寄托于明天，只为明天而活，你就会失去现在的一些宝贵的东西。

难道不应该享受一些短暂的快乐吗？当然不是的。生活中一些最快乐的时刻往往是来自于天然的冲动，这种冲动让人把一切都抛到九霄云外，纵情欢愉。但大多数情况下，这种快乐并不会持久，但可能对你的生活会有长期的影响，你大可以尽情地享受，但也要计划一下将来。记住，一定要重新审视一下自己的选择，看看你所追求的是短期利益还是长期利益，这可能会使你的各种可选方案回归其本来面目，便于你进行选择。

音乐家必定创作音乐，画家必定从事作画，诗人必定从事写作，这样他们才不会内心不安。

------------------------------亚伯拉罕.马斯洛

生活的压力可以使我们把潜在的需求----那些我们可能忽视多年的需求，那些我们自己不愿承认的需求----表现出来。生活中的某些事件可以给我们以启示，指引我们前进的方向。千万不要忽视这些启示。

如果世界上所有的才能都潜藏在内心而不去发掘，那这些才能将永远得不到发挥。没有人会因此而受益。如果不用这些才能来使世界更美好，不用它们来使他人幸福，那它们有什么用呢？储藏你所拥有的却不让它们发挥作用，这有什么好处呢？想要享受它们就要释放它们，前提是你必须释放自己。

如果你讨厌目前所从事的工作，要动用所有的力量来强迫自己起床去上班，那么，这是生活正在向你提示着什么。如果你觉得一项简单的工作却会让你疲惫不堪，那么，这是因为你对此并不感兴趣。你应该将此看作是一个路标，你可能走错了路。

要想知道自己究竟想要什么，首先要对自己真实。这就要求你学会倾听自己内心的想法。如果你选择了一条适合自己的路，就会比选择不适合自己的路更有机会成功。如果你正从事的是自己不喜欢的事，你就可能把事情搞砸，直到你根本就不必再作这些事为止。只有发挥自己的长处才有意义，许多人都希望自己有勇气尝试。不论做什么都要全力以赴，这是通向成功的唯一道路，这可以让你成为全面的人。从事自己喜欢的事情的成功率远远高于从事那些自己不喜欢的事情。

如果你认为你的理想很奢侈，你没有时间或金钱来追求，那么历史注定会为你刻下“默默无闻”四个字。但是，想改变自己的想法永远都不晚，只有当你决定放弃时，那才是真正的晚了，不论65岁还是25岁。放弃是你自己做出的选择，而不是强加在你身上的。

如果你真正面临有形与无形的选择，就要看看自己内心的想法，看看你认为哪一方面对自己来说更有价值。在你决定采取任何行动前，都要先在内心里做出选择。我认为，为找到生活的满足感，你的生活必须要有重心和目标，让其他事情都围绕着这个重心和目标。你这样做了，其他事情自然都会井然有序。

如果你没有把时间和精力花在那些能使你心灵得到满足的有意义的事情上，那你就是浪费了自己美好的生命，你正在做无用功，并且在浪费你的时间，一直到退休。当你放弃自己的理想时，随着时间的流逝，你的内心也会一天天走向枯竭。

如果你并不是满怀热忱地做某件事，那为什么还要做呢？如果你发现某件事值得你付出，那么做出一些牺牲或冒一些险就是值得的。有一个寓言讲的是一个人为了一颗昂贵的珍珠而寻觅了一生。当他最后找到这颗珍珠时，他变卖自己的所有家产把它买了下来。当你发现自己所热衷的、使生命有意义的东西时，你应该准备为此付出任何代价。贫穷而快乐总比富有而痛苦好。

但你该如何权衡这些崇高的无形目标和实实在在的物质需求呢？当你无法支付汽油费或房租时，找一份待遇高的工作看起来可能比追求理想更重要。但事实上，究竟哪一个更重要，还是取决于你更看重哪一个。记住，生活中你所做的每件事情都是一种选择。

而你自己也是一样的。现在，无论你在哪里，做什么，你都拥有通向成功之路的力量。你只需要比以前更深入地寻找就能发现它。为了达到你的目标，你必须更努力、付出更多。带着激情追梦，成功就会到来。生命短暂，不要把时间浪费在自己不喜欢又没有意义的事情上。但这都要始于一个决策---在有形和无形间的决策。

不论你境遇如何，在决定放弃还是继续之前要先确认你的决定有何意义。

理解自己目标的重要性能够促使你的思想和身体继续前进，继续忍耐。

当我们只是关注于自己的恐惧而不是其他可能性时，我们的思想和生命就被冻结了。这些恐惧带走了我们实现理想所需的热情。而信念却会激起我们的热情和动力去实现自己的理想。但你必须要有意识地去坚信。

如果设想付出的代价太大或成功的几率很小，我们就会泄气，从而不采取任何行动。这样，你的自我预测就会阻止你达到自己的目标。这时我们就注定要失败。在还没有采取任何行到之前，我们的信念和想法或者会激励我们或者会使我们失败。

如果我们坚信目标是如此重要，值得自己付出任何代价，那么这种信念就会促使我们扶助行动，没有什么力量能够阻止。这种强大的力量加上永恒的信念会让你坚持到底，永不放弃。这种坚韧在一定的时间内会使你梦想成真。相反，当你放弃，就注定了失败。

信念是生活中激发能量和意志力的最大动力。对要做的事情越有信心，我们的能量就越大，做事就越容易成功。但你必须要有意识地树立自己的信念，它是不会偶然发生的。信念就如同驱动汽车的汽油，你需要不时地停下来加油。

对于肉眼所看到的和自己所设想的，你更注重哪一方面呢？你的关注点不同，得到的结果也会不同。没有人知道你即将做的事情是否能使你渡过难关。但不尝试是永远不知道结果的。希望是存在的，而且是永远存在的。

对于目前的形势，你有怎样的信念，相应就有怎样的感受。我印象深刻的一句话就是：痛苦是短暂的，不是永远的。如果你感到痛苦和沮丧，那可能是因为你正在经历一次生命的转变。这种转变是艰难的。转变就意味着和过去不同，你想知道这种转变是否会和以前一样，你感觉自己失去了无以替代的东西。如果这种转变过于痛苦，你可能就会想：我为什么还要继续活下去？你会问自己：“什么时候是头啊？”

有时，我们应当及时放手，减少损失，然后另做尝试。你可能需要完善或调整你的方法，重新衡量你的目标，以确保这个目标是值得追求的。但千万不要放弃尝试。

同样，在生活中，有时我们也会把时间和精力花在错误的地方，却很难意识到这点。在攀爬成功之梯时，如果到了梯子的顶部你才发现梯子所靠的墙并不是你想要爬的墙，那你就徒劳无功了。

你应该不时地停下前进的步伐，倾听自己一下内心的声音。有时，留心生活给我们的启示是很重要的。一个明智的决策者会不时地停下来重新评估自己的方案，并及时地做一些必要的修正或改变。有时，放弃某些方案从头来过才是明智的选择。有时，及时收手以减少损失，不要花大笔的钱财去挽救事实上不可能回收的投资才是明智之举。

说“要做正确的事情”是很容易的一件事，但我们却并不总能知道什么才是正确的事情。对谁而言是正确的？在何种情况下是正确的？到哪里去找答案呢？去问谁呢？当你遇到这种伦理道德的困境时，该考虑哪些因素呢？你会遵循“已所不欲，勿施于人”的黄金规则吗？你会进行成本/效益分析吗？对于你要做的事，你是只考虑有形的成本效益还是将无形的成本效益也考虑在内呢？实际结果与你所希望的相符吗？

时间可以平复以往所做的憾事；但以往应做而未做的事所带来的遗憾，却永难抚平。

                                         ------------悉尼.哈里斯

你未来的成就取决于你如何看待自己的过去。怎样诠释你的过去是由你自己来决定的（也许是下意识中进行的），有意识地控制对自己过去的看法，你就会改变自己的将来。

我们倾向于把那些没有带来预期效果的决策看作是过失或者错误的选择。但是，称某事为失误或者错误是武断的。仔细想想你就会明白，事实上生活中只有两个要素：因与果。每个起因都有相对应的结果。有时我们对得到的结果满意，有时却不满意。关键在于，要了解是什么原因导致了我们不满意的结果现象，然后调整我们的行为，直到得到满意的结果。

我们的价值观和自信心将决定我们愿意做出什么样的尝试。

你是否发现人类是唯一会问“为什么”的动物？对于“为什么”，人类有一种不可抑制的欲望，所以人类可以赋予事物某种意义并在生活中判断其重要性。当没有明确答案时，我们就会“编造”出自己的答案。有时，人们更容易认为没有成功的原因在于我们是“失败者”，而不是进行大量的分析和调查，看看自己为什么会失败，然后继续努力。我们有权利和自由去相信我们是“失败者”，也有权利和自由花点时间努力找出错在哪里并加以改正。

但是，就像托马斯.爱迪生一样，过去的失败并不代表你就是一个失败者，也不能因为你过去做了不好的事情就断定你就是个坏人。每天清晨醒来，你都可以下定决心吸取教训，从头再来。

为了能够从自己的过失中吸取教训，要问问自己当初为什么做这个决策。追溯一下当初做决策时的精神和情感历程。那时是什么因素影响了你？该用什么样的标准来衡量自己的选择呢？

如果你要改变自己的行为，就要弄清楚你为什么要做某些特定的事情。当你理解了过去自己怎样做决策和为什么要做出某些决策时，你就可以调整你认为在将来很重要的准则。当你所认为的重要标准有所改变时，你的决策方式也会随之改变，从而你的整个人生也会随之改变。

你是否从过去的“失误”中吸取了经验教训，从而改善你的生活？如果你想以新的视角来看待过去的失误，你可以赋予它们新的意义。你过去的“失误”或许根本算不上失误。生活就是反复试验的过程。

在生活中，我们寻找的东西不一定就在我们认为“应该”在的地方。我们的预想并不总是同现实相符。我们应该改变自己的态度，涉取生活中的教训，而不应该总是不顾结果地盲目重复相同的行为。我们需要接受生活的启示。

在生活中，你可能会有和我相似的经历。你可能也在不断地重复相同的行为，得到相同的结果，心里却期待着事情的转变；等着彩票中大奖；等待某个特别的人奇迹般地闯进你的生活。。。。为了使事情有所改观，在做决策时，认真对待先前被忽略的问题是很重要的。

你必须有意改变自己的思维模式。你必须愿意尝试那些以前从未经历过的事情。这可能需要你读一些以前从没读过的书，去一些从没去过的地方，结识一些从不认识到人。

这需要你去冒险。当你改变自己的行为方式时，你并不知道等待你的是什么。但可以肯定的是：你会得到不一样的结果。

我可以提供的最重要的一个原理就是：不要逃避现实。接受现实是处理问题最快最好的方法。如果忽视了现实，你的选择就会出现根本性的错误，因为这样的选择解决的是其他问题，而不是现在面临的根本问题。这种情况会扰乱人的思维，浪费精力、时间、金钱和资源。

不管面对什么决策，都要对着镜子好好想想：你看到了什么？你是否忽视了生活的启示？是否忽视了自己内心的呼唤？如果你现在正在做的事情与你自己的目标不符，你必须问问自己：“我为什么要这样做呢？”

关于在做决策时要对自己诚实，最简单的例子就是当你买东西的时候。你看到了渴望已久的东西，便毫不犹豫地签了支票。你并没有考虑自己存折上的存款，一厢情愿地以为你的银行存款足以支付，所以你买下了，并希望还有足够的钱维持到月末。然而，不久你就从银行收到一个薄薄的信封，通知你说由于资金不足账单被退回，而且，银行因你签发空头支票而对你罚款20美元。或者，你在不能确定自己能否承受每月还贷压力的情况下，就采用了贷款购物的方式。结果你就会被财务问题弄得焦头烂额，因为你已无法支付各种账单。在财务或事业方面，如果我们能客观地估量当前的形势，就会很容易做出决策。不论你是终日忙于生计的个人还是拥有几百万美元资产的企业老板，这个原则都是适用的。

这个原则的重要性并不在于平衡你的收支账户，而在于做决策前要客观地估计当前的形势。当你这样做时，你会发现有很多问题都是可以解决的。只有当你忽视客观现实时，你才会觉得做出决策是很困难的。

但是，在考虑影响你做决策的客观因素的同时，关注并正确对待自己内心的想法也是很重要的。许多人在做决策时都会考虑外部的客观因素，却很容易忽视自己内心的想法。某些看法可能从某方面来看是有意义的，但这并不意味着你内心也这样想。对于自己内心的想法一定要坦诚。

从哪里来、现在在哪里和正向哪里发展，这些都是我们要面对的现实。要敢于承认自己的想法和感受，客观地评估自己所面临的挑战。你要放弃什么才能得到自己真正想要的东西？

一个人在真正采取行动前总会犹豫不决、退缩不前，甚至出工不出力。在行动与创新方面，很多聪明的想法和完备的计划都未尽其功，只因为他们忘记了：只要你倾尽全力推动一件事情，上帝也会助你一臂之力。你动起来后，就自然会得到天助，而如果你不动，自然也就什么都没有。只要你下定决心，就会有种种意料不到的好运与巧合，种种有形无形的助力会如洪川巨浪般不绝而至！

-------------------默瑞

如果你知道自己应该做什么，而且唯一的阻碍就是恐惧，那么就只管去做，什么都不怕。在做出决定之前你永远都不知道全部的答案。没有什么事情是绝对的，每件事在一定程度上来说都是冒险。即使静止不动也是一种冒险，因为，静止不动也是有机会成本的。即使你不做决定，这也是一种决定。没有基于两者间的选择。

通常，我们会被自己的恐惧弄得不知所措---对未知事物的恐惧、对错误决策的恐惧、对他人评论的恐惧。因此，我们什么都不敢做，希望问题能自行消失。在内心里，我们知道自己应该做些什么，但就是被恐惧感拖住了脚步。并不是我们不知道该怎么做，而是缺乏做事的勇气。在我们的脑海中，会浮现出做错决策后的所有可怕场景，这就是你为自己不做决策而找到借口。我的一个朋友把这称作“分析瘫痪”。有些时候，你必须停止思考，命令自己的身体采取实际行动。一旦你开始行动，惯性会引导你继续前进。你只需迈出第一步。一些人称这一步为“信念的飞跃”，而我只叫它“飞跃”----决定采取实际行动的飞跃。不管你是否害怕，行动都是最重要的。就在那个瞬间，由思考和感觉引发的不安转化成了行动的动力。

等到“最佳”时机再行动并不是所有时候都适用。在某些情况下，如果等的时间太长，就会失去机会。诺曼底登陆日可能是第二次世界大战中最有决定意义的日子。但艾森豪威尔将军差点错过，因为他无法确定最佳进攻时机。最后，他说：“不论天气怎样，我们必须行动了。再继续等下去只会更危险。所以，动手吧。”由于这个决策，诺曼底登陆就成了第二次世界大战的重要转折点。如果等最佳时机再行动，那你可能就要永远等下去了。

有时事情本身并没有什么特殊的重要性，是我们认为它很重要它才变得重要起来。我们生活中所发生的一些事情可能会是柄双刃剑。这些事情可能对我们有利，也可能有害，那就要看我们怎样去诠释了，几乎每件事都是我们诠释的结果。

有时，我们在工作或人际关系中会过于匆忙地做出一些决策，而事实上当时的情形并没有紧急到必须立刻做出决策的地步。我们有时会因为不喜欢自己所处的情势而失去耐心，觉得再也无法忍受，认为自己必须马上做出决策。比如工作中出现了问题，我们可能会往坏处想，设想自己会被解雇、调职或降职，然后我们就觉得必须要尽快另做打算，并尽快做出决策。

有时在人际关系中发生了一些意想不到的事情，我们也会往最坏处想。我们会设想他人不再爱自己了，或者正要离自己而去。我们会毫无根据地产生怀疑并错误地指责别人。事实上，如果我们没有得到足够的信息就过早地做出决策，就会引起本不存在的问题，使自己陷入一种比原来更糟糕的境地。如果你一遇到问题就辞职或与他人断绝往来，那么你将会永远失业，成为一个孤家寡人。有时，我们的最佳做法就是保持冷静并静观其变。

有些事情，我们并不能立即就知道它们对我们是有利还是有害。

有些事情现在对你来说可能是坏事，但不久以后也可能会变成好事。有些时候，事情的重要性要经过一段时间，当我们了解了全部真相以后才会显现出来。据说，时间可以治愈一切创伤。之所以这样说，大概是因为经过时间的流逝，我们才能够理解当初无法理解的事情。时间会让所有的碎片一片片拼合起来。所以说如果当前事态算不上真正的危机，那就不要急于采取行动，这是很重要的。

可以让你的家人和朋友来帮你验证事实。当你认为事态紧急，必须尽快做出决策的时候，不妨问问你的密友和家人，看看他们的想法是否和你一致。记住，他们是你生活中的反光镜或回音壁。不论我们的行为理智与否，他们都会给我们反馈。但是要记住，选择征询意见的对象时要小心------只去找那些你所信任的人和最关心最在乎你的人。千万不要向“狐狸”型的人寻求建议。

记住，如果你的决策太过匆忙，你就有可能因为急于脱身而不能争取到最佳的解决方案。到最后，这会使你非常沮丧，因为你可能是判断正确而行动错误。你可能又想让自己尽快脱离现在的这种情况。你会被“这山望着那山高”综合症苦苦折磨，而不能静下心来很好地利用你周围的环境。

有时，你可能需要深入挖掘，从当前的形势中获得尽可能多的信息，不论这种形式看起来有多糟糕。这有助于形成你的个性和原则，并使你有责任感。同时，当你深入全面地了解了当前形势后，转机也许就会随之而来。记住，不论形式有多么艰难，总有一些东西值得你去了解。但你必须去寻找，它可能就在碎石下面，一定要有耐心。

最近这几周，也许是工作太忙碌了，总记不得今天星期几了，刚周一，就感觉好像周五；在过两个月，2008年就来了。

去年的这个时候，外婆去世了。今年的这个冬天，家里亲人又出事了。唉。。。。这个季节总是这么不招我喜欢；总是在这个时候，会碰到不顺心的事情。

这本书中写到：生活中没有不可摆脱的困境，只是你要做出艰难的抉择。

   我们这代人最伟大的发现就是，人们可以通过改变态度来改变自己的一生。

                                        -------------------------威廉-詹姆斯

生活中，我们经常要面对看起来似乎没有正确答案的难题，不知该如何选择。但在这种紧要关头，我们却不得不马上做出选择，没有时间前思后想。这时候，结果往往取决于我们对情况的反应，而不是情况本身。

生活中并没有多少事情是我们真正无法控制的。不论遇到什么事情，我们都能够影响其结果，即使这种影响微乎其微。有些事情看似会使我们的生活完全陷入困境，但其影响究竟能有多大，最终还是取决于我们自己。我们所做的选择决定着最终的结果。

我们不能控制事情的发生，但可以控制自己的反应。

最危险和令人恐惧的环境本身并不足以击败我们；环境必须和我们自身的因素结合起来，才能打垮我们。正是我们对那些环境的反应决定了我们的命运。学会正确地面对生活中的任何情况，你就能够扭转自己的命运。所以，你首先必须意识到还有其他可行的方案，然后就要下定决心实施这些方案。

没有什么东西能比你自己的行动更能改变你周围的世界。单单具有积极的精神意识是不够的，冥想、祈祷或者瑜伽也都是不够的，你必须要采取实际行动。为了改变自己的世界，你必须意识到，生活并不能控制你，是你在控制生活。你必须是起因，而不能是结果。你必须下决心让某事发生。

生命像河流一样川流不息。如果你仔细想想，就会发现自己从来没有两次踏进过同一条河流。世间万物都在不断变化，生活也一直在变化。它时而美好，时而艰难。即使你努力按照自己以往的生活方式生活，你周围的世界也在改变。即使你一动不动地站在那儿，河里的水也在不停地流淌。所以你不得不跟着改变，努力适应这个世界。

这个周末去了趟北京图书馆，紫竹院公园的银杏树叶子黄了，金灿灿的，非常好看。每次穿过这个公园，看着公园的景色，总会让人的心情变得舒展、轻松、愉快。

最近看我blog的同行来信说，我最近常怀念曾经的工作及同事；也许是我前段时间工作压力太大，想通过怀念美好的事情来给自己减压。

最近看了《士兵突击》这个电视连续剧，感触很深，人活着真好。剧中袁朗：“这里有些东西，你怕换了环境什么都没了，是吗”。许三多：“其实，其实我骨子里可笨了，每一次，换一次新的环境，我就跟死过一次似的。”

连长：“这是你的报复吗，许三多；用我原来要求你们的东西来羞辱我，让我每一分钟都感觉自己是个没用的人”；许三多：“你和我是俩回事，一个天上，一个地下，聊也聊不起来”。连长：“对，平行线永远不相交吗”。许三多：“班长走了，我伤心；七连改编，你伤心；这是咱们俩唯一像的地方”。

-----这些对话，让我想到了自己每次换新单位的心情。

决定最后结果的并不是发生了什么事情，而是我们对发生的事情所做的反应。

人们并不是根据事实，而是根据自己对事实的看法而采取行动。

                         -----------丹尼斯。魏特利

有时你可能要面对一个重大的决策，并且感觉两种选择都会导致不良后果，这时，你会处于一种进退两难的境地。在这种情况下，不要贸然行事，先要确认事实是否真如你所想像的那样。

当你努力做出一个艰难的决策时，应该静下心来考虑清楚，把自己的思想意识提升到更高的高度，这将对你大有帮助。记住，从什么角度看问题和看到什么样的问题是同等重要的。

如果你发现自己正置身于一种看起来很紧急的状况中，那么请停下来问问自己：“如果情况并不是我所看到的那样呢？”这时你的态度和行为会产生怎样的改变呢？你对事情的处理方法取决于你对当时情况的看法；你怎样同他人相处取决于你怎样看待他们的行为动机。

如果是你处于这种进退两难的局面中，你会考虑哪些因素呢？你会两害相权取其轻吗？在关键时刻，当人们都要求你马上决策时，你要先问自己两个问题：1）如果我做出的选择是正确的，结果会怎样？2）如果我选择错了，结果又会怎样？快速衡量一下各种选择的最好结果和最差结果。如果实在没有时间细细思考，你就必须依靠过去的训练、经验和直觉。毕竟，你要对自己的言行负责。这时候，你必须使自己保持冷静。

我们对事实的识别能力可能常常会被情绪波动所干扰。只有当情绪稳定、头脑清醒时，我们才能确定我们所感知的情况是否真实。所以，应该花点时间使自己静下心来，仔细想想，然后对形势进行重新评估，再采取行动。

有时，所有的选择看起来都有风险，并没有一个稳妥的选择。不论我们做什么，都有可能会出错。问题的关键在于，不论做什么，我们都必须接受这样做的结果，无论是什么样的结果。记住，你必须对自己的生活负责。日后当你回忆起当初自己所做的决定，能够无所遗憾吗？你的子女遇到同样的问题，你会告诉他们说你的做法是最正确的吗？你希望自己死后人们还记得你的所作所为吗？

当你进退两难时，鼓起勇气。首先，花点时间来确认一下事实是否真的像你所认为的那样。其次，要在有限的时间内迅速评估所有的因素。然后，你要弄清楚在做出决策前应该问自己哪几个问题。接下来，如果在有限的时间内你无法获得所有必须的信息，那就对现有信息进行分析，对于残缺的信息，要根据事实和经验做出合理的猜测。最后，根据你所受过的训练和直觉做出选择。

编写背景：

北京开始入冬了，非常不喜欢北京的冬天，非常的寒冷，到处都是光秃秃、灰溜溜的。看不到绿色的树，风刮的让人眼泪直流；寒冷的冬天，让人想冬眠，什么都不想动。刚吃完饭，洗漱完就躺在床上，一边听着音乐，一边看着这本书《正确选择，勇敢放弃》。对从中的这一章节做了读书笔记与大家分享，感兴趣的可以看看。^_^

如果你知道自己该做什么，而唯一的阻碍是恐惧，那么请你立刻采取行动。像穿越火圈一样穿越自己的恐惧。速度和冲力会使你继续前进，安全到达另一边而不被烧伤。

遇到困难，选择向谁征询意见和自己最后的决策是同样重要的。当向他人征求意见时，记住：所有人都带有自己的偏见。有时，不同的人给我们的建议是相互矛盾的。这是因为这些在我们生活中最有影响力的人为我们提供的都是他自己的观点，而这些观点都是在他们的生活经验中形成的。

我们都倾向于以过去的经验来考虑目前的状况，但过去的经验会影响我们对生活的看法，这就好像戴了有色眼镜，这些有色眼镜将我们与事情的真实状况隔绝开来。一个人说话时总是依据自己的直觉，而这种直觉来自过去的经验。

当你被生活中的某人的权威或建议触动时，别忘了，你必须进行调查，然后得出自己的结论。千万不要因为他是权威或害怕冒犯他而盲目听从他的建议。生活是你自己的，其他人并不对你的决策负责。

对于他人提出的建议要仔细考虑，最终做出决策的人应该是你自己，因为决策的结果是由你自己承担的。同时，对于任何建议都要先考虑它的来源。提出建议的人是只根据他们平时做事的方法来给你提供建议，还是站在你的立场上去考虑问题，从而提出最适合你的建议？

给你建议的人了解什么对你才是最重要的吗？他们知道他们的建议会对你的生活造成什么样的影响吗？他们考虑过多年后你会变成什么样子吗？他们是根据自己的生活经验给你提供建议的吗？对于你的其他选择方案，他们是否作过足够的考虑？他们能够很好地理解每种 选择的利弊吗？他们知道这种选择的结果吗？他们能理解你现在所处形势的严重性吗？他们了解你的实际情况吗？

闭上眼睛，静下心来，设想你自己已经采纳了某一方案。当你想像自己在具体执行这一方案时，会有怎样的“心灵感应”？想像一下你选定某一方案后的一天，从早晨醒来到晚上入睡的所有细节。你看到了什么？听到了什么？闻到了什么？设想一下你周围的人：他们是怎样的人呢？他们是吵闹无礼还是沉静睿智？他们是有责任感、有能力的人吗？他们是可以相信的人吗？他们和你有共同的兴趣爱好吗？他们尊重钦佩你吗？你尊重钦佩他们吗？然后，根据这些信息来扪心自问：对于即将作出的决策自己有什么样的感觉？相信自己的直觉，永远不要背叛你的心。

总之，要做适合自己的事情，千万不要让陈规旧习来代替你自己的独立思考。

作为1个观察者，不管什么时候你都能选择“站在”某个位置去观察：从自我，他人，或者现实环境的位置。

自我（内部人）位置

从自己本身，向外观看成或内观看。这种位置让你意识到自己感兴趣的是什么，为什么你按照自己的方式行动，以及你会对形势做出什么贡献。

他人（感情移入）位置

好比你在另一个人的心里，从他/她的角度观察问题。这种位置让你能够理解人们的反应方式。

现实环境（外部人）位置

站在外部，看你自己或其他人。这种位置给你在现实环境中理解事情的能力。

没有规定说你必须选择一种特定的观察角度，或者所有角度中的任意几个。有时候，你在危机中会变得非常惊慌失措，不能从任何角度观察。你会忽视自己的感觉，注意不到别人怎么样了，并且感觉不到整体事态如何。

在管理方面，你需要灵活，时常从上面几个角度观察。如果忽略任何一个或几个位置，你都可能行动琐碎并且不协调。于是，在形势最需要你的时候，你却失去了一部分观察的力量。

结束语：

我自己当然积累了许多真正的软件工程管理菜谱。当自我感觉不好时，我曾经欺负员工，曾经忽视他们，曾经指责他们，曾经指责我自己，曾经临阵脱逃，曾经一头雾水。这让我认识到：如果我自己不协调，就妄谈创建软件工程组织或解决软件问题。所以我把自我协调作为第一步，我希望你也这么做。

几十年前，我进入这个行业，因为我坚信计算机会成为产生一个更美好世界的重要因素。我曾经失败、退却，但我从未失去这个信念。也许我是个天真的梦想家，但我始终相信这个美好的世界是由持有同样信念的人共同创造的。不幸的是，我碰到过太多的人，他们被其他事情所驱使：个人得失、权力或者卑鄙的心灵。我不理解他们，我和他们也相处不好，我认为他们伤害了这个行业。如果是这样，传道也没有意义，因为他们一定能感觉到我的书不是为他们所写，并且他们很久以前就读过本页。

每天，我都不止一次地意识到，我外在和内在的生活是如何建立在他人劳动的基础之上，他们有的还活着，有的已经不在这个世界上了；我也意识到我必须一心一意地努力，以回报我所接受的一切恩泽。当我想到我借用了别人太多的成果时，我的内心就会因为这种痛苦而不再平静。---------阿尔伯特.爱因斯坦

这是一个小测试。这段话和你对天才爱因斯坦的想像相符吗？你能想到爱因斯坦对别人劳动的感激之情如此强烈吗？

管理者一个非常重要的任务，就是创建并培养一个有适应能力的团队。没有这样的团队，任何一个软件组织都无法建立驾驭自如型文化，或者超越未雨绸缪文化。

第18章 为什么是团队？

当一组人共同执行某个设计时，他们和一个管弦乐队很相似，但绝不是团队。对一个真正的团队来说，要么有一个带着鞭子的驱策者，要么有一个对立的团队存在。在管弦乐队中，每个演奏员-----（工人）都在诠释-----（工作）----同一个乐谱------（设计）-----并且演奏各自的乐器----（应用专门技术）------作为专家在需要他们的舞台上表演。

                                ---------------------大卫.派

Ø         趋于完美的团队

最容易看到团队影响质量的地方之一就是侦错团队。他们的任务是负责找到发生错误的位置，防止错误报告中的问题不断循环地出现并且找人解决它们。这些没完没了的问题最常在反复无常型组织中出现，在这些组织中，管理者经常以建立更有效的侦错团队来达到立竿见影的效果。

1） 各种各样的眼睛

要建立一个有效的侦错团队，你首先要做的是选择多样化的成员。多样化对侦错团队来说异常关键------多样的经验、组织中的关系，特别是多样的思维模式。

2） 责任之旅

l         有了多样化的团队后，管理者的下一个任务就是把所有的成员召集到一个房间里，寻找一段独立部分中的错误。

l         在面临危机时，成立侦错团队是一个非常有效的管理手段。

l         把人们集中在一个房间内处理问题，能激发希望和兴奋感，另外，这种情感可以感染整个组织。

3） 平行和“比较”

l         有时，减少侦错时间是非常重要的。

l         “看谁先找到”这样一种适度而友好的竞争被证明具有一定的激励作用，只要它不失控。我把这个方法称之为“竞合”，意思是“竞争的合作”。

l         很容易就能指出各种秉性的人对待“竞合”的态度。团队建立者们会抵制该做法，因为他们害怕团队一旦失败会很尴尬。组织者会担心两个团队致力于同一个问题所导致的效率问题。展望者有时会认为应该让最好的团队独自去解决问题。可是，到了麻烦解决者这儿，他们会非常喜欢这个办法，因为这在工作之外还带来一种做游戏的感觉。

Ø         技术评审团队

纠错过程的一个部分就是选择一个方案。另一个部分就是对每一个提出的方案进行评审，以防止方案实施时出现大的副作用。

1）错误预防

在纠错过程中，最大的失败往往来自解决方案的副作用，或者解决其他问题时造成的新错误。

2）过程改进

l         评审通过直接发现错误来实现。测试则通过跟踪运行失败后面的错误来实现。两者都用于改进产品，但评审还用于改进过程。

l         评审的过程本身也是个学习的过程。管理者还可以利用评审来改进评审之外的过程。

l         一旦感受到技术评审的好处，评审时间的安排就变得很重要了。较迟的评审会让你有更多的机会找到目前为止发生的错误，也能找到更多的从前评审中的错误。另一方面，较迟的评审使找到错误的根源变得困难。而早期的评审能够提高这种识别能力，这也正是评审的真正利益所在。因此，管理者可以通过尽早举行的评审会来影响产品和流程的质量。

l         有的管理者通过指责评审团队来为继续这个明显缺陷的产品找理由。这是个很严重的错误。评审团队的成员们是管理者而不仅仅是消息的来源。管理者的职责是要听到信息而不是杀死报信的人。

3） 减少不确定性

l         技术评审最引人注目的效能（当与精心设计的机器测试一起应用时）就是它减少不确定性的方式。

l         对管理能力来说更重要的是，评审能够减少质量的不确定性和因此需要的测试时间。

l         评审是测试的一种形式。评审和其他测试一前一后地应用，能够产生缺陷的系统，并且在项目结束的时候减少机器测试的时间。

l         更微妙的变化是，当代码评审的质量提高时，产品的不确定性降低了。测试时间不确定性的降低意味着项目的测试阶段更容易管理了。带到系统测试中的错误数量的减少意味着测试时间变得更容易预测了，这又表明了更好的可管理性。

第19章 成长的团队

1）可重复使用的工作单位

一旦我们设计了可用、可靠、并且可重复使用的模型集合时，我们就能够降低成本，提升品质，并且提高软件研发的可预测性。

2）维护团队

l         关于可重复使用团队的最强烈的观点之一，就是它们已经以维护团队的形式遍布于组织之中了。不幸的是，许多管理者并没有注意到表现好的维护团队，他们恰恰就是最能被重复使用的团队。

l         通过使用维护团队，组织能确保重要系统不会因为某个人的离去而变得抵抗力下降。

3）通过改进团队流程进行管理

l         通过改进团队流程，个人的进步过程能被拓展至管理中。这个办法是建立在多维共同创造的思想上的：

l         建立团队并培训他们互相吸取优点的技巧。

l         分析表现最好的团队和个人，弄清楚表现好的原因。

l         发展培训和技术评审系统，传播这些优秀的过程。

第21章          团队的启动和终止

直至面临灾难之前，没人能真正了解自己；只有在危机时刻，我们才会知道自己真正的身份；许多人一生都认为自己很强，但实际上，他只是很安全罢了。---西德尼.哈里斯

l         管理者在团队方面的任务是在需要的时候建立团队，它能有效运行时就放手让它发展，否则，终止该团队。

l         在危机时刻成立团队不是件普通的任务。当整个组织一片沮丧时，你可能需要一个有经验的推动者参加团队的第一次会议。组建团队时必须确保团队每一分子有一些其独特的作用。

l         对于一个长期团队来说，在研发和维护过程中自然形成团队比在危机时刻组建团队要好。管理研发团队的窍门不是项目一结束就解散它们。

l         现有的团队也能成为变革的障碍。他们认为成立新的任务解决团队会破坏他们现有的挤在一起的状态，或者害怕别人指责他们的工作没有做好。

l         如果管理者放手让团队去发挥，运转良好的团队就会成为他最有价值的资产。真正的团队比一般的管理者要强壮得多，不太可能被高层管理人员吓倒。团队的观点更有分量。

l         项目落后的时候，真正的团队不会慌乱。那些自己乱了阵脚，但却不愿意看到团队保持镇静的管理者们经常要把他的慌乱传染给团队。然而，一个经验丰富的团队通常会同化这位经理的不协调，镇定地工作。

l         一个突然插入团队日程的外部任务，会干扰团队的其他工作。团队可以通过任命专员的方式来解决这个问题，比如专门为客户和高层做演示说明的人。总之，团队在设计和实现任务优先级别时表现很好。

l         团队不可能自行解决每个问题。有时候某成员不能与他人合作因而必须离开。作为管理者的工作是进行干涉并且改变团队的组成。

l         团队成功的最大障碍来自某位个体的态度：“因为这是我的，我不容别人染指，甚至看都不能看一眼。”或者“这不是我的主意，所以不可能是最好的主意。”这种封闭的态度对软件工程来说简直就是灾难。因此，坚决不能允许。如果你决心改变这种态度，典型的方法是换人。不是每个人都适合软件组织的。

l         有时团队因为无法识别的原因，或某几个人的原因而丧失功能。这时，你应当介入并在警告无效后解散该团队。

l         一旦管理者成立了一个团队，他们就会自我生存，并可能在需要变革的时候很难被解散。因此，避免成立一个当没有作用时你很难解散的团队。当你创建了临时团队时，给他们一定的时限，时限结束后让他们自己证明继续存在的理由。

l         看起来失去功能的团队也许会有你料想不到的其他功能。在解散他们之前，考虑他们其他的用处。

        当看到这本书的第20章《在团队的环境下管理》，渐渐领悟了书中说的：管理是个很高尚的职业。但这个职业到底有多高尚，也许在将来的测试管理实践中会明白吧。^_^

第20章 在团队的环境下管理

1） 管理者在以团队为基础的组织中的角色

•  授权
•  控制
• 与组织中的其他部门协调

2） 指派工作

• 挑战
• 清晰
• 提供支持

             指派任务中的错误

            满足不同秉性的不同需求是很难的事情，但作为管理者，你必须以能够满足一些普遍需求的方式行动：

• “无论你多么力求清晰，你还是会被误解。你必须随时准备回答问题并且永远保持耐性，无论问题多么愚蠢。”
• “你必须准备好使用别人喜欢的沟通方式，因为他们根据你说的话画一个图给你看，或者用你画给他们的图中的字眼说话。”
• “无论你做了多少工作，你都会犯错误。承认自己的错误并改正。”
•  “你必须听他们的牢骚，不能带有自我保护的意识或者个人好恶。人们可能产生受挫感，工作过度，对你的要求感到迷惑不解，急于赶上进度，互相保护，并且因为你没有倾听他们的诉说而愤怒。当他们结束抱怨时，你一定要轻轻地拍拍他们的肩，让他们进入解决问题的模式中，并准备做一些妥协。”

        如果你做到了上述几点，你就会在指派别人任务时有一些小的成功，并且能够看到他们真正在做你所指派的任务。但你不能放松太长时间，因为他们一旦开始工作，就可能偏离轨道，迫使你使出一些控制手段。

3） 控制

4） 团队需要干涉时，告诉他们

       管理者是否干涉团队事务必须以团队的当前表现为基础，而不是以管理者个人的感觉为基础。下面是一些你能观察到的运转良好的团队的例子：

• 运转良好的团队确保每个成员都参与决策
• 团队成员互相接触，因此他们能获得有关各自决定的信息。即使没有特别的决定要说明，也要保持接触。
• 每个成员都感觉到有贡献的机会。
• 队员们很团结。
• 与团结的必要性紧密联系的，就是团队对自己工作的良好感觉。
• 团队很有趣
• 团队成员互相依赖对方的能力，他们都在做着对团队最有利的事。
• 队员们小心地说话以确保每个人都能理解。
• 每个成员都感到自己有力量并且有用处，但不是根据他们对团队的贡献比例来确定的。
• 队员们表达他们真正的感觉和想法。

5） 为了团队的利益而干涉

       当然，你不会因为一件单一的事故而启动干涉。相反，你启动干涉状态是为了警戒其他迹象。如果其他的事故促使你干涉，你要把它重新转换为团队建设和解决团队问题的机会。

6） 运转良好的团队中的嫉妒

       看了上面列出的好团队的特征之后，我们就能理解为什么管理者嫉妒他们最好的团队了。治疗这种嫉妒的方法是对它重新取景。当感觉到嫉妒的第一次刺痛时，你最好按照我在CompuServe的同事Mark Weisz的建议来做：

1.     小胜凭智，大胜靠德；认真做事，诚信做人。

2.     一个人的快乐，不是因为他拥有得多，而是因为他计较得少。

3.     人生最大的成就是从失败中站起来。

4.     成功从简单的重复开始。

5.     磨练越大，福气越大。

6.      知道不等于得到。

7.     有信心不一定会赢，没有信心一定会输；有行动不一定会成功，没有行动一定会失败。

8.     从最不满意的客户身上可以学得最多。

9.     很多时候往往我们并不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上。

10.   鱼，不一定是大的吃小的，有时是快的吃慢的。

11.   铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪都有饭吃。

12.   如果所有的人都站在一边，那一定不是好事。

13.   听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。

14.   胆怯离你越近，胜利会离你越远。

15.   骄傲的后面是毁灭，狂妄的后面是堕落。为了放射自己的光，无需吹熄别人的灯。

16.   昨天的辉煌和经验可能是明天成功的障碍。

17.   不要问公司为我们做了什么，先问问我们为公司做了什么。

18.   努力发现别人的优点，是获得别人信赖的第一步。

19.   脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。

20.   为自己的缺点和错误找借口的人永远不会进步。

21.   一个只会问为何做错事而不会问如何做对事的人，不是一个好的管理者。

22.   可以越级关怀，但不可以越级管理。

23.   房子上面漏雨，只有下面的人才知道。

24.   善于发现人才，团结人，使用人，是领导者成熟的主要标志之一。

25.   看不出问题，就是最大的问题。

26.   机遇，要在来临前把握；隐患，要在爆发前铲除；竞争，应从设计时开始。

27.   知识本身没有力量，只有化为行动，才有力量。

28.   经验和教训，都是人生的资本。

29.  只要思想不滑坡，办法总比问题多。

30.  只为成功找方法，不为失败找理由。

31. 想过成功，想过失败，但我从未想过要放弃

      本篇前言中休.弥恩斯（Hugh Mearns）说的这句话：“要保持天性中的善良…..不管你发现什么……生活不是你创造的，所以不管生活怎样对待你，都不是你的过错；所以，也不要去指责别人。”让我思考了很久。

                                                           第12章 从不协调之中解脱

采用的方法

1、强制戒掉

2、惩罚

       上层管理者可能批评中层管理者滥用经理权力。当然，在这种情况下，决不应滥用惩罚，否则会导致反抗，从而使效果适得其反。滥用惩罚只会进一步增强这种滥用的模式，让滥用者的行为变本加厉。滥用者只会努力避免在下一次被抓，所以他私下还会滥用权力，并会威胁员工不要告状。

3、救援

4、互相依赖或者共同沉溺

                                                          第13章 终结安抚之瘾

安抚型组织表现

1、戴明的第八点

       许多人，尤其是管理岗位上的人，根本不了解他的工作应该是什么，也不了解什么是对的或错的。他们甚至不知道怎样发现什么是对的。许多人害怕问问题，或者做一件具体的事。

2、安抚研发人员

3、安抚维护人员

 减少安抚的吸引力

1、不安抚绝对不等于指责

        赞扬不宜太多，以免降低赞扬的价值，而且钝化对不满的敏感。让他们琢磨不透你是要表扬还是批评，这种猜测使他们努力工作。

        当某人试图提出改进意见并未被听取时-----把他打回原处并且说：“干你的活吧，思考是我的事”他就永不会带着新的想法再回到你这儿。更糟的是，给他一个模糊的回答：“我会支持你的。”（支持通常不会出现），这通常会挫伤该员工的积极性。

2、用选择防止安抚

         为了阻止安抚行为，给客户提供可选择的服务。

                                                            第14章 停止指责

指责型的组织表现

1、指责的诱惑

2、你的动机是什么？

3、用指责进行报复

4、方法论的魔力

把批评当作信息

          在非例行公事型文化模式中，系统的设计、研发和维护时非常有创造性的工作，需要具有创造力的员工。正如意大利导演费德里克.费里尼那句广为流传的话：“对一个创造型的人来说，批评极其危险。一个富有创造力的人需要认同的氛围。就像战士。他们需要酩酊大醉，需要被称赞，他们相信自己所做的任何事情。”

          如果你是个软件工程管理者，当员工犯错误时，除了指责之外，你还会做些什么？你可能相信指责是惟一的办法。如果这样的话，难道不是说，你恰恰就是一个需要治疗的“瘾君子”吗？

抑止指责的方法

1、开诚布公

2、保持开放的系统

3、接触

 小结：

1) 用信息代替指责，会大幅增加软件工程管理的质量，特别是那些指责成瘾的组织。

2)  管理者必须学会提供必要的带有修正功能的反馈信息给员工，才能在根除指责行为的同时，提升软件产品。

3)  面对指责时，管理者最容易犯错误的方式就是反唇相讥。指责促使人们设法避免被指责。

4)  当程序员因为错误而受到指责时，他们竭尽全力掩盖错误或者推诿给别人。绝大多数发生在研发和测试之间的持续冲突，都是对充斥着指责氛围的必然反应。

5)  当被指责时，我们通常有两种痛苦：指责的痛苦---因为感觉被审判和不足而痛苦，还有承认的痛苦---代价是获得新的信息。

                                                         第15章 重在参与

        一个测试你管理风格的好办法就是看看是否有员工这样评价你：“她/他处理了许多我造成的麻烦，但她/他乐于这么做。”

        喜欢处理别人的麻烦行为源于参与意识：真心与人交往。然而不幸的是，在指责型和安抚型组织中，管理者试图通过一种管理模式，使员工感觉好似并没有被管理。但他们的处事风格决定他们无法使员工参与进来。

安抚型

      对于习惯于安抚的人来说，不愿意驱使别人的习惯根深蒂固，并且表现的方式也各不相同。

指责型

1、通过规则指责

2、指责懒惰的员工

超级有理型

       超级有理的管理者避免任何形式的接触，甚至包括与自己接触。

不相关型

       不相关的管理者的处事风格是与现实隔绝，因此在组织环境中有自我正确的倾向。

                                                    第17章 提供信息的反馈

       如果一个管理者要协调地进行控制，他与人交往中的每个动作都必须能够平衡自我、他人和现实环境。

反馈

概念：你可能没有，但却能发现它的用处，并且能用任何适合你的方式应用的信息。

这是一种为增进人与人之间的关系和组织发展提供最好机会的反馈。

 发出者法则

无论是协调还是不协调的反馈，都符合发出者法则：

无论表面是什么样子，反馈信息总是指有关提供者，而不是接收者的事情。

 反馈的形式

1） 语言要准确

2） 信任------当你赋予某人技术挑战时，无论你用什么字眼，你都是在给出反馈。你在告诉他们你信任他们，信任，是最好的鼓励。当别人信任你时，你会尽你的所能不让他失望。相反，当别人不信任你时，你在行动之前会有一点负罪感：为什么要给自己惹麻烦呢？

3） 自由

4） 人们能记住什么---------人们对反馈信息能记住多少？可以通过如下几种方式促进沟通：1.用对方类型的语言说话，你能很快地制造和睦的氛围。2.用对方的类型倾听，你可以很快地知道他被什么困扰着。3.了解对方的类型有助于设定能使双方满意的目标。4.了解对方的类型能够有效地介入和干涉对方的工作。

5） 模仿你想要的行为

   “我不听原因，原因通常就是别人不得不说的话”-------伊丽莎白.加斯克尔

     洛加尼斯的话很值得借鉴，他是1984和1988两届奥运会的跳水金牌得主，是世上从未有过的一个完美的跳水运动员。他在一次电视采访中说：

     我真的是个完美主义者，但这也是有些讽刺意味的。为了完美，我必须允许一点不完美。比如：在跳水中，在跳板的末端，有一个点，叫“可爱点”，我总是不能完美地踏到它，有时候靠后，有时候又过了。但裁判们并不知道。我不得不全力应对任何一次起跳以后的事。我不能还想着跳板。我必须面对眼前的问题。我必须足够地放松，这样才能找到记忆中如何做动作的线索。这是我为什么训练刻苦的原因-----不仅仅是要做对，而且要在任何错误的条件下也要做对。

     如果你有完美主义者倾向，注意洛加尼斯这段话中重新取景的句子：“我不得不全力应对任何一次起跳以后的事。”用协调的术语来说就是：“我接受了现实环境（跳板）和他人（裁判）并且只能这样，这并不是我想要的完美。我接受世界上的不完美，而且练习应对任何可能不完美的情况。”用管理的术语来说则是：“作为负责控制的人，对付世界上的不完美是我的职责，如果这个世界完美了，我就会失业。”

这本书是我在北图借书时看见的，作者是 [ 美 ] 杰拉尔德 . 温伯格，很喜欢他写的书，看后很受启发，感触很深，很喜欢书面的标题“纪念作者与计算机四十年的恋爱史”；让我觉的，做了三年的测试工作了，对测试这个职业，我是又爱又恨。

最近一段时间都很忙，在做一个网站的第三方测试，所以我的 BLOG 都没有更新，我不是不继续写了，是没有时间。感谢同行都很喜欢这个 BLOG ，今天和大家来分享我读这本书的笔记。

第 1 章 为什么协调性对管理如此重要

一、知与行

一个管理者需要执行如下活动：

1.         规划

2.         观测实际发生的重要事件

3.         比较观测结果与规划，找出差异

4.         采取行动，使事实与规划更相符

高效的管理者必须知道该做什么，并使他们的行动与之一致。

管理者完全知道应该干什么，可偏偏就是无能为力的表现情况如下：

1.         管理者明知道要按时完成项目已经全无可能，却不愿意向上级承认，以至于不能及时更改计划或方法。

2.         明知道要给已经拖后的项目增加人员只会使进度更落后，也不能忍受无计可施。

3.         明知道对别人叫喊只会使情况�