中层管理者的终结——人人皆领导
过去我曾谈到过精简公司的管理者。那么，如果运营一家根本没有管理者的公司，情况又如何呢？
在我看来，企业需要的是领导者——而非管理者。从上至下，每个员工都有领导的机会，从更大的组织内部的单人组织开始，我们称之为“我公司”（Me, Inc.）。每个人都应为塑造和创造自己的未来负责（当然，需要协作和一点帮助）。
那是怎样的情景呢？从领导者必须遵循的七大原则中的两条开始——信任然后授权。你知道吗，领导者通常会说“我授权给手下”——结果并没有做到？这种倾向太常见了。手下人哪怕只出现一个错误，那就像绕在你颈上并在回缩的绳索——你要么就丢掉脑袋，要么用力过猛，结果是授权变得“更少”，而不是发展为“更多”。
我跟自己的领导搭档——鱼缸公司（Fishbowl）总裁玛丽·米歇尔·斯科特（Mary Michelle Scott）一起，以全局和高瞻的角度看待我们想要达成的目标，从公司的高层开始。然后我们把各部门的负责人（有3对）叫进来说，“这是我们在考虑的东西。我们认为是时候开拓加拿大、英国和南非市场。”
我们把这块大蛋糕交给了这些部门负责人。他们琢磨了一段时间后出现了两种结果：1）他们不喜欢它（一般会附上一个相反的提议），2）提出他们认为可以着手实现目标的多种方式。这些负责人是领导者，在战略形成上发挥着核心作用。接着他们共同创造并设定战略，每日实施战略部署。
是的，领导和管理之间仅一线之隔——但我坚持认为，两者之间也存在着巨大差异。我们的做法令团队和领导者获得自主权，但也相互依存。他们很聪明。所有意见都获得了听取。我们选定“最佳”想法，无论它来自谁，而大多数时候，我们真的忘记是谁提出了这个想法。没有人会去担心“荣耀”，因为作为一个团队，所有人都会获益。他们拿出了更好的答案，比我们希望靠自己实现的答案更好。
部门负责人每天并不“管理”。他们只是每周以负责人的身份开一次会议。通过这个会议来决定战略的展开。我们放手让负责人去做——然后他们放手给团队，团队放手给每天实施战略的个人，然后他们就完成了任务（与此同时，他们继续自己的生产角色，与自己的团队并肩前进）。
这时，我们整个公司是扁平的。没有层级，每个人都在自己的管理和职责范围内领导。许多人有多余的能力，向其他队友提供帮助，或者甚至去其他部门询问自己能帮什么忙。（是的，这种事情确实有——有些时候，每天都在发生。）
虽然我的大门永远是敞开的，但我的政策很简单：“不要带着问题来找我。”在传统背景下，把自己的问题抛给领导者或管理者，这太诱人了。我跟他们说，“除非你已经找到了最好的解决方案，或归纳了一套最好的可能的解决方案，否则不要带着你的问题来找我。你有没有跟队友提过这个问题？他们怎么说？”
很少有人需要来找我，但当他们这么做的时候，是出于协作和分享——而不是来抱怨，也不是想要把自己的处境抛给我，让我来介入并解决。
诚然，其中有些管理因素。但我们尽量避免微管理（micromanage，译注：事无巨细地管理）的诱惑，这会让人害怕犯错，他们会不敢做些勇敢的事。
说到通过恐惧进行管理，要提到弗雷德里克·艾伦（Frederick Allen）上周的一篇文章，它探讨了科特·艾肯沃尔德（Kurt Eichenwald）在《名利场》上那篇文章，后者谈论了“员工评级”这种太过常见的做法。在这种系统中，比方说有一个10人的团队，其中2人会被评为表现优秀——7人会被评为中等——还有1人被评为不合格。
埃里卡·安德森（Erika Anderson）在她7月6日的专栏文章中也谈道：“人类与地球上几乎所有生物都相同，依靠不断地支持和消除障碍而发展成功。迫使他们受到人为和专断的限制一般是注定要失败的。”
埃里卡正确地指出，“员工评级”只是“错误管理方式”的一例——她还列举了其他错误方式，按特定比例削减每个部门的开支，以及拒绝考虑没有特定学术或经验背景的应聘者（或认为那些拥有这些的人将成为优秀的员工）这一奇怪的传统做法。我自己也曾就一话题发表过观点。
我们这种规模——或更大规模——的企业真的能够在没有管理职位的情况下存活吗？
我们都处于艰难时期，在其中工作和生活，这点毫无疑问。但这个理念对我们来说是这样的：“我们的软件公司（我们销售库存管理解决方案）正连续第五年实现超过60%的增长。在刚刚过去的6月，我们实现了本公司历史最佳单日、单周和单月业绩。对我们来说——可能对你也一样——中层管理者的概念，或是任何管理者 ——都永远不会被怀念。