企业处于管理层调整期时，如何站好队？

一、保持中立，脚踏两船都不得罪吗？

二、墙头草，那边强那边倒吗？

三、择一而终，共进退吗？

个人选择的是三，因为我认为这样更有机会；

保持中立吧，怕没有发展！

墙头草又不好做啊，东窗事发就麻烦大大。

　　想要获得你所需要的面试候选人的核心信息，以下是我从云招聘解决方案提供商Accolo CEO约翰?杨格（ John Younger）身上学到的简单但是却极其有效的面试技巧。（如果你曾经进行过很多次面试，请再想想：杨格曾经面试过成千上万人。）

　　从候选人的工作历史开始，然后继续问一些关于后续工作的事情。快速完成这个过程，不要问细节。而且也不要问跟进问题，至少现在不要问。浏览每一份工作并问三个相同的问题：

　　1. 你是怎么找到这份工作的？

　　2. 在你开始这份工作之前你喜欢这份工作中的什么东西？

　　3. 你为什么离开？

　　杨格称：“真正神奇的事情是在几分钟之后你总是能够了解到候选人的一些事情——无论是正面的还是负面的——而这些事情是用其它方法了解不到的东西”。

　　以下就是原因：

　　你是怎么找到这份工作的？

　　求职公告板、一般的帖子、在线求职网站列表和招聘会——大多数人是通过这样的方式找到他们的第一份工作的，所以这当然不是危险的事情。

　　但是如果是一个继续从普通的帖子中不断地寻找下一个工作机会的候选人，那么他或她可能没有搞清楚他或她想做什么——以及他或她想在哪里工作。他或她只是在寻找一份工作；通常情况下任何工作都可以。而且那可能意味着他或她并不是特别急于为你工作。他或她只是想找一份工作。直到其它事情出现，你提供的工作才会有用。

　　杨格说：“此外，当你在你的职业生涯中得到第三份、第四份或第五份工作的时候，如果你还没有被说服去为你之前工作过的人工作，那么这就是一个危险信号。这表明你没有建立关系、培养信任并且显示出能够让某人义无反顾地将你带入他们的组织的能力水平”。

　　从另一方面来看，被说服加入到别的公司就像是一个很好的推荐——没有推荐信的推荐。

　　在你开始这份工作之前你喜欢这份工作的什么东西？

　　参加面试的工作候选人需要适时地描述接受某一个特殊工作的更具体原因而不是“很好的机会”、“是学习这个行业的机会”或者“我职业生涯中的下一步”。

　　优秀的员工不会因为高头衔或者高薪而努力工作。他们努力工作是因为他们喜欢他们的工作环境，喜欢他们所做的事情。（头衔和薪水就像是满足蛋糕外的那层酥皮。）

　　这意味着他们知道他们能够健康成长的环境，他们知道能够激励并挑战他们的工作类型——而且他们不但能够描述，他们还会积极地寻找。

　　你为什么离开？

　　有时候人们会因为更好的工作机会而离开，有时候人们会因为更多的薪酬而离开。

　　然而，往往他们离开的原因是雇主过于苛刻。或者因为员工和他或她的老板相处不好。或者是因为员工和他或她的同事相处不好。

　　当这样的事情发生了，不要急于做出判断。抵 制想要问更多细节的诱惑。坚持跟进。坚持问这三个问题的节奏。这自然会使候选人更开放和坦诚。

　　在这个过程中，很多候选人会描述一些与管理者或与其它员工之间产生分歧或者需要承担责任的问题——一些他们无论如何都不会分享的事情。

　　然后继续跟进你关心的模式。

　　杨格说：“这是一种快速了解候选人的团队合作意识和责任感的方法。一些人永远不愿意承担责任，总是把问题看作是其他人的问题。而且一些候选人总是和他们的老板之间存在问题——这就意味着他们在与你相处的时候也会有问题”。

　　关于奖金的问题：

　　你曾经聘用过多少人，你是在哪里找到他们的？

　　比如说你正面试一个应聘领导职位的候选人。你想要知道他们的直接汇报人对他们有什么看法吗？

　　不要只是寻找其他人介绍的候选人，也要寻找那些把员工带入他们的组织的候选人。

　　杨格称：“优秀的员工会不遗余力地设法与优秀的领导一起工作。如果你强硬但是很公平，而且你对待别人很好，他们会不遗余力地与你一起工作。员工们换工作只是为了能为你工作的事实对于你的领导能力和人际交往能力来说意义重大”。

　　转自商业英才网

坐拥半壁江山的明星CEO们和我们一样，一天只有24个小时，每天被会议、项目追着跑，电话、E-mail没有停过，但他们却有办法气定神闲地回家吃晚饭、陪家人，常常绕着地球飞也一样神采奕奕，日理万机之余还能讲求工作与生活平衡。

秘诀1：一日之计在于晨

高效CEO几乎都有早起的好习惯。星巴克总裁舒尔茨、法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩、美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)都是5点多就起床，思考、看报、听各地的业务简报，然后在电话蜂拥而来之前进入办公室处理业务，因为这样不受打扰，思考与工作都能事半功倍。

太平洋投资管理公司的投资长葛洛斯甚至每天4点半就起床，不到6点就进办公室，这样，身处美国西岸的他才能及早接收当天东岸上午8点半（西岸5点半）宣布的种种经济指标，早一步拟定投资策略。正因为他们早起，更早开始、更有效率地工作，所以多半可以在七八点就回家休息。

清晨的黄金时光除了掌握工作先机，也要摄取高纤维食物。美国宝洁总裁赖夫雷就特别强调饮食对工作绩效的重要，他的早餐包括一杯蔬果汁、半个培果面包以及一杯优格。有异曲同工之妙的是刚卸下美联储主席重任的格林斯潘，他的早餐是一碗燕麦粥和一杯无糖咖啡。

秘诀2：动静相宜

跟多数忙碌的上班族不同，明星CEO们再忙也会抽时间运动，且静下来可以独处。
每天上午8点半到10点，葛洛斯都抛下紧迫逼人的数字与投资，到办公室对街的健康俱乐部做瑜珈。这是他的"天堂"，远离噪音、办公室、交易以及布隆伯格信息网上的种种数字，"脑中一些重要的灯泡会突然亮起来，这是我一天中最珍贵的时光。"有许多好点子就是在这个天堂时间、葛洛斯的倒立瑜珈动作间浮现。只要有心，随时随地都可以运动。

高盛证券的总裁鲍尔森到中国出差时，就选择了6点钟可以抵达的班机，到饭店后，直奔健身房，运动完再开始工作。第2天早晨，一样先到健身房报到。

除了动，CEO们也讲求独处、思考的时间。法国雷诺与日本日产汽车的CEO戈恩要求秘书不要在8点以前排会议，好让他静下来独处。

秘诀3：一定要休息

有趣的是，许多上班族被工作逼得加班不停、无法休假，这些高级主管却强调，一定要挪出时间休息，做点有趣的事。

即使是在高竞争压力的汽车业工作，戈恩也不把工作带回家。回家就是休息充电，跟孩子们玩，周末也不例外。而且他发现，藉此可以跟工作上面临的问题有一点距离，星期一回去上班后，反而把问题看得更清楚，更能迎刃而解。Google的副总裁梅尔每周五都是6点就下班，然后到旧金山玩耍，每4个月更要大休一次。星巴克咖啡的舒尔茨每7个星期就旅行一趟，尽情吸收不同世界的精华。

美国宝洁家品(Procter & Gamble)总裁赖夫雷(A.G. Lafley)说：我过去只是着重抓紧时间。我现在已经知道如何保持充沛的精力。我早晨5点至5点半之间起床。然后健身，在6:30 或 7点坐到办公桌前，开始努力工作，直到晚上7点，然后回家，和妻子休息一会儿，接着回去工作。就这样每天连轴转。现在我每工作一个小时或一个半小时之后，就要休息一会儿，出去转转，或者与别人聊聊天。大约用5分钟或者15分钟充电。就像运动员进行间隔训练一样。

秘诀4：分秒必较

惬意地休息，有效率地管理时间。

星巴克咖啡在全球每5个小时就开一家分店，舒尔茨用全球时区来做时间管理区隔：清早与上午，他专注欧洲的事务；接下来的时间留给美国业务；晚上就和亚洲通讯联系。戈恩每个月都要飞日本与法国一次，每个月的第一周在巴黎、第三周在日本。因为时间有限，他规定每个会议都不能超过一个半小时，一半时间报告、一半时间讨论。高盛的鲍尔森也以掌握时间精准而闻名。如果晚上有应酬，要在6点半开始，8点半以前结束。这样他才能10点就?床睡觉，第二天早上5点半起床运动。

秘诀5：善用电子产品

他们的生活这么忙碌，企业要与时精进，他们会大量使用电子产品才能掌握信息与工作脉动。
多数人有他们依赖的电子配备。旅遍全球，舒尔茨的PDA手机则使用几乎在世界各地都可以通用的GoodLink收信与安排、记录各种行程。
至于北美流行、容易收发邮件的智能型手机黑莓，则是赖夫雷的必备之物。

秘诀6：始终要回归人性

不论这些企业精英们的生活再怎么有效率、再怎么讲求秩序、科技再怎么进步，他们还是强调，一切要以人为本，讲求人性。

赖夫雷在办公室摆了造型奇特有趣、甚至是粉红色、黄绿色的座椅，希望人们愿意进来多走走聊聊，不要觉得那么不可亲近。舒尔茨跟各国分公司联系时，除了问业绩，也记得恭喜对方，因为这些人际间的对话是很重要的。高盛的鲍尔森则亲自打电话给60来个CEO朋友贺年，虽然煞费多时，"但是感觉棒极了！"

　　职业化观念最早出现在二战前的美国，职业化是和工业革 命后专业化的分工联系在一起的。国外对于职业化最权威的定义来自美国学者E·格林伍德 。他认为，员工的职业化主要指员工从原先非职业化状态转化为职业化状态的历程和途径，它是以事为中心，以完成工作为目的，以人来适应工作的过程。即员工能把组织交给自己的岗位职责，专业性地完成到最佳，自觉追求最高绩效。

　　国内对职业化的研究起步较晚，很多都是借鉴了国外的说法。如“职业化就是专业化或者专业化（Professionalism）。它是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事，使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。” “职业化”就是职业的基本属性演变、发展成一种趋势或倾向，甚至使原本不存在或不明显的属性发展成为新的性质或进化为新的状态。职业化实质上是一个“职业需求”集约化的过程，具体说来是职业素养、职业行为和职业技能三方面需求集约化的过程 。

　　综合国内外关于职业化的研究，笔者认为，职业化是一个人获得职业技能，形成职业行为，塑造职业素养的过程，其终极目标在于提高个人的劳动生产率，实现企业成本—收益的最大化。在实践中，职业化不仅仅表现为标准化、规范化、制度化，也体现为企业员工的理性化和自主化，是实现“事”与“人”协调一致的状态。职业化是个角色化的过程。就像扮演一个角色，你的思维方式、言行举止必须符合这个角色的要求，按照角色的要求去做。每一个人都会选择一种职业，一旦你进入此职业，意味着你愿意成为此职业中的一员，同意按照这个角色的标准去思想和生活。这个角色的大部分标准是事先设定的，如果你选择了，你就必须接受。如果你不想成为一个职业的人，你就不必选择进入职场，或者你选择你愿意接受标准的那个职业。文章开头提到的关于着装问题，就反应了员工对职业标准的不接受，所以不执行。

　　职业化的内涵可以界定为三个方面：职业技能、职业行为、职业素养。说到底，职业的本质是负责。为了能完成企业赋予你的职责，你必须有合适的心态（职业素养），具备合适的能力（职业技能），用合适的方式（职业行为）去达成目标。

　　职业技能是指工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力 。当然，这其中也包括职业资质。随着社会专业化程度的不断提高，职业资质已成为越来越多的行业进入门槛的必要条件，如律师从业人员首先需要获得律师资格证、会计人员需要会计师资格证、从教需要具备教师资格证等。上述的技能是可以培养的，也是企业在面试过程中通常会考察到的。但不具备基本职业技能的员工，经常会出些常识性的错误，自己还不知道错在哪里，令管理者头痛不已。比如，某公司新员工在去客户拜访的途中迷路，她给客户打电话，也描述不清其所在方位，后来在客户的指点下，才知道去请教路人。还曾经有管理者跟我抱怨，公司开会，安排一个刚毕业大学生去肯得基买工作餐，这个员工竟然不知道需要带发 票回来。尽管如此，相比而言，职业行为、职业素养却是更难培养的，在面试过程中也相对难以真实考察出来的。

　　职业行为更多的体现为遵守行业和公司的行为规范，职业行为也包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等方面的行为规范。各个行业有各个行业的行为规范，每个企业有每个企业的行为规范，一个职业化程度高的员工，在进入某个行业的某个企业的短时间内，严格按照行为规范来要求自己，包括选择符合企业文化和企业标准的方式处理问题。选择符合企业文化和企业标准的语言和行为。任何问题都是有解决方案的，但同一个问题的解决方式有很多，是否能选择符合公司文化和标准的方式，也反映着职业化水平的不同。比如，在任何公司请假都是要事先经过上级同意的，但具体选择邮件还是短信请假，是一个员工需要根据具体情况来决定的。但事后一定要以任何方式在人力资源部备案，则也是职业化行为的一个表现。而这简单的两个要求，很多新员工都做不到，这也可以理解。学校没有教，如果一个企业的新员工培训也做得不好的话，有的新员工就不知道。至于知道了，如何要求自己去做到，这是职业素养层面的问题。，

　　职业素养是职业化最根本的内容，包含着职业道德、职业精神、职业意识三方面的内容。职业道德依从于社会道德，成为社会道德的一个重要组成部分，是一定社会道德在职业的集中反映。以职业道德为例，可借鉴美国著名的《美国哈佛评论》评出9条职业人应该遵循的职业道德：诚实、正直、守信、忠诚、公平、关心他人、尊重他人、追求卓越、承担责任。职业精神是从事某一职业的人凭借自己对职业的忠诚，尽自己的能力做职业范围内应做的事，做人做事一丝不苟，诚实、真诚，敬业，负责。职业意识表现为职业敏感、职业直觉，乃至职业本能的思维过程，通过职业意识，人们分析因果关系，想象现时不存在的情景和可能性，计划未来的行动，用预期的目标来指引行为 。

　　职业素养的培养难度相比职业技能和职业行为都难得多，但决定了一个员工的发展速度和发展潜力。一个职业经理人能否迅速成长，能否成为高层管理者，并不是职业技能和职业行为决定的，关键在职业素养。职业技能、职业行为、职业素养这三者从重要性而言，基层员工看重职业技能，中层管理者职业行为很重要，考察高层管理者关键在职业素养。员工表现中越是显性的部分，改造的可能性越大，越容易；越是隐性的部分，改造的可能性越小，越困难。一个不愿意或者认为不需要成为职业人的员工，是很难完成职业化进程的。因此，我强烈建议，人力资源部在进行招聘时，要有职业素质的考查项，必须考察他/她职业意愿。不具备基本职业精神、职业意识的员工，是不能被录取的。因为这样的人，企业培养的投入很大，时间很长，并且要改造的难度很大；我们在面试过程中，通常是重点考察考察应聘者的能力，对于未受过良好职业训练的应聘者，我们必须充分考察他/她职业素质。

　　大学生就业前是否应为将来的职业做准备？我认为，答案是肯定的。现在部分企业不愿意录用无工作经验的人员，其中一个重要的原因就是，这样的人通常职业化水平太差，这意味着通常他/她的效率和效能低下。因为他/她需要时间学习，学习太多的东西，从如何说话，如何写邮件，如何着装，如何递名片，如何接待客户等等。如果一个学生选择毕业后要进入企业，我认为他/她应该在进入企业成为一名正式员工之前，学习做企业员工的思维方式、工作方式、行为举止方式。我希望高校能够开设职业化的选修课，至少职业理念的培养应该在高校中完成。关于职业行为和技能方面的培训，企业可以承担主要的责任，但如果能在正式进入企业之前就能有所培养，这对提高大学生就业率，提高企业的录用无工作经验的员工的积极性是有利无弊；

　　最后，无论是在高校还是企业强调职业化培训都是非常重要的。企业有自己运营的游戏规则，人总是要先适应环境，然后改造环境。奉劝那些不认同职业标准的人员，不要进入那个职业，否则，给个人或者组织都会带来巨大的损失。个人在组织中不开心，不能得到认同，没有发展的机会；从组织的角度来说，这样的员工绩效不是最好的，还会给团队带来负面的影响，他/她是没有发展前途的，也是没有培养前途的，因为他/她的培养过程会比别人长的多，从企业的角度，不如投资在别的员工身上。企业必须设立员工的职业化门槛。

　　职业化是社会在现代化过程中的必然产物，是衡量一个社会现代化程度的重要指标，员工职业化程度高低往往是决定公司能否做大做强的核心变量。中国企业员工的职业化道路任重而道远。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

　　那么，如何让企业各部门精诚合作，共同推进营销战略的达成？不同情况下“销售人员”在职能和作用上存在哪些异同？如何有效地发挥不同类型“销售人员”的作用？就这些话题，记者分别采访了北京锡恩咨询公司董事长姜汝祥、爱沛电子（I-PEX ）中国业务负责人林士民和飞亚达销售公司总经理杜熙，他们各自发表了专业的实战性见解。

　　在营销战略的统帅下，每个人都是销售者

　　在企业内部， 销售人员是在销售部门承担明确的销售任务和销售目标的人。可是对客户来说，企业中的每一个人可能都是销售人员。你怎么看这个观点？

　　姜汝祥：管理大师彼得·德鲁克早在30 多年前就说过，一家企业只有两个基本职能：营销和创新。从战略层面来讲，营销不仅创造产品，而且创造价值观。比如可口可乐公司，不仅创造了碳酸饮料，也创造了青春、活力的价值观，它早已成为充满青春活力的美国文化的代名词。

　　从战术层面来讲，领导者和各层员工对营销的分工不同。领导者是做对的事情。而执行层和一线员工是要把对的事情做好。前者做营销决策，后者做营销执行。

　　营销是企业领导最重要的责任。高层领导者要回答，什么是正确的事情。正确的价值观是做正确决策的前提。不是销售好，就是正确的事情。一切为了销售，导致很多领导者做了错误的事情。比如蒙牛乳业在营销上的成功毋庸置疑，但是营销做得太好了，而忽略了产品质量上的管理。

　　杜熙：在飞亚达，我们的追求是给顾客创造价值。飞亚达的理念是：好的产品和品牌文化吸引消费者，形成高的客户忠诚度。我们强调，不论是销售人员，还是人力资源、财务、行政人员，都要为顾客创造价值。比如媒体专员，拥有好的媒体关系，令更多媒体关注飞亚达品牌，同时及时把最新的产品和品牌文化介绍给消费者。这就是为顾客创造价值。

　　如果员工真诚地想为顾客创造价值，一定会使顾客产生更多的偏好，就会直接带动飞亚达表的销售。显然，在这样的良性销售循环中，如果插入生硬的推销，反而会产生副结果。

　　林士民：爱沛电子是一家日资企业，在上海开展业务已有10 年了。我是2006 年来到上海，出任爱沛电子中国业务负责人。我来上海的目标就是为了帮助日本总公司开发中国市场。

　　如果销售定义为卖产品，那么上海爱沛电子公司所有部门的人最终都是为了卖产品。业务销售、电子工程师、业务助理、品保、财务、人力资源都是为销售活动聘用的。站在一线的是销售人员和电子工程师，他们去开拓市场，后续人员支撑订单的执行和完成。

　　作为中国业务负责人，我的工作是帮助业务销售成功，帮助他们赢得生意的机会。

　　文化和流程让人人形成销售合力

　　营销是一种价值传递过程， 对企业内部下游部门来说， 上游部门的同事也可能是销售人员。甚至， 企业的高管和普通员工扮演着不同的销售角色。请举例说明， 如何让不同层面的销售人员形成合力达成最大的营销效果。

　　姜汝祥：我推崇海底捞，它的“客户价值”做得好。在同行拼命强调“特色口味”的时候，海底捞创新性的把其它行业的服务纳入免费服务范围：比如把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受；比如点个面条，可以享受到戏院才有的杂耍；甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。

　　后来我与海底捞总裁张勇见面作了一个交流，这次见面沟通中留给我印象最深的一句话，是张勇诚恳地对我说，海底捞发展的核心还是要靠制度与流程，而不完全是大家夸耀的“服务”。

　　要员工发自内心服务客户，海底捞从员工的选拔聘用、管理层对员工的尊重、内部员工的提拔这些具体的制度和流程开始。公司建立传帮带体系，员工都是从四川带出来，新招聘的员工，大多都是现任员工的熟人、亲戚。一个人做不好，就会让大家都受影响。你做不好，会影响在熟人面前的面子。公司让员工住有空调的房间，让员工出去旅游，让员工感到很有尊严。给员工自主权为客户做服务。提拔内部人，福利上也优先考虑员工需求。

　　海底捞让我们重新认识底层劳动者，这些普通价值观，很少有人说出来、做出来。这是海底捞最大的营销。

　　林士民：我认为，一个好的销售团队，一个好的公司，一定要有好的氛围。六年前，我刚到爱沛电子中国区上海总部时，感觉这是一家冷漠的公司，每个人都只顾自己，有好的资讯也不会分享。曾经有一个业务销售希望我帮助他联系客人，结果另外一个业务同事知道此事，跑到我的办公室横眉绿眼瞪着前面的同事：这个客人是我的，你怎么可以和我分享呢？

　　比如北京销售和电子工程师的设计吸引客户下订单，但最终可能是由深圳业务助理来接单，绩效到底算谁的。北京员工功劳最大，但业绩落在深圳，对北京员工是不公平的。我们按设计吸引多少客户，来衡量员工的绩效。对跨区域销售，我们每个星期都有定期电话会议，每个季度有面对面会议。我对员工的要求：速度、积极度、掌握度、透明度、客户满意度。作为领导，我经常把公司发展情况、客户情况告诉大家，透明度高的团队信任度高。

　　杜熙：2011 年，飞亚达表在国内销售比2010 年增长74% 。国内手表市场竞争激烈，我们取得这个成绩，不倾向说全是销售部门的努力结果。销售增长的背后是品牌全要素的提升，我们工作的两大基石：产品+ 营销，这两项工作做好，销售工作、渠道工作就如虎添翼。

　　飞亚达公司围绕品牌有多个主要部门：销售公司负责品牌的推广和销售，还有一个制造公司，负责制造和检验，还有研发部和设计部。每一年产品规划由这些部门抽出人员组成跨部门小组，还有外部调研公司配合，先做市场、消费群和竞争分析，再结合品牌定位、品牌发展和品牌研发规划，推出产品年度计划，通过跨部门的联席会议推进，确保新品推出计划和品牌传播计划的制定和实施。

　　飞亚达定位中高档手表，以都市人群为核心目标顾客。吸引20-35 岁积极进取、热爱生活、自信有独立见解的都市年轻人。他们乐意接受新鲜事物，追求有品质的生活，不追随潮流，对时尚有自己独立的见解。

　　飞亚达就赋予产品这样的内涵，其不同系列产品的内在精神是一脉相承的：进取与创新，航天系列是用技术层面，表现进取与创新，背后是人类自古以来就有飞天梦想，也是超越自身限制，探索未知世界；摄影师系列，没有复杂的技术，专注生活方式诠释，关注喜欢旅游、摄影、电影和社交的消费者。

　　我们还特别注重沟通的重要性，包括媒体、合作伙伴、顾客的沟通，全面提升品牌的传播。

　　销售激励要与客户满意度挂钩

　　如何设置绩效指标， 来保证销售人员的工作与公司的营销战略一致？

　　姜汝祥：按管理上讲，员工的销售、服务和激励直接挂钩，这是大问题。销售激励对销售人员是双刃剑。销售激励可以让销售人员有动力去销售，但同时也会促使销售人员急功近利。

　　正确的做法是，把销售人员激励体系中与销售数量挂钩的比例调低一些，把客户反馈体系所占的比例调高一些。比如服务好客户，客户会对企业员工感激，客户忠诚度就会高。在衡量客户满意度上，很多公司在做制度化体系。中国移动的10086 回访，会及时让顾客对自己提供的服务进行反馈。携程网、招商银行都这么做。用制度化的体系让客户提供对产品、服务的反馈。服务体系的改善，客户长远会获得直接收益。

　　杜熙：在飞亚达，一线销售人员的绩效考核，除了与销售相关的业绩指标，还有顾客感知层面的行动类指标，总部人员则偏向360 度考评。

　　即便是一线销售人员，我们的测评指标，相当一部分是考核他关键动作的完成情况，即行动类指标，这是真正驱动顾客满意度提升，驱动业绩达成的指标。比如我们去考核渠道，给渠道状况打分，看飞亚达表在这个渠道位置是否有提升，销售有没有变得更好，顾客感知度如何，销售现场宣传画摆放情况，销售员介绍品牌文化和品牌产品，沟通是否到位。

　　同时，我们也会考核一线销售人员的财务类指标，比如收入、毛利率。通过综合指标来判断一线员工服务顾客水平，这些考核的成效真正让顾客感知到。

　　销售激励如何做？

　　姜汝祥：好的销售激励要放在三个点上：一个是培养人，培养下属，培养周围同事，让他们做出好的业绩，从而带动你的业绩。这是一个好的制度设计。第二，激励销售员卖产品，不仅是卖物质层面，更要卖精神层面，这也是我们提倡的做品牌销售。第三，在激励层面上，中国企业会往团队激励层面来做，即销售体系如何和团队激励、团队成长联系起来。

　　林士民：在爱沛电子中国公司，各级销售主管的职责是帮助销售团队成员成长。我们奖励销售团队，不仅看销售金额，更看客户的满意度。如果你经常出状况，就是服务不好客户。比如对联想的服务，深圳联想、北京联想、上海联想都有不同同事在处理，我们建立透明的文化氛围，让服务联想的业务销售和业务助理成为一个分享团队，欣赏业务的成果。分享过程，而不是在乎金额。

　　杜熙：在飞亚达，每个分公司经理每个月对一线员工至少做到两次集中培训，HR 部门有专门的培训团队，对全国分公司人员进行培训。围绕一些节假日，飞亚达会开展全国分公司的销售竞赛，部门经理不拿奖金，30% 作为团队培训基金，不断提升培训品质。

　　在团队激励上，我们强调团队文化，360 度考核部门经理，团队成员、外部客户和领导对他打分，对他进行全面评判。

  Implementation of Maximo 7, Maximo 6, Maximo 5, Maximo 4
  Training programs for both end-users and system administrators
  CMMS Selection Studies, RFP development, and vendor proposal evaluation
  Data Conversion from legacy systems to your chosen CMMS
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Their offers a comprehensive menu of training programs that are designed specifically for Maximo 4,  Maximo 5, Maximo 6, and Maximo 7 users. Our curriculum-based courses are delivered through open enrollment classes held in one of training centers (Chicago and Jackson Hole, Wyoming) or on-site at a location of your choice. We also offercustom training programs for MAXIMO 4, MAXIMO 5, and MAXIMO 6. Our custom programs are often held at your own site and can take the form of one-on-one training with trainer and trainee sitting next to each other at the computer screen or in a more formal classroom environment. Most often, our custom offerings incorporate your work processes and procedures as well as your own company's data. You can register for any of our open enrollment classes by submitting aClass Registration Form, calling us at (847) 853�7909 or (307) 733�7971, or by faxing a completed registration form to (847) 655�2844. To inquire about our on-site or custom training options, please call us at (847) 853�7909  or (307) 733�7971. You can also send us an e-mail to mmsi-info@mmgts.com. A summary of the Maximo 7, Maximo 6, Maximo 5, and Maximo 4 classes that we conduct together with a price list for open enrollment and on-site training is presented below.