在SAP的EAM解决方案中，资产实物管理的负责部分前期是项目管理(PS)模块，后期是设备维护(PM)模块，而价值管理的负责部分是资产会计(AM)模块。这三大部分都建立在SAP统一应用平台基础上，数据模型共享，业务流程无缝闭环集成，能最大限度的保证资产帐物相符。

1.从基建开始

在SAP的方案中，保证价值和实物统一的工作从基建项目就开始了。SAP的项目管理包含全面的项目计划和项目财务管理。设计阶段产生的设备清单会传入系统中，挂在项目的WBS结构下。每一设备的采购申请都会预先经过项目预算检查，然后形成设备采购订单。到货和已经安装的设备可以直接自动产生固定资产台帐，或者记入在建工程。工程部门或者财务部门根据规则创建好固定资产卡片，形成固定资产号，并建立设备清单和固定资产的映射关系。在项目从开始到结束的整个过程中，消耗的人、财、物等资源都按照工程结构和成本要素清楚分列。通过预先定义的结算规则进行自动结算，可以支持快速准确的转资，走出实现帐物相符的第一步。

2.资产台帐和设备台帐的联动

在SAP EAM解决方案中，和实际业务一样，针对同一资产，存在侧重价值的资产台帐和侧重实物的设备台帐，二者的管理细度和口径的不尽一致。当在系统中创建新增的设备纪录时(如工程竣工时)，需要同时指定固定资产号。为了避免因为分类口径不一致而导致无法映射，首先需要保证设备和资产的分类有着严格的对应关系。通过设备编号和固定资产号之间的关联，设备台帐和资产台帐的共享信息可以保持一致，如所属公司、负责人、成本中心、位置等。保持一致的方式可包括实时的同步更新，以及通过工作流实现的可控异步更新。这样实物新增或者变更时，就能够及时地反应到资产台帐上。

3.维修项目/工单的结算

设备的维护、修理和改造往往带来资产的价值变化，如果不能准确及时反映到资产台帐，就会造成价值的虚增虚减。SAP EAM系统中维修的主要管理工具是维修工单，对于复杂的大修技改，还需要应用项目管理模块。无论在维修工单还是维修项目中，系统都会详细计划并记录发生的物资消耗(载体为物料凭证)、投入的人力资源(载体为工票)以及所接收的外包服务(载体为服务确认单)，并在结算规则中指定对应的资产编码。一般情况下，在月末，系统可以自动地将记载在维修项目/工单上的价值变化进行批量结算，产生对应的记账凭证，更新资产帐。当出现误操作或者发现原始数据有误时，如发现物资发料数量记错，还可以取消某笔更新动作，待原始数据调整后再更新资产帐

4.折旧、退役和报废

设备运行过程中需要记提折旧，折旧业务主要在资产会计模块中进行。当设备到了生命周期的后期，需要退役和报废时，可以先在设备维护模块中将设备置于退役或者报废状态，或者转移到报废区。这些调整动作可以作为事件触发预定义的后续工作流，启动资产报废的帐务处理，为资产帐物相管理画上一个圆满的句号。

5.不实际的EAI策略

往往我们看到一家企业里面，设备维护系统和资产会计系统是独立的。这是因为传统EAM，包括目前市场上很多主流的EAM厂商，都不包含资产价值管理。针对这种情况，有些企业希望通过EAI集成平台来实现数据和流程的集成，而不采用统一应用平台的内嵌集成方式。从技术上来看，EAI集成是一种可行的方法，但实际操作性往往却不好。因为要做到实物和价值的真正一致，工作量和成本都会远远超出想象的规模。如果读者去那些宣传为实现了独立设备维护系统和财务系统无缝集成的个例看看，多半会觉得失望。

根据SAP统计，设备维护和固定资产管理的接口点会有数十个，如系统逻辑名、法人结构、维护部门、工作班组、设备资产分类、台帐记录、凭证类型、科目映射等等。而且每一接口对象，都必须考虑到创建、更改、删除、撤销、更新失败等多种数据交换模式。从长期来看，不同系统的每一次升级都会带来接口调整甚至重做的风险。即使从成本角度考虑接口也不是一个可行的方案，美国的一个统计说明，一个接口的开发成本约为1万6到3万2美元，加上每年约4千到8千美元的维护成本。10个接口5年的成本最低为36万美元，已经是一笔可观的数目了。对于尚未部署EAM的公司来说，一定要从投入和效果角度分析清楚之后，再慎重的作出采用何种方式集成的决定。

为了避免引起混淆，这里将EAM定义为包含设备维护、采购管理、库存管理和项目管理等模块以资产维护为核心的管理系统。ERP方面则采用狭义的定义，即只包含人力资源、财务管理、物流和供应链等模块，以优化企业人财物资源为核心的管理系统。其实从结构上看，EAM和ERP就是无法截然割开的，采购管理、库存管理和项目管理是二者的交织处。管理套件供应商如SAP所提供的广义ERP系统里面，本身就完全涵盖了EAM的范围。在资产密集型行业，这种广义的ERP可以认为是一种“以资产为核心”的ERP系统，区别于一般制造业“以产品为核心”的ERP系统。

EAM和ERP融合的首要因素在于“集成”的技术驱动。综观IT发展历史，我们看到集成控制了IT应用发展的主线。集成促进了MRP发展为ERP，也促进了CMMS发展为EAM。目前在有些资产密集型行业，系统建设的思路是分开建设EAM和ERP系统，然后通过点对点或者数据总线的方式实现接口。无论采用何种方式，接口的开发和维护总会带来大量的成本，同时降低了不同系统联动的效率。一般来说，需要实现的接口还往往比想象的要多。SAP进行过一个统计，仅仅在SAP的维修工单模块和财务模块之间，就存在着40多个内嵌接口点，来实现不同的数据传递和流程联动功能。不难判断，如果在两套独立的EAM和ERP系统之间特意实现这些接口，要么增加大量成本，要么只能实现部分影响整体效能。而在融合了EAM和ERP的应用平台中，自然就不存在这些问题。

追求更好地管理资产是促进EAM和ERP融合的业务因素。在EAM和ERP割据的情况下，资产管理水平的提高受到很大的限制。首先就是实物和帐务的脱节：基建工程中发生的各项成本无法及时准确的结转到资产上；设备维修维护过程的价值变化难以更新到资产价值上去；设备台帐发生了移动变更而资产台帐却无反应。这些都直接或者间接造成了资产的损失。其次影响的就是设备管理工作的计划性。试想一下，如果维修人力资源和备件等物资在ERP系统内管理，EAM在做维修计划时如何有效保证资源的供应？割据带来的影响还包括很多，如无法建立计划、预算、控制和分析的全面维护成本管理体系。而在融合了EAM和ERP的一体化管理平台上，上述的这些限制和瓶颈都不复存在。

除了技术和业务因素驱动外，市场土壤和环境的成熟也是不可忽视的一个因素。土壤是企业的内部条件，环境是市场上的实施顾问资源和行业榜样。国内许多企业，特别是资产密集型企业，总是担心自己内部的员工意识和素质是否能够承担一体化EAM和ERP带来的变革。这一点在经过多年信息化浪潮的洗礼，已经渐渐不再成为一个问题。如果考虑采用经过验证的、稳当的分步实施策略，更可以减少该因素的影响。通过多年来的应用实践，许多国际或者本地化的信息化咨询公司也积累了大量的经验，以及即懂EAM也懂ERP的人才，为提供一体化的实施服务建立了强有力的人力资源保证。国内的许多具有超前意识的企业也率先走出了这一步，树立了成功的榜样，如前文提到的上海电力和中国石化等。

总而言之，根据IT发展的历史规律和目前先行者的成功实践来看，EAM和ERP必在不久的将来实现平台式的融合，为企业资产管理带来新的气象。

“总成本”作为一种管理理念，应用在设备管理工作中，其实质就是对设备一生管理的全过程，即设备的设计、选型、采购、安装到投产、运行、维护、改造直至报废处置的寿命周期的各阶段，设备、生产、销售等各个部门，都能从企业的全局利益、总体效益出发，进行有效分析与控制，使企业投入的总体成本最经济，获得的效益最佳。推行“总成本”管理，在最大程度地为企业创造效益的同时，也为用户创造了价值，满足了用户的需要，进而增强了宝山钢铁股份有限公司的竞争力。因此，推行“总成本”管理成为宝钢公司“建成全球最具竞争力钢铁企业”战略目标的具体体现与重要措施之一。在宝钢公司，这一理念提出已近两年，通过在设备管理实践中落实、推广和应用，现已取得了初步成效。

        一、强化设备前期管理是实现“总成本”理念的基础

        设备的前期管理是设备投产前的管理，设计、选用什么样的设备，对投产后企业经济效益、设备维护费用起着决定性的作用。所以，要实现设备一生投入的“总成本”最经济或产出最佳，有必要从设备的形成阶段，即从设计、选型，安装和调试开始统筹考虑，科学、系统地研究“一次性投入”与“经常性投入”的内在规律。

        1.合理设计、科学选型是“总成本”理念在设备前期管理中的突破口

        宝钢公司自2001年在设备部成立建设工程“设备管理准备室”以来，将“总成本”的理念融入到设备前期管理之中。各职能部门打破了部门的分工界限，负责设备前期管理的投资、设计和工程施工的职能部门与设备维护部门紧密结合，在对宝钢公司一、二、三期11个生产单元，机、电、仪等7个专业充分调研的基础上，颁布了《宝钢公司工程建设项目设备选型的基本原则和标准》，制订了574项技术规程和601项技术标准，编撰完成了《设备设计规范》中的通讯设备篇、电气设备篇。从设备的可靠性、可用性、维修性、安全性等各方面进行了统筹考虑，为设备后续的生产、运行维护的经济性打下了良好的基础。

        2.设备前期的合理投入有利于降低设备运行的维护成本

        在传统的设备管理中，设备前期管理与运行管理常有脱节现象发生，因此有时设备刚投运，就会产生改善、改造项目，造成既影响生产，又增加投入的现象。为此，宝钢公司设备系统积极推行运行维护与前期设计、投资控制相结合的管理，调查、整理了部分工程项目为节约投资而导致运行过程投入更多资金的案例，提交给基建部门，使基建部门在降低单项工程造价和工程建设费用时，不再把降低项目建设投资作为追求的唯一目标。这样前期投入不一定节约，但总体投入减少。

        针对基建随机备件订购中暴露出的“订的不用、用的没订”等现象，设备维护部门主动提供无库存备件消耗清单和以往各设备一年随机备件的消耗实况，积极参与随机备件的订购管理，保证了投产前期随机备件订购计划的合理性，避免了备件资金积压。

        二、控制设备运行过程中的投入和追求投入产出比最经济，是实现“总成本”理论的核心与关键

        宝钢公司设备系统近两年来通过优化维修费用预算管理方式、控制物料（备件和非生产性材料）消耗、优化检修模式、降低检修外协费用等多种方法，有效地控制了设备维修费用的投入。同时，设备系统加强了投入产出的分析，加大了效益显著的项目的投入。

        1.采用“标准+α”预算管理，是控制维修费用“总成本”的有效方式

        2002年宝钢公司设备系统创造性地将标准成本的管理方式与设备维修的特点相结合，推出了“标准+α”的预算管理方式，这是维修费用精细化管理的具体措施。“标准+α”的实质就是根据历年的维修费用实际情况，将每年必须投入的基本的维修费用作为“固定成本”，而将10万元以上的物料消耗及其它新增项目消耗，作为α部分即“变动成本”。为有效控制α部分的投入，在推行预知状态维修的基础上，对α部分按项目进行管理。该方式的实施，有效地提高了维修费用管理的准确性与可控性。2002年上半年设备维修费比上年同期下降了13.23%,其中“α”项目占下降额的55%。

        2.采用备件无库存、按性能价格比采购和非生产性材料集中管理是降低维修成本的主要手段

        2001年宝钢公司物料消耗占维修成本总额的69%,2002年设备系统把有效降低物料消耗作为控制设备维修成本的重点工作。截止2002年6月30日已完成无库存备件52项，降低消耗300万元。备件（含新品和修复）按性能价格比采购187项，设备系统改变了价格是选购备件唯一标准的观念，部分备件采购单价虽略有上升，但与上年同期相比，备件的实际总体消耗却明显减少，因此而节约的采购资金达200余万元；在备件新品采购与修复时，采用了竞标方式，其中仅冷轧聚胺脂辊修复一项，累计降低成本2493万元；非生产性材料领取的原流程是生产厂申请，采购部门审批采购发送，现改为用户申请后由设备部审核，再交采购部门采购。由于对申购计划进行了集中管理，杜绝了申请物料“此路不通，改道走”的现象，使宝钢公司2002年1-7月份非生产性材料消耗同比下降了6917.55万元。2002年上半年物料总消耗在维修成本中的比例下降到59%,比上年下降了10个百分点。

        3.降低设备停机时间是降低“总成本”的有效措施

        近年来，宝钢公司设备系统强化了“设备综合效率”的应用、分析工作，取得了明显的成效。通过优化检修模式， 2000年至今，公司有34个单元（机组）延长了定（年）修周期。其中仅2030冷轧CM02机组定修周期从投产初期的每周1次16h,压缩到两周1次16h,直至现在的1个月1次20h,仅此一项压缩检修时间528h/a 。经统计，2002年1-6月全公司“设备综合效率”平均比上年同期提高5% 。1550冷轧机组按2002年计划产量、单价、成本计算，“设备综合效率”提高5% ，单位产品成本平均下降1.1%，税前利润相应可提高33.3% 。

        4.打破“本位主义”，树立设备管理工作为企业创更大效益的服务观念

        只要产出大于投入，能给公司带来更大效益，即使可能突破预算，面临考核，也要坚决投入。2002年热轧加热炉、初轧均热炉采用节能涂料，需增加计划外预算324 万元，但年产生效益可达620万元，投入产出比为1:1:9，设备部、热轧厂、条钢厂一致支持了该项目的实施。电炉管连铸虽增加了01水系统设备需投入35万元，但年节水降耗达99万元，投入产出比为1:2.8，该项目现已完成投运。

        三、盘活闲置设备和提高退役设备处置收益率是“总成本”理念的深化和发展

        通过加大技术投入达到增加设备寿命后期阶段收益的目的。在处置1台退役的空分设备时，宝钢公司通过向买方提供空分设备的安装、调试、运行软件以及维护保养技术，一台空分设备的处置收益比设备净值高出了500多万元。宝钢公司通过改进闲置、报废设备的处置方式，2002年上半年25台闲置、报废设备的处置收益比原处置方式报价提高14.4%。

        “总成本”管理理念是当今先进的管理思想之一，通过在设备管理实践中的应用，已取得了初步成效。这一思想理念有利于克服按部门职能分工、按部门业绩考评造成的“本位主义”、“短期行为”、“短视行为”等弊端，有利于引导公司各级管理人员从大局出发，一切以公司效益最大化为目标指导当前及今后的工作。

实际生产成本投入 =  实际生产成本产出 +  生产成本结算差异

如果你细心,就会发现,无论是原料还是产品,此时都还是标准成本,接下来可以使用物料分类帐将差异
分摊出去还原实际成本. 对产成品, 因为平时收发货都是标准成本,那么生产成本差异 56万将在销售发货和
期末库存间分摊, 对于原料同样采购差异在消耗和期末库存间分摊, 不同的是,原料的消耗是往上层层上卷到半成品和产品的,这就是所谓的"多层差异", 如果BOM层次较多或象流程行业出现物料汇流的循环BOM,多层次差异就会耗费相当长的时间才能计算出.

如果仅仅从财务核算角度,国内ERP更愿意采用期末统一核算出成本,,但是这种"事后"核算的方式,外界评论是不能合理反应出"成本管理"的思想,不能作到事前预测,事中核算.

合理优化业务,避免物料分类帐运行时间过长
是在多层差异分配上,多层差异的产生的主要方式有3大类.
(1).跨工厂的转储301/302,比如产品从生产工厂到销售工厂使用301,则销售工厂到
生产工厂规定只能使用302,否则同期销售工厂到生产工厂也使用301,则多层差异分
配死循环,荆门不存在这种业务.
(2).物料309/310转移,经检查发现重污油309 68324006-》半沥青68324032使用了3
09,而半沥青68324032转回-》重污油68324006也使用了309(原则上应该使用310),
也造成了死循环,  309/310物料转移的方式可以规范,尽量避免多层差异循环分配.
(3).产品回流循环BOM造成的循环,假设消耗A+B+C产出X,Y,Z, 而消耗X又产出A,则A
的多层消耗差异将分配到X作为接收方差异, X的消耗差异又转回A作为接受方差异,
A(X)的本期期初+接收差异又在A(X)的本期消耗和期末库存分配,这样就造成循环.
 
对于中间环节半成品过多的企业，如果半成品不需要进行库存管理或核算,可以考虑设置虚拟物料的方式.
一.规范309/310/311/312业务,坚决避免造成多层差异死循环.
二.优化循环BOM的结算规则,考虑将产量不多或核算无"精确"要求的造成循环回流
的联产品设置成副产品或固定价扣除,直接扣除生产成本,而不是参与生产成本的权
数分摊,避免多层差异分摊时循环!

摘要：成本控制是每个企业的重要管理内容，对那些资产密集型企业会是怎么一种情况呢，在该类企业中那些需要更多部分，以及如何可以通过EAM提升包括财务管理的相关管理呢。

cost control  is the most important part of ervery enterprise ,how about the in the type of asset_ intensive  enterprise. What should be pay more heed to in these enterprise andhow can they improve the related management including the finace management via the EAM(enterprise Asset Managemnet).

1、 资产密集型企业的成本控制重点

财务管理是企业管理的重要组成部分，会渗透到企业生产的各个领域和环节；而成本控制又是财务管理当中的重中之重。但不同性质的企业，由于不同经营活动在企业中所占的成本比率十分悬殊，因而对于成本控制的对象、方法和思路不同；对于资产密集型企业，提高维修管理水平，控制好维修成本是提高企业财务管理的关键所在，因此对于这类企业的管理思路是：通过维修管理带动财务成本管理，因而实现公司的战略管理。这种企业的这种管理思路是由这类企业的特征决定的：

1）这类企业像是用黄金堆起来的企业，资产高度密集。主要特点为要么设备资产数目庞大、种类繁多或者每台设备的资产价值高。比如说，一家火电厂的设备的数目就有数万个，甚至几十万个，设备的种类也有几百类；对于露天矿的一个调度铲就几千万美金，甚至是一个卡车轮台也有几十万，就是对于铁路公司，一个牵引机车也是几千万。
2）资产设备特别先进、生产自动化高，对人的依赖程度比较低，但对维修保养的要求比较高，对维修管理要求水平要求比较高。而设备的可靠正常运行是企业利融来源和企业战略发展的根本保证，所以维修成本高。

3） 同其运营管理的成本相比，资产管理的成本所占比例非常高。矛盾无时不在，矛盾无处不在，但矛盾有大小之分，主次之分，所以有时需要抓大放小，只有把主要的矛盾抓住了，才能牵一发而动全身，才能根治问题；而对于资产密集型企业，维修成本控制得好坏反映了该企业的财务管理中的成本控制的好坏，体现着企业的管理水平。

2、 EAM系统与维修成本控制的关系

2．1维修成本的控制的难点：

既然维修成本是资产密集型企业的成本控制的关键，那么如何控制该类企业的成本的呢？该类企业维修存在以下管理难点：1、生产是第一位的。可靠性生产是企业的根本要求。为了保证设备维修的需要，有些关键设备或配件，就不能按照零库存的管理思想去管理，就可能需要一个领两个，也就是不怕一万就怕万一。2、资产设备数目庞大，到底那些是需要多储备的，这肯定有一个规律，但因为数目庞大，搞清楚这个规律不容易。3、对于操作人员，是不是根据实际生产去领料呢（比如说真是因为设备需要这么多配件呢），还是因为个人的一点使用方便，往往以领代耗，造成很多的账外料。4、对于那些消耗的维修成本比其生产价值都大的设备，因为数量多，是不是该报废难以确定。5、对于维修当中的维修方法难以去考究，是否不科学的维修而造成故障频发，从而造成了设备维修成本的提高。

概括起来应该有，有这样的特点及设备多，对应的配件根多，所以管理起来困难，没有精确管理就很能做到科学的成本分析。

 2．2 EAM的精细化管理：

EAM是以资产、设备台帐为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，按照缺陷处理、计划检修、预防性维修、预测性维修几种可能模式，以提高维修效率、降低总体维护成本为目标，将采购管理、库存管理、人力资源管理集成在一个数据充分共享的信息系统中，同时实现信息集成和规范化管理相结合。

EAM的功能：用计算机系统，辅助企业管理有形资产(如生产设备、厂房设施、交通工具、仪器仪表、工具以及包括一些图纸、文档、经验)，生产危害、预防措施等，总之，资产管理系统管理范畴覆盖了和维修相关的所有因素，管理对象很明确，是一种管理专业性很强的系统。

工单管理系统是EAM系统一个核心模块，它是将采购和库存连接起来的一个桥梁。 工单管理系统要求：无论是普通的事故报告，还是紧急抢修，或者计划性的维护，其所有信息都应该保证完整的记录在工单中，包括所需员工的技能、工具、计划的工作时间，实际发生的工时，安全措施，还有工期进度，物料消耗等等。每个工单都记载了具体设备具体维修的维修对象、维修人员、维修工具、维修消耗物料，同时也能够统计每次具体维修的维修成本。

因为通过EAM系统能够经数目庞大的设备、配件、维修内容等等都管理起来，因而能够做到自残管理的精细化。这种精细化管理解决了资产维修成本控制的各种难题：1、计算机管理使非常多的对象都能做到信息清晰共享，并能够方便的查询。2、通过单机定额消耗等统计工作，可以比较科学的确定，合理维修应该有多大的库存是比较合理的，解决很多问题生产单位与采购部门都摸不准的问题3、通过在使用部门增设箱柜，对于没有用完的物料要求及时退库或做箱柜转移，就避免了因为以领代耗所引起的成本不真实。4、对于设备配件消耗的不断地分析，就可以分析出该设备的适用价值，而不会出现，因为有需要报废的设备而引起成本增加。5、对于维修方法不断的维修，需要做成标准体系的，就做成标准体系，这样就做到了维修方法的科学化管理，减少因为维修不当而引起的成本消耗。

 2．3 通过该系统控制维修成本的基础工作：

1、基础数据要齐全、完善。

基础数据工作是资产管理的一个基础工作，基础工作的好坏直接影响以后工作的质量。EAM系统要求物资、设备、位置、故障体系、安全体系、员工、工种、工具等等，所有需要进入系统的数据都要做一个标准化的体系。标准化的目的，就是消除歧义，如果有歧义就影响各种分析，消除了企业才能做到精确分析。其实在资产管理系统地实施中，有这样的一句话，三分技术、七分管理、十二分数据，强调了基础的重要性，实际上在实施过程中再怎么强调基础数据的重要性都不为过。

因为成本分析需要分析和统计是建立在这个基础工数据作之上的。所以基础工作对成本分析的应用所起的作用是前提和基础。

2、维修内容要真实。
 
EAM系统要求凭单领料，也就是说有了维修需求或者有了维修任务才允许领料。不能够允许出现为了领料而领料的工单。如果做不到这点，这样就不能够将物料消耗对应到相应的设备或维修对象，这样会造成因为工作方式的问题而影响到了单机消耗的统计的准确性。因此，按照系统的要求认真正确的填写维修信息也是做好动态数据的工作的基本要求，也是展开分析工作的前提。

其实，EAM是一个基础工程，系统给资产管理或者成本分析提供了先进的管理理念和管理方法和思路，但是，计算机系统毕竟是由人来操作，所以需要操作人员能够按照要求认真地操作，因此相关的管理制度和管理模式的改变对系统管理思想的应用是必不可少的。在笔者的实施经验中，存在这样的这样的情况：1、使用人员对系统有抵制思想，精细化管理有时会带来一点工作量，但最主要的是哟要求使用人员学习新的东西。2、相关的管理力度跟不上，就会造成使用人员的应付行为，造成录入成本数据的不真实性，成本数据张冠李戴或者是没有。

3、 及时的处理采购与发料。

因为EAM系统是一个信息集成的系统，它把维修任务、库存采购、计划供应、人力资源等系统都集成为一个主体。这样就要求企业的各个业务部门能够协调一致，每个部门都需要高效、快捷的完成自己的业务才不会影响其他部门的业务。

成本核算工作与采购业务关系密切，如果所需物质没有及时采购、或者采购在途或已经到货导致没有入库或不能及时入库，就会影响到物料发放，不能够将库存物资和设备实际消耗对应起来，从而影响到系统的成本实时分析，造成成本分析的重大偏差。

 也就是说，财务核算、财本分析是一个整体，不仅仅是财务部门和维修部门的事，供应仓促部门的工作也是成本分析的前提和基础。

4、形成足够多的历史数据。

EAM系统的引进的是先进的管理思想，然而对管理的提升、对管理的决策的有力支持需要建立在翔实的数据积累之上，在日常维修工单高质量完成基础之上，并经过一定时间的积累，就能够分析管理对象的相关信息和数据，通过分析单台设备或者是关心对象的成本消耗趋势等，提取有益的信息。历史数据形成的过程就是维修水平的记录过程，通过数据的挖掘、提取、分析、对比，将成本管理的黑洞变成数字化的管理。成本消耗数据越是积累，成本分析价值越大。

2．4、成本核算的层次：

成本核算的实现应该根据具体情况分为几个层次去完成提升：1、和以前系统的衔接，特别是对于那些停留在手工模式的，就需要用eam系统能够打出成本核算的各种单据。诸如接收单、领料单、发票、物质核算单、入库金额汇总等。因为财务核算是以凭证为基础的，在没有新的更为先进的核算体系和模式，那么就要能够满足财务对生成凭证的要求。这也是最基本的要求。2、在能够完成本核算基本要求的基础上，

就可以开发、定制模块进行多层次、多对象的成本分析。因为对于企业当中的不同人员和部门，他们说关心的财务信息不一样。对于生产部门可能最关心的是会不会发生赤字，而对于管理部门可能更多关注整体财务运营状况。通过维修任务所对应的不同级科目或其组合，或者再加上对维修任务相关的部门、时间段等条件的查询，能够得到具体部门所需要的有用的财务数据。3、当以上的成本核算和分析的目标达到后，就应给考虑成本核算集成化的功能。将维修的财务信息，通过接口程序，生成电子凭证，让后直接的导入到财务系统，实现成本消耗和财务核算的一体化，满足财务管理成本核算的各种要求。

2．5成本分析对维修经营的指导：

对于维修企业，成本控制的重点在维修成本控制，那么就需要成本控制能够从维修中来，又能够返回到维修任务当中，对维修工作产生指导意义。因为通过eam系统能够将维修的各种因素集成为一个整体，那么就能够将成本消耗和成本消耗的原因对应起来，找出维修当中对消耗成本的影响重大的因素，保留合理的，剔除没有必要的。

事实上，资产的维修策略、维修方法、维修环境、维修人员、维修工具等，都会对设备维修质量产生重大的影响，最终影响到维修成本。通过维修成本的分析，能够让管理人员关联到这些因素。所以说，故障分析和成本分析，最终是彼此依赖相互支撑。

合理的成本分析导致维修资金的合理分配，合理的分配会带动维修设备的整体的性能、和可靠性的增加，从而减少事故，也就减少了维修，从而就降低了维修成本。

结束语：

对于资产密集型企业来说，管好了资产，也就是管好了企业发展的根基。然而，这类企业资产管理面临资产数量、备品、配件数量庞大，对资产管理以及成本控制提出了挑战，eam(资产管理系统)专门是解决这些问题的系统。系统能不能用好，和实施方法、应用质量、管理模式都是密不可分的。实施好系统，应用好系统，提升维修管理，是成本分析和财务管理的前提条件；即基础工作做扎实，管理和分析效益才能得以体现。

中国推行全面生产维护??TPM（Total Productive Maintenance）的难点是“全员参加”。与日本相比，为什么在中国企业安装TPM会更困难？因为文化与传统不同，企业员工平均文化水平不同，习惯和素养不同。中国员工的缺点是：

1) 做事随意，没有规矩
2) 有了规矩，弄虚作假，不守规矩
3) 遵守规矩，却总是做不到位

中国企业成功的TPM，应回答好三个问题：即“员工素质行不行？”，“员工愿意不愿意参与？”和“企业制度允许不允许？”这三个问题。
解决以上三个问题的主要途径就是“规范”。规范是根据企业设备实际，员工素质而制订的工作规程和行为准则。

规范与标准有什么不同？首先， 规范是企业内部规定，不同企业可以有所不同。而标准则是跨行业、跨企业的。其次，规范是动态可调的，应随设备进步，人员素质进步及时加以调整，而标准则有相对较长时间的稳定性。TNPM就是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范、执行规范、评估效果、持续改善来推进的TPM。

二、TNPM的核心

2.1 开展TNPM主要环节如下：

1) 研究运行现场（现场、现事、现物）
2) 找出规律（原理、优化）
3) 制订行为（操作、维护、保养、维修）规范（原则）
4) 评估效果（评价）
5) 持续改善（改进）

2.2 TNPM 规范化的范畴

TNPM 规范化的范畴为.为维修程序规范化、备件管理规范化、前期管理规范化、维修模式规范化、润滑管理规范化、现场管理规范化、组织结构规范化以及其它方面的规范化。TNPM的理念是文明企业的修炼过程，是“绿色”企业的营造过程，也是企业文化和灵魂的模塑过程。

2.3 TNPM 的核心??四个“全”

1) 以全效率和完全有效生产率为目标
对于设备系统而言，TNPM追求的是最大的设备综合效率；对于整个生产系统而言，TNPM追求的是最大的完全有效生产率[5][6][8][10]。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备时间利用上、速度上和质量上的追求。管理者致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率，达到最优。

2) 以全系统的预防维修体制为载体
全系统的概念是由时间维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生，从规划到报废全过程；空间维代表从车间设备到零件的整个空间。由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的管理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的管理过程。

在这个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会影响其它相应的要素。另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。例如设备的“安装”，它是四维空间中时间维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从管理功能上，一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。
TNPM 要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。

3) 以员工的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是经验的总结。TNPM在员工的现场改善活动中，不断地规范着员工的行为。除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件管理、维修管理、故障管理、前期管理、资产管理都要寻求一个最佳的模式，把这个模式固化、文件化，也就是使之规范化，从随机走向科学。从规范做起，促进良好习惯的养成，形成团队的品格、气质和形象，结果和成就就是顺理成章的事。其因果如图2所示。

4) 以全体人员参与为基础
“ 全员”已成为当代企业管理普适的理念。全员表现在三个方面；
?? 横向的全员，即所有的部门的参与。生产现场的设备维护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。
?? 纵向的全员，即从最高领导到一线的每个员工，都关注生产现场的设备维护保养。
?? 小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。

在当代形形色色的管理模式中，无论是全面质量管理??TQM，还是准时生产体系??JIT，或是精益生产??Lean Production, 几乎都离不开全员的参与。TNPM以全员为基础是顺理成章的理念。

3.3 TNPM 的寻找和清除“六源”活动

在推进5S活动中，员工将会发现一些问题的