Jack Jiang

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1、关于作者

余果:腾讯社交用户体验设计部(ISUX)高级UI工程师,前端开发组负责人,熟悉前端开发、iOS开发、PHP开发和Ruby开发等;曾独立开发iOS APP(撸大师)和CMS(33PU);翻译有《众妙之门: 网站重新设计之道》和《响应式Web设计全流程解析》,著有《Web全栈工程师的自我修养》;平时喜欢编程、写作、演讲、摄影和英语等,希望自己能做一个终生学习者。

关于腾讯ISUX:

腾讯ISUX(Internet Social User Experience)社交用户体验设计部成立于2011年1月11日,前身为ISD Webteam网站组。作为腾讯社交网络事业群的专业设计团队,负责腾讯互联网系统旗下QQ空间、朋友网、QQ会员、QQ秀、QQ提醒、微云、QQ等社交产品体验设计工作。

(本文来源:http://www.52im.net/thread-1817-1-1.html

2、回首这8年

今年是腾讯20周年,我也刚好在ISUX满8年。

我从来没有想过自己会在同一家公司工作8年。因为4年足以读完大学,6年能让小孩读完小学,8年漫长得不可思议。

2010年,我刚毕业,加入腾讯。那一天,学生思维的我,不免以学生的尺度定计划:三年的时间,我应该足够从这一所“社会大学”毕业吧。

因此,我追赶时间,以这个截止日为目标,学习高效地完成工作、沉淀方法论、分享和带新人。

我一开始积极响应需求,后来主动找事情做,一步步从助理UI工程师晋级到高级UI工程师。我低着头,做事情非常“用力”,自信能把交给我的事情都做得很好。

我的博客文章80%都是头三年写的,现在回头看有很多幼稚的想法,但持续想和写才能提高。反过来说,要是现在还觉得好,那才糟糕。

3、在一个接一个的挑战中快速成长

2013年,三年之痒。我成为团队中比较核心的骨干,日常工作变得没有挑战,考评时连续“优秀”跟“超出预期”拿到手软。不过,我迎来新的挑战。

那时,我的领导问我以后的发展意向,是想继续研究技术深度,还是管理团队。我说如果有机会,尽量管理团队吧。

因为以我的理解,这个问题就像“给你加工资,好不好啊”一样。学而优则仕,骨干不去领导团队,可能有点不负责任(现在想来有点自恋,呵呵)。

给了领导这样的答复之后,我想,怎么才能领导好一个团队?应该是要有更强的专业能力吧。

我早在大一就架设了自己的独立博客,在上面写很个人的日志。因为没有定制目标和衡量标准,写了几年感觉也提升不大,只能认为是纯粹的爱好。

现在我开始把它作为提升专业能力的工具,除了记录自己的想法,也会翻译一些国外优秀的用户体验文章。因为一直读原文,所以英文阅读能力也一直在提升。翻译越来越多,后来机缘巧合就给邮电出版社翻译了《众妙之门3》和《响应式Web设计全流程解析》这两本书。

除了翻译优秀的国外文章,我还想创作一些原创文章。2014年2月,我加入“豆瓣专栏”计划,创建了《谈谈全栈工程师》专栏。专栏计划要求作者每周写一篇超过3000字的文章,结束后获得200元鼓励金。我就像一个缺乏运动的人,强行把自己推入马拉松赛道。

我开始起步时写得很业余,错别字、口水话、病句、缺主语、一逗到底、唠唠叨叨、层级和顺序不对……那也还是要写。几个月后,20篇文章的专栏完结了,我的文字水平稳定从30分提升到50分,接近及格。

因为专栏内容相对新颖(可能是国内首批系统写“全栈工程师”的思考的专栏),慢慢积累一些读者并每周追看。读者宽容并热情地在评论区给我纠错。

后来,人民邮电出版社的责编在豆瓣上看到了我,就约我写稿。他说我写的东西已经很多,也有一些脉络,可以再整理一下出书。

又是一个新的挑战。

那就答应再说吧。

写书的过程只能说勉力支撑,因为只有50分的文字水平,却要输出80分的质量。把第一章整理好之后发过去,收到返回的修正稿,变成了另一篇文章。责编很专业,没有吐槽,只是做客观订正。

我羞愧难当,因为痛恨给人添麻烦。我记住修改过的问题种类,文法上字斟句酌,保证同类的不再犯。

责编会看出文字上的问题,然后给我修剪枝丫,但保持大树根基稳定就是我自己的责任,对读者的责任。我买来《麦肯锡教我的写作武器》,更系统地学习写作。

经过好多轮的校对,我终于可以坦然说出,差不多达到基本的标准。2015年8月,《Web全栈工程师的自我修养》出版了。当周进入京东技术类畅销书排行榜前5名,并入选iWeb北京峰会推荐图书。一年内,这本书重印了4次。在技术散文这个细分市场,应该算不错的成绩吧。

4、新的起点:升职管理层

写作成长磕磕碰碰的同时,管理之路也迂回曲折。试着带一段时间团队之后,我在2014年正式成为团队管理者。

当时对于团队管理的职责抱有几个不成熟心态:

1. 管理比写代码更容易掌握,践行起来也更轻松;

2. 管理者门槛较低,相较于工程师缺乏核心竞争力,以后跳槽我还是要以工程师身份来定位;

3. 我喜欢专注做事情,不适合做管理;

4. 在工程师团队中,我要以最强的技术和努力来赢得尊重,我要有能力解决他们都解决不了的问题。

因此,2014-2016这两年虽然也通过努力收获了一些个人成长,但作为团队领导来讲其实我是不称职的。

有一个明显不称职的表现就是,每到员工考核期间,我就很纠结痛苦。我不希望有员工拿低于预期的考评,也害怕面对下属沟通面谈,当面对着他说你的绩效低于预期。

我能自律勤奋,但我很难改变自己的观念。最难的是,我甚至不知道自己是否应该改变自己的观念(瞧,这就是为什么改变观念是最难的),还是说退回去做一个还不错的工程师好了。

我在这个观念段位大概停留了两年多,经过断断续续的实践、阅读、观察和自省,我终于越来越得心应手。

我开始积极与团队沟通,日常中看到不符合要求的输出,我会直接了当说“这不行,达不到基本水准”。当然,为了照顾感情,一般都会私下讲。

虽然比较严格,但也没有看到团队氛围下降的情况。因为从员工角度来讲,虽然乐于处在一个人际关系融洽的团队中,但更大的述求是加入一个充满专业人士的团队。每人都能从其他人身上学到特定知识,每人表现都是专业的。

我不再担心员工考核,因为它是一个有效的管理工具。有些无法用言语传达到的信息,可以通过绩效考核来传达。而且平时对于低绩效的员工就要做好预期管理,言行一致员工就不会困惑。

5、新的挑战:换岗

2017年,我慢慢成为一个经验丰富的管理者。又一次对工作驾轻就熟时,再次迎来新的挑战——转换岗位,领导腾讯微云UX设计团队。

我喜欢这个挑战,一方面它确实是一个“很大挑战”,受虐症的我无法拒绝。另一方面我在ISUX横向观察每个团队的职责和输出时,对UX设计产生越来越浓厚的兴趣。

因此,我梳理了自己面临的挑战:

1. 之前领导的团队成员都是UI工程师,而现在的团队由交互设计师和视觉设计师组成。虽然管理的基本法是相通的,但新团队的成员还需要更多熟悉;

2. 自己的设计专业能力不够,尤其是在视觉上,无法给到“怎么做”的建议;

3. 新的UX设计团队面临比以前更复杂的外部关系;

4. 以我目前的UI工程师专业通道来看,挺难帮助下属专业晋升。

但我也有我的优势:

1. 能轻松地理解版本管理、多平台特性、开发挑战等“工程”难题,然后管理好风险;

2. 参加了三年多设计部的管理会,对设计的“味道”有感觉。或者说品味远远高出实现能力;

3. 在UI方案上,我有用户同理心,不只是从“好看”来评判设计;

4. 我的演讲呈现能力和写作能力可以帮助团队;

5. 我是一个深度的腾讯微云用户,对这个产品本身感兴趣。

唔,也不全是坏消息嘛。那就开始做吧!

前半年仍然是勉力支撑,但因为团队都在看着自己,不自信也要自信起来。

工作之余多体验各种APP,收集UI、运营、营收、品牌等方面的案例,进一步提升“产品力”。朋友平时在使用新的APP,或者转发运营活动时,我就会在边上观察他的行为。看到精彩处,我还会请求暂停,截图发给我。

慢慢地有了一些想要做成什么样的模糊概念了,我将一些大的想法分解和安排,让团队在每个版本策划范围时加进去。这需要跟项目经理和产品经理搞好关系,理解每个角色的痛点,在一些建议上考虑多方立场。

慢慢地,有一些“腾讯微云用户体验不错”的口碑了,在自己能影响的范围内,使用我能调用的资源,慢慢地补齐漏洞,提升体验。

团队成长上的挑战同样很大。

我仔细观察每一个人的优缺点,用人所长。真正融入进来,发现团队成员也非常专业,我们在跨领域的碰撞中互相学习。

我在团队建设上践行的一个观念就是,希望每个人都有自己不可取代的特长和优点。视觉设计师可以在品牌、插画、UX设计、3D等方面建立自己的专长,交互设计师也可以在产品运营、新手动线、营销、2B等方面有自己的侧重。而每个设计师在自己的专长上都能比其他人更专业,那就达到了基本水准。下一步就是跟公司其他团队甚至国际水准对齐。

我对现在这个挑战,还远远没到驾轻就熟的状态,可能还需要两年以上时间来消化,所以有时工作会觉得比前几年加起来还累。

疲劳和兴奋交替,成就和挫折并存,无论如何,比浑浑噩噩混日子好。

第一次读到山本耀司的这句话我就好像被击中了:

我从不相信什么懒洋洋的自由,我向往的自由是通过勤奋和努力实现更广阔的人生,那样的自由才是珍贵的、有价值的。我相信一万小时定律,我从来不相信天上掉馅饼的灵感和坐等的成就。做一个自由又自律的人,靠势必实现的决心认真地活着。

勤奋和努力只是基础,以大多数人的努力程度之低,还根本谈不上拼天赋。

6、回望走过的路,满满的心得体会

我的职业之路还在探索之中。不过如果要我给职场新人一些建议,我希望读者能在职业生涯的早期就知道这些(无论你是不是设计师),就像下面这些小节里总结的一样。

6.1 精进一项技能的要诀是边做边学

全然的学和全然的做都不是最有效率的。我们不再像学生一样,花半年时间去学习一门课,目标是通过期中考试。

上司安排了一项工作,不知道能否胜任,那就答应下来再说。相信我,上司不会给你安排远远超出你能力范围的工作。

怎么开始呢?先了解上司对范围和质量的预期(也许他心里已有画面),然后通过模仿、思考和反复修改,在有限时间先完成一个大概,然后细化和打磨。

不要准备好了再上赛场,而是在赛场上学习。

6.2 持续积累好的声望

“声望”是整个团队对你“完成事情的能力”日积月累的印象。有好的声望,上司就会持续给你交付最有挑战的工作,你就会获得最快的成长。

怎样获得良好的声望?很简单:答应做的事,全部都要完成。

说起来简单,操作起来很困难,做个数学题:

每天你会接收到一些请求,有大有小,我们假设数量是X;

你每天能完成,或者计划能够完成的,我们假设数量是Y。

如果X大于Y,你的声望就受损了。而其中一些请求对声望的影响会比其它请求更大。

你会觉得偶尔完成不了一个请求没啥啊,他们不会在意的。事实上,他们在意。也许只有一瞬间,但在那一瞬间,他们会认为你没有跟进,没有完成,没有上心,这也将是他们最终记得的。

那如果真的上司给出一个非常棘手的问题,你该如何回答?没错,拒绝上司是很困难的。但你也不能什么都答应下来,随后又无法完成任务。那时候你会丢掉更多的得分。

正确的方法是:讲出事实。“我很在乎这个问题,也很想解决它,但我现在还不知道怎样开始,帮帮我。”或者“现在时间太过紧迫,为了保证质量,能否缩小范围/改变优先级/争取到更宽松的截止日期?”

6.3 打磨你的职业内核

我在修改其他人的代码时悟出一个道理,代码要逻辑清晰,因为它主要是给人看的(偶尔给机器运行一下)。代码要干净清晰,最重要的是模块的区分和表达的顺序。人的脑容量和注意力是有限的,要想象一个新的程序员直接定位到这一行代码时,能不能快速理解上下文。

后来我学习写作、演讲和设计,发现它们有一个共同的关键内核,就是搞清楚你的听众是谁,他们已有哪些信息,缺乏哪些信息,你要以怎么样的顺序来传达你想让对方做的事情。

意识到这个内核的重要性,我就使用这个工具来读书、总结和演讲。它帮助我在做产品设计、团队管理和研究专业领域时能更得心应手。

每当你能胜任当前的工作,就会迎来更高难度的挑战

每一个能胜任当前工作岗位的人,都会被提拔。继续胜任,那就继续提拔,直到不能胜任。

回头看这八年,我一直都只是短暂地“胜任”自己的工作。每当我觉得能够驾轻就熟地处理目前的日常,就会迎来新的挑战。

因此,不用特别在意自己的头衔、权限和职级,外部的认可是你能力的反馈。你没有被提拔,大概率是因为还不胜任当前工作。

反过来说,心里知道自己能力还达不到岗位要求也不用担心,不胜任是常态,以胜任为目标就好啦。

对于职场马拉松来说,心态放松,保持作息、身材和稳定的内分泌,才是最重要的。

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