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在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?


案例来源:http://www.mypm.net/case/show_case_content.asp?caseID=2615



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posted on 2008-09-28 12:46 Jack.Wang 阅读(1212) 评论(7)  编辑  收藏 所属分类: 项目管理

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# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-09-28 12:47 Jack.Wang
1.提高他的职务,分配多一点的权利,实际上是让他承担更多的责任,能够提高一些他的积极性
2.积极培养继任者,把鸡蛋放在一个篮子里,很危险  回复  更多评论
  

# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-09-28 16:58 sitinspring
用心交流,和这位关键先生成为好友。  回复  更多评论
  

# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-09-28 17:45 Jack.Wang
@sitinspring
人品问题,很难相处,这种人因该取而代之!  回复  更多评论
  

# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-09-28 23:14 /.
让合理的人呆在合适的位置上

1楼说的有道理  回复  更多评论
  

# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-09-29 10:07 sitinspring
@Jack.Wang

假如能换人,原文作者早就做了,何必把问题提出来讨论呢?

我觉得一个团队中,不能双方戾气都太重了,虽然这是现在国人的通病。管理人员对于技术人员可以理解和容让一些,因为他的主业是技术方面;而作为项目管理者一定要收敛自己的戾气,有一定容人之度,这样才能驾驭好一个项目。

管理一个项目主要就是管理好手下干活的人,真要管理好一个项目简单粗暴的方法只会得到可怕的结果。Leader岗位非善于此道者不能为之,诸“技而忧则仕”者需深思慎行。

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# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2008-10-02 20:07 fun
为什么一定要被管理者完全控制呢,管理者说两天完成就两天完成?
从这个例子看出来了吧,搞技术的就是机器,真的没前途  回复  更多评论
  

# re: 如何管理强势的关键性技术人员? 2016-05-10 16:10 李白任
项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。
进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。
从做人的角度来说,既然是关键资源当然希望得到足够的尊重,所以在做进度控制的时候项目经理千万不要抱着一种严格的上下级的心态来行动。
首先在确定关键资源的任务的进度基准的时候,这个很明显是关键资源说了算,如果你有一些跟进度有关的制约因素的话,我觉得坦诚相告的话最好,让他帮助想办法解决。如果你觉得他说的水分太大,怎么办呢?就是通过求教的方式让他去对他的任务进行分解,细分到你能理解为止,这样你就可以核实进度基准的可靠性了。如果细分的结果你还是无法确认,我想你需要考虑一些风险措施了。
进度基准既然是他认可的,那么对进度进行控制时我想你就不必太为难,当然你不必抱怨说,当初你说一个月搞定,怎么现在还没弄出来。出现这种情况,也应该向他请教出问题的原因,技术上不能解决的问题,有时是可以通过非技术方法解决的。
外行管理内行,一个是要尊重内行,另外也需要内行能够认识到你是管理方面的内行,是能为他解决技术问题提供管理方面的帮助的。   回复  更多评论
  


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