1 关键阶段时期(例时上线前最终准备阶段)需要项目经理或公司大领导组织每日例会,对保证项目进度有着非常重要的意义!
2 准备数据时最好以部门进行组织,不要分业务模块组织,因为往往数据工作是跨部门的,但涉及跨部门的数据工作时应由项目部负责,各项目模块组跟踪与协调。
3 各专业模块组长需要有一定的实权或在公司有一定影响的人，否则项目实施时有些事情进度推进会很慢，甚至影响工作质量。
4 顾问组不要轻易地对需要客户做的事情进行分工，特别是那种有“争议”的工作，可以引导，但不要去“决策”，最好组织相关的部门自己来“分工”。如果还分不下去，这时就需要请客户方高层领导来“拍板”。
5 客户方领导在会上讲话或做工作指示时顾问切忌私下窃语，一来影响其他人员，一来会引起领导的反感，这样也违背了职业咨询服务的基本原则。
6 顾问间切忌在客户面前相互指责或激进争论，会引起客户的反感，甚至失去对顾问的信任，会使得顾问的形象与威性大打折扣。
7 重视压力测试，注意要花经历准备压力测试数据。压力测试的目的主要有：增强用户对系统的信心（象SAP这样的严谨系统仍然需要此动作）、强化新流程与操作、对配置内容做进一步的细化测试。
8 与专业人员的沟通需要非常仔细，不同的专业人员给出的信息往往是有偏差的，不要只问一两个人，要拿着实际业务的票据、单据、报表来了解客户的现状与需求，这样可靠性才高一些，否则上线后你会发现有很多东西“偏题”了。
9 重视会议纪录，口语无凭，立字为据，以免一件事情反复多次“扯皮”。
10 培训时，如果时间允许，请注重“手把手”地教，只讲与听是培训不出来基础较差的那些师傅的，特别是对于那些不懂computer的，一定要事先组织他们学学电脑，练练打字与鼠标。
11 设计流程时要注重“可操作”性，不要只顾问“应该这样做”或是“这样做更规范”、“这样做更科学”，因为我们还要考虑管理提升的跨度太大时客户是否能接受得了。即是说要“理论联系实际”，不要只“纸上谈兵”。
12 在做数据整理前需要对数据收集/整理人员进行一下培训，特别是对EXCEL的一些必要的操作与技术巧及注意事项做一个规范化培训，切记“磨刀不误砍柴工”！
13 注意在兄弟姐妹们透支身体期间“照顾”好他们，确保“后勤服务”到位（别饿着“忘我工作”的战友）。
14 分工要科学，要有坐阵的、指挥的、协调的、做事的、“打杂的”（如排版或格式调整等“技术含量”不高的“体力活”）都需要项目经理或领导们好好琢磨。大体方向“顾问负责技术支持与方案、信息办负责协调跨部门的工作、每个部门的具体人员.......负责完成.......处理”等。
15 上线切换思路：按计划、按实际物流、按物料帐、按财务帐、从头集中补、从头后续逐项补（入系统、按老模式不入系统）等。
16 上线前的硬件环境准备(电脑\打印机(注意针式和激光的区别)\复印机\U盘\路由器\交换机\网络\服务器等),软件环境准备(操作系统\杀毒软件\常用软件\输入法等),最好提前较长时间准备,一来让不会电脑的人有学习条件,二来不会因为软硬件环境问题成为上线的障碍。
17 在考虑做事方式时有时“多种方式”不如一种方式好，主要看使用者的情况来定，特别是在初期使用时，“多种方式”反而容易使得使用者觉得过于复杂而不知道到底哪个方法好，结果是一种都没学到，所以我们经常听到“你就告诉我我现在做这个事怎么做就行了，别告诉我那么多，我听不懂也学不会”类似的话。其实我们还真得来考虑考虑这个问题，就给一种方法，掌握了就行了，其他的以后再学，不学也没关系，有句话就“术业有专攻”也能参出这个道理来，就是说不要想啥都学，到时啥都会啥都不精，还不如精一门就OK了。
18 作为项目经理,需要有得力的助手,至少要有一位后勤助手与经理助理,作为模块顾问,需要有得力的用户领导相配合,还要有得力的组织执行用户,领导可以拍板一些"疑难杂症",执行者可以推动整个项目向前走,在项目走到一定阶段时,执行者的责任心与推动力度将决定着项目的进度与质量!
19 在项目过程中,某些人员(包括经验还处于高速积累阶段的顾问)会随着自我做事经验的积累,开始出现自信心高涨的现象,甚至出现"工作狂"的现象,这个阶段容易出现自信心极度膨胀的现象,出现易发怒、易烦燥的现象，会无意识地伤害到他人，特别是在言行和态度上会频繁出现过激现象，因此，需要经理注意在适当的时候点拔一下这些人员，由于他们是“无意识”的，点拔后往往会起到非常明显的效果。我在其他随笔中也谈到过这种问题。
20 项目经理除了需要严格的要求外，还要有歉和的态度，钢柔并用，果断下“定论”来要求团队人员尢为重要，但权衡各个人员的格外要求时极难把握，有些个例甚至会打乱经理的处理原则，这个问题的处理方式有哪些本人也待继续琢磨，呵呵。
21 女性项目经理更有优势，在有争执时容易得到更多的支持与让步，当然，需要经理有足够的个人魅力/威性与分明的原则作为前提。如果用户很难缠，可以考虑派女性经理应对。
22 如果条件允许，一个团队如果能移植到另外一项目中，将对整个项目的实施有利，主要是相互之间磨合得较好，分工早有定论，具有“团队思维”基础，容易将上一个项目的经验承接到下一个项目中。但另一方面，需要更换原团队中的不和协的成员，也需要有新的成员加入才能带来更多的新思路、新活力，或许换三分之一到五分之二的原班人员比较适宜吧。
23 多表扬附手和手下的人员，适当地称赞一下并肩作战的兄弟姐妹，少和其他人员争功过是非！争赢了不一定真赢了。
24 要有良好的心态，要有职业道德，要具备良好的职业素质，没达到的话，应该继续努力，达到了的话，应该继续改进。
25 两人行，必有我师！------用户和徒弟可能是我们最好的老师！
26 能者多劳，多劳多得......多得活儿！------口碑也会好起来了，呵呵！
27 我们常开玩笑说,做顾问呢,要习惯用"应该/可能/差不多/或许/按理说/我估计/......我下来再确认一下/我再测试一下吧"之类的话,而要尽量避免用"绝对/肯定/一定/不可能"之类的话,但是如果细细品味,这不是玩笑,而是一种很专业的说话方式，前面的说话方式会给自己留有一些余地，以免说错后伤害到自己。
28 如果您的公司是小公司，你将不得不考虑有些活儿得亲自动手，如果您的公司是大公司，您将不得不在某些情况下做做“告状”的恶人，但是“告状”前一定要注意事先通知“被告”，要在一种友好的气氛中“上告”，否则您得到的可能不是服从/配合而是敌对。要记住山不转水转，必竟甲方是服务对象，除非不得已，可适当利用一些压力来推动项目进度。
29 如果遇到用户刁难时，要暂避当时的锋芒，事后采取“舆论”，或“人多势众”的方式逐步瓦解/淡化矛盾，有句玩笑叫“该请某人吃饭了”。但注意项目经理最好不要暴露有“私心”，平常就要注意，如果在用户面前有良好的“形象”，在关键时刻替自己说句公道话时用户才有可能听从。因此项目经理本着职业精神平常也应该尽多地为用户着想，与各个应用顾问间还是应该保持一定的“距离”，要将位置定位在用户与顾问之间，是一个起“协调”作用的角色。
(待续......)