英特尔公司前CEO安德鲁·葛洛夫在其自传《只有偏执狂才能生存》中不停地指出偏执的重要性，其认为“企业繁荣中，孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后一无所余。”葛洛夫不惜冒“偏执”之名而整天疑虑，他担心产品，担心员工，担心竞争，也正是这种危机促使英特尔在80年代中期在存储器领域败于日本厂家后很快进入微片处理器，并最终确立了“intel inside”时代。
而现在的华为总裁任正非也是如此，一个低调，充满危机意识的人不停地说：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的” “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感，自豪感，而是危机感。也许这样才活了下去。”
在这种低调论调的后面是华为海外业务达到20亿美元，明年有望达到40亿美元，华为国际业务的复合利润率达到50%，今年8月，华为u—SYS NGN（F一代网络）系统出货量已名列全球第一，来自美国旧金山电信调研公司PHK的调查称今年第二季度，华为来自光纤网络设备的收入仅次于阿尔卡特，位居全球第二位，尤其是在下一代网络（NGN、36全系列设备，光网络，ADSL宽带，领域中，华为的技术实力已进入第一阵营，并成为市场的领导者。
连思科系统公司首席执行官钱伯斯也在纽约举行的花旗美邦技术会议上发表讲话说，中国最大的电信设备厂商华为科技通过提供低价格的基站、交换机和其他设备已经从思科系统公司那里赢得了市场份额。华为最初是做西方大公司没有涉足的小生意。但是，华为现在逐步开始与全球巨头争夺客户了。华为的成功再次验证了一点：只有偏执狂才能生存。
寻找战略转折点—价格因素
与战略转折点相比，对竞争对手的担心，对客户的担心就不太重要。技术的变化，竞争对手的变化，客户的变化都可能导致战略转折点的出现。当然，战略转折点并不总是一条导向灾难之路，当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就是可以取得巨大成功，英特尔是这样，华为也是如此。最近，市场研究公司CIR的一份以太网交换机市场报告预测，2008年全球以太网交换机市场将超过150亿美元，而低端以太网市场依然是以太网市场最主要的收入来源。
中低端交换机厂商的崛起，带来了市场的两个变化：一是出货端口数的绝对增长，二是利润收益的相对下降。据Dell Oro集团公司的报告，千兆以太网交换机的大幅度降价将推动这个细分市场的端口出货量强劲增长。报告预测2007年该产品的比重将增长到65%，而今天这一数字仅为37%。随着产品日趋标准化，价格和渠道正在成为这个市场最敏感，也是最有效的两个武器。所以，随着那些或者资金实力强大或者渠道覆盖能力超群的厂商，把注意力越来越多地放在这里，低端以太网设备市场也许会迎来一次暴风骤雨般的大变革。
而正如华尔街日报撰文指出，华为在海外市场新近获得的成功应归因于以下几个因素：越来越多的电信设备已经成了大众化商品，因此价格因素对买家的购买决定有着更大的影响。由于享有劳动力成本优势，中国电信设备制造商的报价经常能较竞争对手低25%以上。而拉美和南美等地的发展中国家近年来已减少了对其电信市场的管制，这为新竞争者和新技术的进入打开了大门。这些国家目前已经成为规模巨大的新的市场，在北美和欧洲的电信企业正在水深火热中挣扎之际，华为在全球的大力扩张更加剧了它们的痛苦。华为抢走了欧美知名大公司的许多订单，而且华为不仅以低价取胜，具有竞争力的技术是他们的新利器。
集中，再集中，
任正非是清醒的，也是有远见的，他力排公议坚持在《华为基本法》第一条写下“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第23条指出，我们坚持“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，实现重点突破。”任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”
把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略。正是这种战略，使华为在SDH光传播、接入网、智能网、信息网、电信级internet接入服务器、112测试头等领域处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、路由器、移动通讯等系统产品已进入世界先进的行列。已成为国际巨头所惧怕的公司。
倾听客户的声音
华为熟谙IBM 产品与服务捆绑在一起的奥妙，华为的产品走到哪里，服务就跟到哪里。为了做到这一点，倾听客户的声音这一点尤为重要。所以华为一直强调离客户近一点，再近一点。华为已在各地进行“咨询+营铺”服务，帮助运营分析网络现状，提供更好服务，也因此以真正的实力争夺到大客户。客户关系管理在华为内部被总结成“一五一工程”即一支队伍，五个手段（参观公司，参观样板点，现场会，技术交流，管理和经费研究），一个资料库。正是对这些细节的重视，才塑造了华为强大无比的执行力。同时为了防止技术人员只追求技术先进而忘记对市场的关注，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，也有一定比例的市场人员做研发。这样使华为的技术一直可以很好地满足消费者的需要。正如任正非所说“卖得出去的技术才有价值” 。
结盟战略
在国内，华为与各地用户组建了合资公司，正是这些合资公司既促进了华为的销售，又疏通了长期客户的关系。也正是合资公司促使华为取得了巨大成功。而在国际市场，华为故计重施。2001年，任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟策略。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。比如俄罗斯。2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。
最值得关注的是华为投资或者参股运营商。目前为止，华为持有中国电信的股票，并投资1亿港币入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，并为其提供5亿港币的销售贷款。在9月份韩国举行的电信设备展上，巴基斯坦向华为等中国公司提出了参与其电信公司私有化的建议。
当然，华为要走的道路还很长，在全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲，这个宠大的70%的市场是无法忽略的，而且华为海外销售额才达到20亿美元，与思科、朗讯、北电网络等国际巨头上百亿美元的销售额相比，华为还是一个中小型公司。所以说，华为还任重道远，我们只能希望华为一路走好，当然如果华为一直保持这种状态，也许离冲顶“世界500强”并不遥远。