忠诚度：面临跳槽，企业往往会看重应聘学生对忠诚度的看法。尤其是一些国有大型企业，更为重视员工的忠诚度。在近日康佳集团的招聘中，面试官就提出了“请分析职业技能和忠诚度哪个对企业更重要”的问题。

　　实践能力：在注重学生学习成绩的同时，相当多的企业非常重视应聘者的实践经历。例如通用电气（中国）有限公司（GE）就表示他们要招聘的绝不是简单的“学习机器”，在校期间实习、兼职、家教的经验都是积累社会经验的好机会，这都应该受到企业的重视。

　　团队协作精神：经营规模宏大的名企往往非常重视员工的团队协作精神。例如联想集团人力资源部的有关负责人就表示，该公司尤其欢迎具有团队协作精神的应聘者。

　　创新精神：对于大型企业来说，离开了不断的创新，就等于失去了生命力，因此应聘者是否具有创新精神也是重点要考查的。如联想集团在面试中就十分重视应聘者的创新精神和能力。

　　对企业文化的认可程度：企业在招聘过程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY公司在招聘过程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限公司在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

　　人际交往能力和良好的沟通能力：如SONY把人际沟通能力作为重点考核内容，而毕博管理咨询有限公司人力资源部的经理则透露，毕博在招聘过程中非常重视学生的沟通技巧，因为作为未来的咨询师，应聘者一定要具有与客户沟通、协调的能力。

　　对新知识新能力的求知态度和学习能力：一位企业负责人表示，应届毕业生往往不具备直接进行业务操作的能力，基本上都要经过系统的培训，所以学习能力和求知欲应该是重点考查的内容。很多企业都坚持这一原则。通用电气的公关总监表示，公司不是很在乎应届生与公司要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统的培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。此外，UT斯达康、欧莱雅、安永……都表示是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲是企业十分重视的。

　　随着职场上竞争的日趋激烈，面试已经成为一门学问，而新的面试题目和面试方式也层出不穷，上海通用在面试时，就推出了情景模拟面试的新思路，即根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。

　　想进入名企工作，以实现自己的人生价值，面试是必须通过的一关，知己知彼才能百战不殆，相信只要一方面对自己有清醒的认识和准确的定位，一方面对企业的情况有深入了解，一定可以在面试中脱颖而出。

　　张会亭认为，工作1-3年是职业生涯最“青黄不接”的阶段：你既不像毕业生那么“单
 
纯”，又不像有四五年资历的那样能“独当一面”，正处于“一瓶不满，半瓶晃荡”的状态，那么这时候你如果跳槽找工作，其难度可想而知。

　　这个阶段的主要疑问是：“我是谁？”“我能做什么？”迷茫的主要原因是缺乏自信和社会经验。张会亭的忠告是，这段时间最好不要轻易跳槽，相反，如果这段时间你较为“安静”，你往往能够积累到你一生中第一次“从学习迈向工作”时段内宝贵的工作技能和坦然的就业心态，许多人“爱跳槽”的毛病往往都是从这个阶段“稳不住窝”开始养成的。

　　第二坎：“职业塑造”阶段

　　张会亭说，工作3-5年后，你就会逐渐步入“职业塑造”阶段，逐渐熟悉组织文化，了解组织内情，建立初步的人际关系网，经过一段时期后，你的“职业性格特点”就暴露出来了：哪些是你特长的地方，而哪些又是你不足的地方，于是你开始进入“职业塑造”阶段，对职业方向进行合理调整和矫正。

　　那么，怎样来进行“合理的调整与矫正”呢？张会亭建议，不妨在你工作的相关领域先适当地改换一下工作方式，比如在同一个公司内部的不同部门适当进行换岗，这样不仅能开拓视野，增添新鲜感，还能测试出你究竟最适合做什么工种。如果发现你的性格和特长与现有工作偏差太大，那么一定要当机立断马上改行，这时候千万不要贪恋现有工作薪水有多高，环境有多好。

　　第三坎：“职业锁定”阶段

　　工作5-10年，随着你对自身优劣势及性格特点的日渐清晰和不断的实践锻炼，你渐渐由“职业塑造阶段”走向了“职业锁定阶段”，开始认定“你是干哪一行的”了。

　　在这个阶段，有的人积累了比较丰富的经验，承担起工作的责任，发挥并发展自己的能力，为提升或进入其它职业领域打基础；有的人会产生新的疑问：“为什么这么多年来我一事无成？”“理想和现实不相符，我是不是需要重新选择？”迷茫的主要原因和个人的发展目标与组织提供的机会和职业通路不一致。

　　这时候又该怎么办呢？你如果依然愿意尝试这份工作，就应该首先端正态度，决不能整天愤世嫉俗、怨天尤人，而应该投入战斗，在战斗中快速磨练和积极探索，不断修正下一步的工作流程和发展方向。 即便是已经暂时“锁定”了你的职业种类，也千万不要每天得过且过地混日子。相反还要更加勤奋地不断寻求自我突破，逼迫自己不断跨越新的高度。

　　第四坎：“事业开拓”阶段

　　工作10—15年，你的“职业”将成为终身的“事业”，意味着你开始从前期“职业阶段”中的技能、经验及资金积累走向人生事业的开拓历程。可能你在这个阶段仍然保持着原来的“职业”状态，仍然是每天在为“老板的事业”而奔波，但年龄和阅历已经将你推向了事业发展的起跑线。并且你跑也得跑，不跑也得跑，你要为自己而跑，你的家庭开始逼迫你为他们着想，你的事业心和成就感都决定了你要开始考虑自我了。

　　这个阶段可能你会遇到的主要疑问是：“接下去的岁月，应该做些什么？”人到中年，很多人在机会面前不敢贸然决定，因为从心理上理解了人生的有限，而自己也开始重新衡量事业和家庭生活的价值。在大约35岁到45岁之间，会发生职业生涯危机。

　　第五坎：“事业平稳”阶段

　　工作15年以后，你已经步入“不惑之年”，前期“职业阶段”和“事业开拓阶段”已经为你留下了几多积淀。在这个阶段，你所需要的是如何使你的事业能够在平稳的过程中持续上升。这期间你还要不断地去观察市场、了解市场，不能有丝毫的松懈，所以你可能会感觉很累、很辛苦，不过你见的多了，承受压力的能力也增大了很多，于是你也就能游刃有余了。

　　你曾经的一切豪言壮语和海誓山盟在这个阶段变为现实，你被推上了事业的巅峰，不过这一切美妙结果的前提就是你先要在前面的几个阶段表现都很努力，也很用心，这就是“世间自有公道，付出定有回报”的道理。

克服唯我独尊心态

群做群分，说起来容易，执行起来也不是很难，但为什么有那么多创业者却是栽在这个问题上呢？其实，就是个心态的因素在作怪。这最主要的心态就是突出个人为主，个人为尊的思想意识，我的生意我的事业我作主，容不得他人染指，要掺进来很多人，这个事业倒底是算谁的，其他人不要参与到我的思想中来，更不要参与到瓜分我的利益上来。  

1 知识经济

1.1 概念
自20世纪80年代以来，知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲，使得全球经济发生根本的变化，表现为：一方面知识因素更高程度的参与溶入经济活动；另一方面，以提高竞争力为目的的经济活动中，知识取向不断增强，产品与服务的知识含量不断提高。当今，经济增长比以往任何时候都更加依赖于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态——知识经济，以其旺盛的生命力预示着：21世纪将是知识经济的时代。

1.2 知识经济的时代特征
知识将是经济发展中最重要和最关键的资源；
高技术产业（以知识中的高科技为重要依托的产业）将成为国民经济的支柱产业；
产品和服务的知识含量将大大增加；
国家创新体系（主要包括研究机构、高等院校以及企业的研究和开发部门）对知识经济具有支撑作用；
无论对个人、企业,还是一个国家来说，知识学习有着重要的意义。

2 知识型组织

2.1 概念
科技的飞速发展促成知识和经济的一体化，知识成为保持组织竞争力的源泉。
“知识经济”的核心原则是：人类创造力的发挥乃经济增长的根本源泉。随着“知识经济”时代的到来，组织形式产生了新的变化。
这个时代的组织又被称为“知识型组织”。知识型组织可以定义为：一种为适应知识经济的发展而形成的以知识为基础的开放、互动的组织结构。
在这个结构中，管理者的主要任务是根据组织的发展规划和战略目标对组织的知识资源进行统一的管理，把分散在员工头脑中的创造性知识、思想、经验等通过杠杆作用提高到组织层次上来，对知识的管理更强调基于创新的知识的生产与基于共享的知识的交流，其最终目标是生产出最具有市场竞争力的智力产品。

2.2 特性
斯威比将知识型组织所具有的基本特性归纳为以下三个方面：
知识型组织中的大多数雇员是知识工人。该组织中的工作大量的是将信息转化为知识的工作。
知识型组织不是孤岛，它的生存需要有客户和供应商的支持，客户和供应商在知识型组织的周围为它提供强化其知识基础的支持。这种情况被斯坦福大学的经济学家阿瑟（Brain Arthur）称为“小生态环境”。但斯威比则将其视为知识型组织的外部结构。
如果我们将专业的商务服务部门近似地视为知识型组织的话，那么知识型组织的增长是快速和持续的。

一个知识型组织还应该包括以下方面的要素：
知识成为知识型组织的核心资源。
知识管理成为组织管理的焦点。
智力资本成为组织创造价值的核心资产。
智力产品成为组织生产的最具有市场竞争力的产品。

2.3 知识工作者的特征
(1) 自我管理；
(2) 不断创新；
(3) 不断学习且教学相长；
(4) 工作的质比量重要；
(5) 生产工具在两耳之间。

2.4 对个人的要求
责任感。知识管理不可能成功，除非每一个知识性工作者对他/她所了解和所不了解的东西都实实在在地承担自己的责任。
交流。知识性工作者仅仅在能够与其它知识性工作者保持沟通和交流时才具有知识性。

3 知识

3.1 概念
知识是可应用于解决问题的有组织信息，它具有可评估性，用来引导人类思想、行为及沟通的洞察能力、经验以及流程。
知识是一种藉由分析信息来掌握先机的能力，也是开创价值所需要的直接材料。

3.2 特性
3.2.1 非收益递减性
在经济学中的收益递减规律或称边际报酬递减规律，对于物质要素的投入确实发生作用， 然而在知识要素上，却不起作用了。以软件产品为例，只要多复制一套软件的成本不变，不管其销售第一套软件还是销售第100 万套软件，软件公司总是能从中获取较高的利润，这就是知识的特殊之处。因为软件的价值主要是由其包含的知识所决定，而当这种知识“固化”于软件产品时，其投入的边际成本已经是零。
3.2.2 共享增长性
与物质产品不同，知识是可以共享的，而且常常是由于知识的共享使得知识的存量翻倍。当知识被出售时，销售方并没有失去知识，知识只是被转移了，或者说知识的权利被转让了，但销售方仍然拥有该知识。在组织内部，当一个员工的知识与其他成员共享时，组织的知识存量将成倍增长，而提供知识的一方并不损失任何东西。由于知识的共享是一个过程，需要双方的共同参与，提供者常常会在转让过程中使得原有知识得以深化，或者获得新的知识。

3.3 知识的三个层面
学者和研究人员将知识分为三个层面，这三个层面并非各自独立，而是相互依存，成为一个整体。
知识第一个层面的特点表现为重复运用一个概念或重复一个操作。这一层面涉及到的是阶段性知识，它在旧的经济体系里占有主导地位。阶段性知识包括专门工具和专业语言的运用，以及特殊技能的掌握。阶段性知识问的是“为什么”的问题。那么主要的指导策略是：通过实践来解决。
知识的第二个层面是解决问题。它是建立在第一个层面上的，但是需要更深层次的去理解它。解决问题需要考虑问题是在什么情况下产生的，问题的解决必须与这些情况相结合，而且还要考虑到可能会产生的例外。在新的全球经济里，处在这一阶段的知识型工人是最庞大的一个群体。因此，教育工作者必须为这个群体创造一个学习环境，来帮助他们提高有效解决问题的能力。拥有一个轻松，快乐，自由的思维是解决问题的先决条件。解决问题的关键点在于当遇到看似不同的情况时，能从以往的经验中和已经掌握的知识中找到与其类似的地方，从而解决这个问题。解决问题的出发点是要知道为什么。指导性的策略就是要为他们提供各种实践机会，使他们在不同的实践中，自己加以比较，进行评估，从中找出最好的解决方案。
知识的第三个层面是设计和创造。它包括了前面的两个层面，但已扩展到运用系统知识来解决未知问题，并且创造新的知识。处于这个层次的知识型工人在新的全球经济中占的比例最小。

3.4 知识的分类
3.4.1 按表现形式分类
知识的分类最常被引用的便是外显式知识和内隐式的知识。
外显式的知识(Explicit Knowledge)：可定义、可存取的，可以以文字、科学程序或数字表达，可以沟通的，譬如一般人在学校教科书上所显示的知识便是属于外显式的。外显知识可以藉由电子化、信息化的进步而加速知识的转移，只要其它人取得纪录知识的媒介，便可藉由此学习到的知识均属于外显知识的范围。
内隐式的知识(Tacit Knowledge)：内含于个人心中的非具体或者无完整条理的主观经验、模拟式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信仰、认知模式等，无法直接传达给其它人，必须经由观察等方式间接学习。换句话说，个人心智中难以文字化，表面化，深植在个人的人生体验中，知识大部分是属于内隐式且个人化的，如个人所知道的技巧(Know-How)、个人的信仰、理念、概念、心理模式等影响个人行为的想法。内隐式的知识在内部流通最有效的方式是面对面的沟通，如见习制度、顾问指导等。
外显式的知识可以利用信息化而轻易传递，内隐知识则难以规格化、具体化，因此大多数的企业着重于本身技术的发展的同时，大多数集中于外显知识，对内隐知识较不重视，而通常对企业来说有价值的知识往往是属于内隐式的知识。因此在实作企业的知识管理系统时需要有特地的地方供使用者能够将自己认为有价值的知识储存起来，或是有特定的地方供知识提供者及知识需求者相互的交流。
更准确地说，内隐式的知识可以被区隔为两个不同的面向，第一个为技术性的面向，包含无法公式化和难以具体说明的技巧、手艺、或专门技术；第二个为认知面向，包含心智模式、信念、和知觉。外显知识可以很容易地，利用计算机来处理、传递、或储存在数据库当中。但是内隐知识的主观和直觉式的本质，却难以用系统化、或逻辑的方式来处理或传递。在沟通和分享内隐知识之前，必须先将其转换成每个人都可以了解的文字。组织知识就是在这种转换的过程中，由内隐到外显，再转化为内隐所创造出来的。
3.4.2 按内容分类
知识按其性质可分为四种类型：
知道是什么的知识（Know-What）,指关于事实方面的知识。
知道为什么的知识（Know-Why）,指事物客观原理和规律性方面的知识。
知道这样做的知识（Know-How）指满足人们某种需要的技艺、技巧和能力方面的知识。
知道是谁的知识（Know-Who）指谁知道某种事物或事实、谁知道如何做某事的知识。

3.5 知识的分享与转移
共同化：从个人的内隐知识转化为其它人的内隐知识，主要是指流程进行中的经验分享，也就是身体力行以致知。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧，活动的结果是广泛的创造新知识。
外部化：将内隐知识转化成组织或者其它人可以共享的外显知识，主要是把知识收集汇整以及实体化，也就是用语言文字等形式表现诀窍与想法。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，活动的结果则是集中于吸收新知识。
组合化：把组织内部个人的不同知识加以依因果整合组织成为一个整体的架构，以兹利用，也就是汇编语言与形式。分享的知识主要属于内容导向的整体概念，而活动的结果则为广泛创造新的知识。
内部化：指从他人的外显知识中获得自己的内隐知识，学习他人讲授的知识，进而举一反三，也就是实际了解与掌握语言与形式。分享的知识主要属于流程导向的操作技巧活动的结果则是集中于吸收新知识。
这四种活动在组织内部不断的交互进行着，Nonaka（1994）将其定义为“知识转移的螺旋”（Spiral of Knowledge Transmit），知识的范围从个人到团体，以致于扩展到组织甚至跨组织之间，在不断的内部化跟外部化之中不断的扩张，在同时也进行知识的组合化与共同化，创造出更大的整体性知识架构。

3.6 与信息、文化和经验的关系
知识是信息、文化脉络以及经验的组合。其中，文化脉络为人们看待事情时的观念，会受到社会价值、宗教信仰、天性以及性别等影响；经验则是个人从前所获得的知识；而信息则是在数据经过储存、分析以及解释后所产生的，因此信息具有实质内容与目标。知识之所以在数据与信息之上，是因为它更接近行动，它与决策相关。

3.7 数据、信息与知识
数据(Data) [Applehans, Globe&Laugero,1999]认为数据是一系列企业活动或外部环境的事实。数据以结构性来分可以分为结构性数据及非结构数据，非结构性数据是非以固定格式存在于企业中的数据，如传真、分析报表、训练文件等；结构性数据是以电子格式存在的数据，如关系型数据库、数据仓储、电子文件等。
信息(Information)泛指任何经过电子或机械管道传递的事物，其定义已延伸到泛指任何传达出讯息，不论此讯息是否对收受者有任何意义，好比企业员工的平均素质，可以由员工的年龄、学历、专长等数据(Data)大致分析出来。或者公司获利情形可以由接单纪录、出货纪录、不良率等资料由专门的会计人员分析出来，所得到的信息(Information)可以作为企业获利情况的估计。
知识(Knowledge)[Nonaka,I and H.Takeuchi,1995]，认为知识是一种辨证的信念，可增加个体产生有效行动的能力。[Davenport&Prusak1998]从组织的观点认为知识是一种流动性质的综合体，它包括结构化的经验、价值及经过文字化的信息，同时也包括专家独特的见解，为新经验的评估、整合与信息提供架构。具体的来说，专业人员将公司目前在各方面所做出来的各项统计信息加以分析，并依据本身经验、判断法则作出公司未来的营运走向，此一过程所作的判断是经由时间的验证，经验法则才慢慢一点一点归纳出来，此种决策的智慧便是知识。
数据、信息、知识这三层架构的关系：数据必须要经过有效的处理才可以变成信息，信息要经过专家的推论才有机会变成知识。

3.8 知识的构成要素
经验：指的是过去曾经做过、或是曾经经历的事情。经验最大的好处是鉴往知来。自经验获取的知识，能够帮助人们认出熟悉的模式，并找出当前发生的事和过去有什么关联。
有根据的事实：有根据的事实能让人们知道哪些行得通，哪些行不通。透过有根据的事实，叙述在现实状况中所获取的丰富经验。
复杂性：经验与事实根据所占的重要性，突显出知识能够处理复杂事物的事实。知识并非排除异己的僵硬结构，它能够以复杂的形式来处理复杂的事物。
判断：有别于数据与信息，知识本身包括了判断的成分。知识不但能够透过以往的经验，来判断新状况和信息，也能够自我审视与琢磨，因应新状况的发生。
经验法则与直觉：当新问题与前人所处理过的旧问题相似时，经验法则就能协助找出解决方法的途径。
价值观与信念：人们的价值观与信念，对组织的知识具有极大的冲击。组织毕竟是由人所组成的，其想法与行动，难免会受到组成人员的价值观和信念的影响。

3.9 科技、制度与人性管理
知识管理可以分三个部份来讨论：即科技、制度与人性管理，以科技为基础，而以人性管理为关键。所以科技与制度是组织增进知识管理的基本要件，也就是保健因子(hygiene factors)， 没有它们知识管理将缺乏成效，但即使有了它们，也不一定有高度成效；人性管理则为激励因子(motivators)。换言之，有了科技与制度，再加上人性管理才能造就知识管理的高度成效。

4 知识管理

4.1 知识
在知识管理的领域中，知识指的是具有资产价值的知识，系限定在对公司经营有所助益的范围之内。

4.2 概念
知识管理是捕捉组织内用各种形式（在纸上、数据库中或者是人脑中）存在的专业知识，并且促进分享使得组织整体可以产生最大的效能。

4.3 知识管理架构
Knapp 为Coopers & Lybrnd 的副总裁兼知识管理总裁，他认为一个知识管理架构应包含的项目有六大要素：“内容”、“学习”、“文化”、“评估”、“科技”及“个人责任”。
内容：确保知识内容必须是有价值且易于寻获的。
学习：鼓励组织 学习，并应用奖励制度，致力于提升技能的成员。
评估：经由评估客户满意度、新产品开发时程、知识资本之积累、知识分享的效率… … 等了解组织知识管理的成效。
科技：发展连结组织成员与促进团队合作的科技工具，包括网络浏览器、搜寻引擎与储存数据的技术。
文化：创造信任与合作的文化。
个人责任：每位组织成员都必须为创造一知识分享环境负责任。

4.4 知识管理活动
对知识管理活动，众多的专家提出了各自的理论，一种是根据知识的分类，把知识管理活动分为两个方面。
把个人知识挖掘出来融入到组织知识中，这是一个共享知识的过程，然后通过组织的学习形成结构化的知识，通过手册、编码等嵌入到组织的知识结构中。在这一方面，知识管理主要关心的是构建一个有利于创造性知识产生与共享的文化生态环境，通过完善的约束与激励机制保证个人有价值知识的最大化和个人知识转化为组织知识进而形成结构化知识。
实现组织结构化知识的商品化。在这一方面，知识管理着重考虑如何将更多的组织知识转化为组织的智力资本，从而生产出具有市场竞争力的商品和服务。通过有效的知识管理， 知识资产转化为利润，转化为市场价值的同时，也为组织获得了更多的智力资本，如良好的信誉、顾客忠诚度和更加发达的营销网络，与供应商、合作伙伴之间的协作会更加密切，所有这些又会进一步促进组织的正常运行。
另一种是根据知识演化过程，把知识管理活动分为四个方面。
4.4.1 知识的创造
任何组织，都需要根据其所处环境吸收信息后转化为知识，并加以运用，或者根据自身的经验、价值观以及内部规则等，组合起来加以利用。Davenport & Prusak（1999）便针对知识的创造方式，提出五个产生知识的途径：
收购──知识的取得可以是自行培育，但往往耗时，因此获取知识最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收购，或者是雇用拥有知识的人员。经由收购而来的知识不一定是新创造的，只要对组织而言是新的，是切合组织需要的就可以，也就是知识对组织所能产生的益处是否存在，原创性与否则非主要考虑。除了收购的手段之外，公司可以用租用的方式来获得外界的知识，例如以财务支持的方式，支持某些研究机构，如大学，进而取得其研究成果，以及在市场上优先应用的权利。
指派专责单位──组织创造知识的传统方法，是设立专门负责的单位或团体。此类团体就是开发出新的知识，以新的方式、途径来解决问题。但是以目前实务界的研发单位为例，由于研究工作在财务上的回收需要时间，而且即使算出成果，它的价值仍就难以评估。
融合──此类创造知识的方式，是针对类似研发这类单位，公司必须降低其研究人员的压力，和避免他们分心的事情，因此藉由融合，希望能够在复杂性与冲突当中，创造出新的合作模式。公司把观点各异的人们结合起来，共同为某个计划或是问题而努力，藉由合作的方式，彼此激荡思绪携手找出解答。
适应──竞争对手推出新产品、新科技技术的转变、政经、社会、法律等层面的改变，都迫使企业为了要去适应外界的变化，甚至是内部的改变，而激发新知识的产生，因为故步自封的组织必会走向衰退一途。若事先能够培养危机意识，则或许真能够防止危机的降临，其中员工愿意学习、吸收新知的态度，更是公司适应环境的重要元素。
知识网络──在此所指的是组织内部非正式的网络，它往往是组织创造知识的来源之一，这类知识乃是来自于网络成员拥有着共同的知识，足够提供给成员有效率的合作与沟通，同时在组织内部经过长期时间的酝酿后，这些自发性的团体通常会变得比较正式。

4.4.2 知识的整理与整合
Davenport & Prusak（1999）提及，知识整理的目的，即是为了将知识变成易懂、可应用的形式，将知识加以分类、形容、制成分布图、仿真，最后将知识融入规章或工作的秘诀当中，其中包括了如整理不同类别的知识、制作知识分布图、利用“专家系统”及“人工智慧”整理知识等等活动。
Grant（1996）提出知识整合的四种机制，包括：
方向与目标：这是组织为了能够将内部所需要的沟通尽量简化至最少，使得专业化知识的整合效率大大提升。
顺序：将组织内部的生产活动切分为不同的连续性阶段，且每个阶段所需的专业知识彼此不互相影响，以降低专业知识的整合需求，但限于产品的特性，这样的分割其实不太可行。
例规：透过一些初始设定的讯号、选择、功能等，积累成为一种相对复杂的行为类型，可以成为规则、指导原则或口头沟通之外的一种，支持个体间互动的工具。
团队决策：透过团队进行决策及问题解决，以凝聚共识。
若是从减少组织、人员沟通与学习成本，期望增加整合效率的角度来看的话，前三项机制的主要功用即在于此，尤其内隐知识因为不易外化，更增添本身在沟通上的困难，为了追求知识的沟通达到经济上的效果，有必要扩大前三项机制以增加组织的效率。至于团体决策，通常只有在高度任务复杂与高度任务不确定性的情形之下，才会被使用。因此，就知识的整合机制来看，共同语言的存在是允许个体间互相分享，以及整合各种不同的知识，藉以达到整合的目的与效率。共同语言大致可以列出下列几项：语言、其它形式的符号沟通系统、专业化知识的共通性、分享的意义、个人知识领域的认知。
4.4.3 知识的移转与扩散
Davenport & Prusak（1999）知识移转的五种方法：
专员和面对面的会议──知识的移转有赖于员工彼此之间交谈式的交流，正式的会议设计可以让员工藉此交换在工作上的经验，将本身在工作上所遇到的问题、有何解决方法等，透过面对面的会议，达到知识移转的目的，以减少员工摸索的时间。
茶水间和谈话室──非正式的空间通常是员工进行知识交流的场所，随机性的、非正式的谈话，往往能为公司激发出新想法，这是指导式的讨论所无法做到的。
知识展览会与开放的论坛──提供员工非正式交流、以及意见表达的地点与场合。
伙伴合作或师徒传承──员工在工作上所累积的知识，往往有无法外显的部份存在，此时通常需要密集的亲自接触才能进行转移，而转移关系最有效的方式之一即是透过伙伴合作、良师指导或是师徒传承，在做中学（learning by doing）的过程中达到知识移转的目的。
电子科技──比较隐性的知识移转工具可能包含了电子科技，例如透过录像带或者是光盘刻录的方式将资深人员宝贵的经验和故事保留下来。
知识移转的议题同时也需要考虑知识移转的效果，一般最常被采用的方式是授课，可是也是最无效的方式，这是因为人的记忆并没有办法将所吸收的内容记得长久，往往较有效的方式是听与看两者的组合，最有效的方式则非从做中学莫属了，因此，师徒制通常能够使知识移转的效果达到最大。
在知识移转议题中，日本学者Ikujiro Nonaka（1996）的知识螺旋提出知识创造四路径，两位学者所探讨的主题，主要是针对内隐与外显知识的交互作用而言，其路径有四：
内隐到内隐──透过观察、模仿及练习去学习对方的隐性技巧，成为内隐知识。
内隐到外显──把内隐知识转化成外显知识，以传达到组织中其它成员，共同分享。
外显到外显──把外显知识中不相干的片段，整合成一个新的整体知识。
外显到内隐──把整个组织都能分享新的外显知识，其它员工也开始内化这种知识，也就是说，他们用这种知识来扩大、延伸、重新界定自己的内隐知识。
此四路径原意虽是在讨论知识创造的议题，但是就知识的移转与扩散此议题来看，此四路径同时也可以表示知识管理移转的路径，藉由判断知识本身是否易于外显，进而针对知识易于外显与否，依不同的路径设计较适当的知识移转与扩散机制。
4.4.4 知识的积累与维持
知识的积累或储存之所以被需要，乃是因为许许多多的知识是存在于员工身上，而员工并不被公司所拥有，终身雇用的方式也不可行，如此一来，员工的异动势将带走公司的知识，因此将员工知识积累下来的议题在知识管理中亦属重要一环。
所谓知识积累，便是组织将现有的知识，或是创新的知识以文件化、机构化的方式留存下来，供日后所有组织成员的提取、使用。
由知识管理流程来看知识积累的重要性的话，知识管理模式下的四个观察项目：知识流通、创造、积累与扩散，以上所有经过移转或经过创造与应用的知识，若非经过积累阶段，便难以进行组织内部知识的扩散，或者是下一次知识创造的来源。而在学术界对于“知识积累”的探讨，约可以分为知识积累的媒介，例如文件或人员吸收，及知识积累的方式，例如师徒制、教育训练、项目成果发表会、技术研讨会等等。
组织记忆是代表着整个组织所拥有的知识，以及组织内的成员是如何去取得、储存、提取他们所需要的知识。Davenport & Prusak（1999）从知识移转的角度来阐述，认为知识移转成功有赖于正确传达与完全吸收，知识未经接收者吸收，就不算真的转移成功，当然就无法达成知识转移的目，改善组织形式的能力，并进而提升其价值。加上以往知识管理多是从信息系统的观点出发，但是如此所发展的知识管理，成为了只强调信息系统，却无法了解组织到底拥有哪些知识？知识如何被使用？组织记忆则可以了解组织知道哪些信息、这些知识如何被组织所需要、储存与提取。

4.5 管理模式
知识管理的两种模式：编码管理模式和人物化管理模式。
前者，知识被编码、贮存在数据库，公司任何人都可以通过计算机网络直接调用；后者，知识与知识的所有人没有分离，他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。
编码模式强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用，它节省了工作时间，减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。
人物化模式强调投资人力资源，大量引进国内乃至世界一流的专家、学者，积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流，以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深，在整个社会的存量都不多，相对社会需求而言显得极为稀缺，因此，为顾客提供享用这些知识的机会，有理由索取高昂的价格。
编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间，减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快，让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。
人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客，比如M．S．K癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业，他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是，一方面，拥有这些知识的所有人一般非常少，如不依靠组织而是个人雇用，将会大大提高成本而且不现实；另一方面，因为信息不对称，他们并不知道那些人真正拥有这些知识，有可能出现 逆向选择，他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识，有可能出现道德风险（moral hazard）。
选择管理模式，需要考虑以下问题：
本公司主要依赖于外显知识还是内隐知识。
本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务？
本公司提供的是成熟产品还是创新产品？

4.6 实施前的准备
在实施知识管理之前，首先回答三个基本问题：
工作团队是什么？
工作团队需要知道什么？重要的是将信息与知识区别开。信息是有时效性的，知识具有持久性。每个工作团队都需要信息管理与信息资源，这些可以转变为数据库。你可以通过询问判断需求，并通过最快、成本最低、最有效的方式满足他们的需求。在这个差异的核心是知识管理的原则问题：知识应该在价值产生的地方得到管理。设计、开发、使用支持知识管理的系统必须在你的思维方式下应用，不是产业领域的，或是你的公司的那些创造价值与使用知识方式与你有差异的人的。
你主张标准化管理还是定制管理？对一个公司来说，重用知识、回复已经完成的工作是不可能的，所以，成功的知识管理是建立一个包涵所有已经完成的工作记录的有效的数据库。但是对于需要创造性工作的公司，一个百科全书将是一个巨大的败笔。对于创新型员工，知识管理的目的经常是促成专业工作团队的形成。知识管理技术的一个最大危险是它会在创新成为公司价值取向的核心时，将投资花在知识的重用上。如果没有新东西产生，那将是个浪费。相反的，你知道新产品战略所需要的知识——任务明确、过程清晰、问题相似——这可以使用知识管理战略引导，使之定制化、自动操作，形成开发模式。即使在这种情况下，也要警惕技术问题将导致的错误。

4.7 成功实施的关键因素
1) 高阶主管的支持：建立知识管理分享文化最重要的关键，知识管理系统的项目应由高阶主管来启动、领导、和亲身参与。
2) 目标导向的知识管理策略：先确认组织的营运目标与任务的优先级，再依此拟定知识管理策略，并规画信息系统的架构。
3) 专责的知识管理单位或人员：个案公司都发现需要一组专责人员来负责推动、建置与管理知识管理系统，最常看到的头衔就是知识执行官。
4) 提供奖赏及激励参与的诱因：员工喜欢看到自己在知识管理系统的贡献被认同与肯定，为带动员工的参与，有些公司在绩效评估的项目中，增加了员工对知识管理的贡献度一项，另外也可以用竞赛的方式，提供奖金或奖品来激励员工参与。
5) 不断的沟通与推广：新的管理概念化为行动，最重要的就是沟通与推广。相关人员应不断地推广知识管理系统，以及塑造一良好的沟通环境。个案公司均表示，对知识管理成功与否的最大挑战，来自于如何改变员工的行为，使员工乐于分享自己的所知所得，并建立新的知识分享文化；相对之下，如何克服科技上的障碍，反而是小问题。

4.8 促进知识管理的人力资源管理策略及措施
以人力资源的角度来讲，主要是让内部及外部的知识，能够在吸取、创造、储存、与分享的协同作业，进而提升组织整体的人力素质。从访谈人力资源主管的中可以发现，人力资源管理愈来愈强调与事业发展策略伙伴的关系，以下就召募与遴选、绩效评估、训练与发展及薪酬福利四个面向，对知识管理的促进说明如下：
4.8.1 召募与遴选
对企业所需人才的知识与能力定义明确，并能协助企业找到所需要的人才。在征才的过程中，对组织的使命及未来发展有充分的沟通。在访谈公司中均一致表示，公开、公平及多元化的召募管道是吸引人才的第一步，但在人才所需具备能力与知识的定义上，需与公司内部用人主管有更多的沟通，并在征选过程中，加强面谈技巧，以确保充沛的人力资源来源。
4.8.2 绩效评估
鼓励承担风险、要求创新、并建立自我评价、及同僚互评的机制，受访主管均认为绩效评价的目的不只在薪资与奖金，进一步的目标在于帮助员工达到工作要求，并提升相关的知识与能力。
4.8.3 训练与发展
提供员工在新进、专业技术、及一般管理上的训练与发展课程，以提升个人与组织的竞争能力。
4.8.4 薪酬福利
企业让员工有资格参与认股计划，及利润分享成为趋势，使得员工的薪酬制度与企业的营运策略相辅相成，而员工更在意的是明确与权责分明的薪酬制度。企业在高薪酬的同时，需注意员工的焦点不应只在钱的多少？而在个人担负职责与未来发展上也要有平衡的发展。人力资源管理的策略与措施，是其它公司最难以复制与模仿的竞争优势，作好人力资源管理的工作不仅促进知识管理，更是维持持续竞争力的不二法门。因此人是公司的最大资产，人才更是公司必须要培育和发展的，这也是留住个人知识，移转为组织知识的关键。

4.9 组织文化
企业成功执行知识管理最大的障碍，在于员工抗拒知识共享的文化因素，因为员工长期发展个人的知识，以拥有在企业中竞争的利器，造成员工不愿分享及不信任的后果。因此，最好的解决之道便是创造一个分享的组织文化：
4.9.1 信任与尊重个人的组织文化
公司应建立信任与尊重个人的工作环境与管理风格，因为管理者尊重员工的自主性与专业性，员工即会主动追求卓越的成就动机，员工也会较有意愿主动分享知识与创造新知识。
4.9.2 追求卓越的成就与贡献的精神
鼓励所有员工尤其是经理人，均应有积极主动追求成就，尽力满足客户服务，并能够谨守商业道德的标准，提供高品质产品及服务的期望。
4.9.3 鼓励变通与创新
公司支持工作环境中个人及想法多元化，来鼓励弹性与革新，主管应制定清楚的目标，允许员工以弹性的方式去达成，并期待员工持续提升自己的技能并适应变迁。应鼓励员工透过提案、实验、或项目团队提出创新的产品或服务。
4.9.4 加强非正式的沟通管道
举办旅游联谊、读书会、社团活动、走动式的管理等，透过非正式的沟通管道，带动成员主动分享的意愿与机会。为员工有感性的需求，并得到情感上的满足，能够促进工作绩效加强知识的流通与分享。

5 知识资产

5.1 概念
依照Clare 与DeTore 的定义，所谓的“知识资产”指的是组织所拥有或者使用的知识，与实体或者财务上的资产虽有相关，但是截然不同，也与传统会计观念所认定的无形资产不同（Clare & DeTore, 2000）。而知识管理的目的就是用来了解、应用与保障组织内部的知识资产。

5.2 知识资产的分类
组织内部的知识资产可以略分为两类：初始（Primary）的知识资产和衍生性（Deriviative）的知识资产。
初始（Primary）的知识资产指的是单一的知识内容，从管理的层面来看，则代表了知识的最基本元素，其内容只包含自身或者极接近的概念，例如使用某种机器的技巧之类，便属于初始知识资产。初始知识资产又可依照其存在的形式分成人际为主（People-based）、媒介为主（Media-based）、电子索引（E-indexed）以及电子主动（E-actived）等形式，层级则是由下而上，以转化为电子形式的知识资产最容易为人取用。
衍生性（Deriviative）的知识资产则是收集与整理一组相关的初始知识资产，使其具有定义完整的架构、内容以及使用的原则，举例来说，操作公司内部的某几种机器，以完成生产流程的整体知识，便属于这类。其内容主要包括三项最重要的知识：
1. 组织文化相关知识：包括共享的信念与价值观，定义了组织内部成员的主动行为以及有共识的假设。
2. 流程相关知识：包括标准程序与做法规范，用来定义完成组织内部特定工作流程所需要采取的相关动作。
3. 知识产权：受法律保护的组织知识，包括专利、版权、商标、商业机密等。其特殊的地位在于这种知识利用法律上的约束以取得经济利益。
利用衍生性知识资产的增减以及创造的价值，我们可以用以评估知识管理的成效如何，也可以利用系统性的方法来分析与检讨组织内部知识如何创造价值。

6 智慧资本

6.1 概念

《智慧资本(The Intellectual Capital)》一书作者 Stewart (1997) 认为智慧资本是每个人能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和。
智慧资本（Intellectual Capital）所包含的范围则较知识资产为大，除了知识之外，其它没有列在财务报表上的，非实体化的资产几乎都属之。
智慧资本概念的兴起，主要也是为了因应新经济时代的改变而产生。在过去的经济模式中，组织所有的价值，就是财务资产减去各种负债，但是以现今的市场来看，公司的价值并不单只是账面的资本与负债的差额。在过去的会计模式中，将这些没有显示在账面上的资产全部列入隐藏资产（Intangible Assets）之中，但是这种作法并不能够真正的反映出这些项目的获利可能性与逐渐重要的核心竞争力，导致越来越多的组织管理人偏向不再信任传统的会计模式。因此，将这些在现今市场竞争逐渐重要的因素，正确而明白的列出，方可以真正的提供组织内外正确衡量组织价值的最重要参考数据。

6.2 智慧资本的形式
Skandia 公司在1995 年所提出的研究报告中（Edvinsson,1997），智慧资本包括了两种形式：人力资本与结构资本，而后又修正为三项：人力资本、结构资本以及顾客资本，简单介绍如下：
人力资本：融合了知识、技术、革新以及公司个别员工掌握自己任务的能力，也包括了公司的价值、文化以及哲学。举例来说，专业的知识技能、管理与领导能力、创意思考等，都属于这一类。组织内部的人员是否不断的试图提高自己的知识技能，以及组织内部的知识是否有良好的流通跟共享，都会影响组织的人力资本。
结构资本：软硬件、数据库、组织结构、专利、商标等支持员工生产力的组织化能力。也可以说结构资本是人力资本的具体化、权力化以及支持性的基础结构。包括专利、著作权等用以创新的资本以及基础建设、信息系统、企业流程等维系组织运作流程正常的资本。
顾客资本：原始的Skandia 模式中，顾客资本是包含在结构资本之中的，后来将其分出一支，是强调顾客资本的独特与重要性。学者认为组织在处理与顾客的互动时，不应该跟面对合作伙伴或者员工的态度相同，而且这种关系的重要性，可以说是组织最主要获利的来源。内容包括顾客关系、品牌商誉、市场定位等。
因为上述的三类资本都无法列入传统的财务报表中，所以长久以来很难对于这些公司的非财务性资本作正确有效的评估，一般最简单的做法就是，把公司的市场价值扣除账面价值，就是大略的智慧资本，可是长久以来，这些价值之间的差异通常被视为主观的因素，是一种未经实证的附加价值，只是一些直觉上的偏差，可以在财务报表上调整出结果，这种论调在现今已经被证明是错误的，现在所谓知识经济的核心，就是大量的投资流入人力资本以及知识技术，这些在过去财务报表上被列为负项的，其实正是开创组织新价值的最重要工具。

6.3 知识管理架构的情境
美国东北大学管理学院教授Zack (1999)在史隆管理评论(Sloan Management Review)中，提到知识管理架构存在于下列四个情境中，这些情境能决定知识管理如何影响组织的绩效：
6.3.1 策略情境(strategic context)
策略情境谈的是组织是否比竞争对手更有意愿和能力，来利用知识和学习能力。这个情境包括组织成员是否相信较高深的知识是一种竞争优势，以及他们如何明确的将策略、知识和绩效结合在一起。成功的企业能够厘清组织内各阶层员工在执行组织的策略时，必须知道、分享和学习的知识。以及那些知识与组织策略之间的关联，以分配组织和技术的资源和能力，如此才能提高价值。
6.3.2 知识情境(knowledge context)
知识情境是关于组织知识的竞争力。现有的知识可以视为组织执行策略时必须知道的知识，如果目前或未来有知识的鸿沟存在，知识管理应该以填平这些鸿沟为目标，以确实维持策略焦点。组织拥有与竞争有关的知识，必须评估这些知识的品质和策略价值，如果一个企业所拥有的知识多半是基本常识，那么这些知识所能提供的竞争优势，就不如独特而创新的知识。
6.3.3 组织情境(organizational context)
组织情境反应组织的职位和结构，包括正式和分正式的，以及影响知识管理的社会文化因素，例如文化、规范、奖励制度和管理哲学。要有效的创造、整理与储存、分享和利用知识，还需要配合某种组织气氛和奖励制度，重视、鼓励合作、信任、学习和创新、同时提供诱因，鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程，这是知识管理是否有效的关键。
6.3.4 技术情境(technology context)
技术情境是关于哪些信息设备和功能，可以支持知识管理架构。他提到知识管理是10%的技术和90%的人，但是若无法利用电子科技搜集、编制索引、储存、传播显性知识，组织就无法发挥本身的能力。很多成功的企业并非靠复杂的或尖端科技才能创造很大的效果，但如果没有信息技术，就会妨害企业有效的管理知识资产

        而现在的华为总裁任正非也是如此，一个低调，充满危机意识的人不停地说：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的” “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有荣誉感，自豪感，而是危机感。也许这样才活了下去。”

    在这种低调论调的后面是华为海外业务达到20亿美元，明年有望达到40亿美元，华为国际业务的复合利润率达到50%，今年8月，华为u—SYS NGN（F一代网络）系统出货量已名列全球第一，来自美国旧金山电信调研公司PHK的调查称今年第二季度，华为来自光纤网络设备的收入仅次于阿尔卡特，位居全球第二位，尤其是在下一代网络（NGN、36全系列设备，光网络，ADSL宽带，领域中，华为的技术实力已进入第一阵营，并成为市场的领导者。

    连思科系统公司首席执行官钱伯斯也在纽约举行的花旗美邦技术会议上发表讲话说，中国最大的电信设备厂商华为科技通过提供低价格的基站、交换机和其他设备已经从思科系统公司那里赢得了市场份额。华为最初是做西方大公司没有涉足的小生意。但是，华为现在逐步开始与全球巨头争夺客户了。华为的成功再次验证了一点：只有偏执狂才能生存。

    寻找战略转折点—价格因素

    与战略转折点相比，对竞争对手的担心，对客户的担心就不太重要。技术的变化，竞争对手的变化，客户的变化都可能导致战略转折点的出现。当然，战略转折点并不总是一条导向灾难之路，当企业发展的方向改变时，那些善于使用新方法经营企业的玩家就是可以取得巨大成功，英特尔是这样，华为也是如此。最近，市场研究公司CIR的一份以太网交换机市场报告预测，2008年全球以太网交换机市场将超过150亿美元，而低端以太网市场依然是以太网市场最主要的收入来源。 

    中低端交换机厂商的崛起，带来了市场的两个变化：一是出货端口数的绝对增长，二是利润收益的相对下降。据Dell Oro集团公司的报告，千兆以太网交换机的大幅度降价将推动这个细分市场的端口出货量强劲增长。报告预测2007年该产品的比重将增长到65%，而今天这一数字仅为37%。随着产品日趋标准化，价格和渠道正在成为这个市场最敏感，也是最有效的两个武器。所以，随着那些或者资金实力强大或者渠道覆盖能力超群的厂商，把注意力越来越多地放在这里，低端以太网设备市场也许会迎来一次暴风骤雨般的大变革。

    而正如华尔街日报撰文指出，华为在海外市场新近获得的成功应归因于以下几个因素：越来越多的电信设备已经成了大众化商品，因此价格因素对买家的购买决定有着更大的影响。由于享有劳动力成本优势，中国电信设备制造商的报价经常能较竞争对手低25%以上。而拉美和南美等地的发展中国家近年来已减少了对其电信市场的管制，这为新竞争者和新技术的进入打开了大门。这些国家目前已经成为规模巨大的新的市场，在北美和欧洲的电信企业正在水深火热中挣扎之际，华为在全球的大力扩张更加剧了它们的痛苦。华为抢走了欧美知名大公司的许多订单，而且华为不仅以低价取胜，具有竞争力的技术是他们的新利器。

    集中，再集中，

    任正非是清醒的，也是有远见的，他力排公议坚持在《华为基本法》第一条写下“永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”第23条指出，我们坚持“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力、财力，实现重点突破。”任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

    把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略。正是这种战略，使华为在SDH光传播、接入网、智能网、信息网、电信级internet接入服务器、112测试头等领域处于世界领先地位，密集波分复用DWDM、路由器、移动通讯等系统产品已进入世界先进的行列。已成为国际巨头所惧怕的公司。

    倾听客户的声音

    华为熟谙IBM 产品与服务捆绑在一起的奥妙，华为的产品走到哪里，服务就跟到哪里。为了做到这一点，倾听客户的声音这一点尤为重要。所以华为一直强调离客户近一点，再近一点。华为已在各地进行“咨询+营铺”服务，帮助运营分析网络现状，提供更好服务，也因此以真正的实力争夺到大客户。客户关系管理在华为内部被总结成“一五一工程”即一支队伍，五个手段（参观公司，参观样板点，现场会，技术交流，管理和经费研究），一个资料库。正是对这些细节的重视，才塑造了华为强大无比的执行力。同时为了防止技术人员只追求技术先进而忘记对市场的关注，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，也有一定比例的市场人员做研发。这样使华为的技术一直可以很好地满足消费者的需要。正如任正非所说“卖得出去的技术才有价值” 。

    结盟战略

    在国内，华为与各地用户组建了合资公司，正是这些合资公司既促进了华为的销售，又疏通了长期客户的关系。也正是合资公司促使华为取得了巨大成功。而在国际市场，华为故计重施。2001年，任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”的联盟策略。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。比如俄罗斯。2003年3月，经过9个月的艰苦谈判，华为和美国3Com公司达成协议成立合资公司。2003年年底，华为3Com合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3Com拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。

    最值得关注的是华为投资或者参股运营商。目前为止，华为持有中国电信的股票，并投资1亿港币入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，并为其提供5亿港币的销售贷款。在9月份韩国举行的电信设备展上，巴基斯坦向华为等中国公司提出了参与其电信公司私有化的建议。

    当然，华为要走的道路还很长，在全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲，这个宠大的70%的市场是无法忽略的，而且华为海外销售额才达到20亿美元，与思科、朗讯、北电网络等国际巨头上百亿美元的销售额相比，华为还是一个中小型公司。所以说，华为还任重道远，我们只能希望华为一路走好，当然如果华为一直保持这种状态，也许离冲顶“世界500强”并不遥远。

人们最容易忽视的，恰恰是最基本、最简单、而却是最重要的问题。

管理理论不仅适用于企业，而且也是适用于每个人的。为什么有的人目标性强、办事效率高、成功率大，在其背后均可以找到管理上的原因。但是，除了一般性的时间安排外，似乎至今无人关心对自身的管理。其实，人们在忙忙碌碌中，忘却的恰恰是最不该忘记的问题。每个人的管理关系到每个人的一生，不信，请看下文。

1 、“做正确的事”的理论

管理上有一个理论：“要做正确的事，而不是把事情做正确”。这是一个非常重要的问题，倘若一个人仅仅是把事情做正确，那么，尽管他做正确了许多事，但是或许对他而言都不是重要的，对他的一生也不产生什么影响；而另一个人一生就做了一件事，这一件事就让他闻名于世，这是什么原因呢，这要结合下面的理论来考察。

2 、“极其重要的少数和无关紧要的多数”的理论

这个理论称之为80/20效率法则或帕累托原理，适用于各个领域，例如政治上极其重要的少数国家主宰了无关紧要的多数国家的命运；经济上极其重要的少数人的财富超过了无关紧要的多数人的财富；文化上极其重要的少数作品留传下来而淘汰了无关紧要的绝大多数作品，等等，不胜枚举。对一个人而言，他的一生中可以有许多问题或决策，但是极其重要的几个问题或决策是决定他一生的。用文学的语言来说，一个人的一生路途漫漫，但关键的却只有几步而已。

什么问题或决策是极其重要的呢，这又要结合第三个理论来考察。

3 、“发挥优势”论

一个人的悲剧不在于没有优势，而在于没有发现、发挥和利用自己实际上存在着的优势，最终与精彩擦肩而过。

至此，我们可以说了，发现、发挥和利用自己的优势，就是极其重要的问题和决策，就是做正确的事，把这个正确的事做好了，就是做了极其重要的事。

凡成功人士必定是充分发挥和利用了自己的优势，虽然其中可能大部分是无意识的、有时可能是偶然的，但其作用肯定是决定性的。

管理的作用在于变无意识为有意识、变被动为主动、变偶然为必然，从而掌握自己发展的轨迹，掌握自己的命运。

4 、对自己问三个问题

为了便于发现、发挥和利用自己的优势，可以从自我“三问”开始。这“三问”是：你的优势是什么？你优势发挥的地方在哪里？你优势发挥的价值是什么？

你的优势是什么？每个人都是有他自己的优势的，再笨的人也能从短处中找出长处；在长处中找出优势；在优势中找出第一优势，只有找到优势，才有可能发挥和利用优势。

你优势发挥的地方在哪里？如果是在甲方的话，你目前精力的投放是在甲方还是在乙方或丙方？如果在甲方则很理想；而如果不在甲方，怎样才能转移到甲方？

你优势发挥的价值内涵是什么？ 优势发挥的目的全在于要有价值的实现，这也就是利用优势的动因，只有优势转化成了价值，发现、发挥和利用优势才完成了使命。

5 、世界在期待着你的精彩

“天生我材必有用”，每个人都应该有雄心壮志，用自己的优势来为世界添彩。行进在人生旅途中，不妨稍稍停留片刻，来反思一下根本的问题，就如我们在游览名山大川时，走累的时候在树荫下稍作休整，一边喝饮料一边寻找最佳风景点，以免在旅途结束时再为走错路线而痛惜。你在别的岗位上会干得更好，但是你必须改变现状；

你更适合搞另一项工作，尽管你学的不是这个专业；

你可以发挥得更加充分，只是需要增加一点激情；

不要为受挫而烦恼，这不过是为你带来时来运转的机会；

不要为现在的成绩而满足，你应该向更高的目标奋进；

改变你的人生，现在还来得及。

　　三：三大技巧

   　 1、管理时间：你的时间在哪里，你的成就就在哪里。

  　  把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人多60倍

  　  2、你不理财，财不理你

  　  3、自我管理，游刃有余

  　  (1)创业不怕本小，脑子一定要好

  　  (2)可以开家特色店

  　  (3)做别人不愿做的生意

  　  四：四项安身立命的理念

  　  35岁以前一定要形成个人风格

 　   1、做人优于做事

 　   做事失败可以重来，做人失败却不能重来

 　   (1)做人要讲义气

 　   (2)永不气馁

 　   2、豁达的男人有财运，豁达的女人有帮夫运

 　   35岁以前搞定婚姻生活

    　3、忠诚的原则：35岁以前你还没有建立起忠诚美誉，这一缺点将要困扰你的一生

   　 4、把小事做细，但不要耍小聪明

    　中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少

　　五：五分运气

　    比尔·盖茨说：人生是不公平的，习惯去接受它吧

 　   1、人生的确有很多运气的成人：谋事在人，成事在天：中国的古训说明各占一半

    　2、机会时常意外地降临，但属于那些不应决不放弃的人

    　3、抓住人生的每一次机会

   　 机会就像一只小鸟，如果你不抓住，它就会飞得无影无踪

   　 4、者早一步，愚者晚一步

    　六：六项要求

   　 1、智慧

  　  (1)别人可你以拿走你的一切，但拿不走你的智慧

   　 (2)巧妙运用自己的智慧

  　  (3)智者与愚者的区别

  　  2、勇气

   　 (1)勇气的力量有时会让你成为“超人”

   　 (2)敢于放弃，敢于“舍得”

    　3、培养自己的“领导才能、领袖气质”

    　(1)激情感染别人

   　 (2)“三·七法则”实现领袖气质

   　 (3)拍板决断能力

  　  (4)人格魅力

  　  4、创造性：不要做循规蹈矩的人

  　  25-35岁是人生最有创造性的阶段，很多成功人士也都产生在这一阶段

    　5、明智

    　(1)知道自己的长处、短处，定向聚焦

   　 (2)尽量在自己的熟悉的领域努力

    　6、持之以恒的行动力：在你选定行业坚持十年，你一定会成为大赢家

    　七：七分学习

   　 1、知识改变命运

   　 2、35岁以前学会你行业中必要的一切知识

   　 a)每天淘汰你自己

　    b)在商言商

  　  3、太相信的书人，只能成为打工仔

  　  4、思考、实践、再思考、再实践

   　 八：八分交际

   　 朋友多了路好走
　
  　  1、智商很重要，情商更重要：35岁以前建立起人际关系网

  　  2、人脉即财脉：如何搞好人际关系

  　  3、交友有原则

  　  4、善于沟通：35岁以前要锻炼出自己的演讲才能

　　九：九分习惯

　    习惯的力量是惊人的，35岁以前养成的习惯决定着你的成功的大小

  　  1、积极思维的好习惯

  　  2、养成高效工作的好习惯

 　   (1)办公室

   　 (2)生活可以不拘小节，但要把工作做细

   　 (3)学习聆听，不打断别人说话

   　 3、养成锻炼身体的好习惯

   　 4、广泛爱好的好习惯

   　 5、快速行动的好习惯

   　 十：十分自信

   　 1、自信是成功的精神支柱

　    2、自信方能赢得别人的信任

　    3、把自信建立在创造价值的基础上

 　   4、如何建立自信

  　  (1)为自己确立目标

   　 (2)发挥自己的长处

   　 (3)做事要有计划

 　   (4)做事不拖拉

  　  (5)轻易不要放弃

  　  (6)学会自我激励

    　(7)不要让自己成为别人

　　成功要趁早 测测你的升值潜力
   
　　几十年前张爱玲的一句话成为了现在很多年轻人的人生信条，生活在各行各业未到30岁的成功者也屡见不鲜。年龄不是成功的必要因素，如果你觉得有足够的能力，不需要因为年龄拘泥勇气，成功要趁早，享受生活也要趁早。
   
　　测测你的升值潜力
   
　　这套测试题对你的情感驾驭能力、业务能力、精力充沛度、人际关系和谐度、跟上司沟通能力、竞争意识如何等等方面进行了综合测试，每道题只能选一个答案。
   
　　1.尽管你很努力地工作，但客观地分析一下，你的上司对你的工作满意吗？
   
　　A、不满意B、有些不满意C、不知道是否满意D、比较满意E、非常满意
   
　　2.每天忙忙碌碌地辛苦工作，你感到来自工作的压力有多大？
   
　　A、压力很大B、有点压力C、没有感到压力D、比较轻松E、工作非常轻松
   
　　3.你能从容不迫地担负繁重工作而不感到过分疲劳和力不从心吗？
   
　　A、工作很繁重疲劳B、有点力不从心C、一般D、精力比较充沛E、精力非常充沛
   
　　4.你为自己的心中设定的职业发展目标付出过有效的行动吗？
   
　　A、还没有B、有些努力C、不知道该怎么努力D、正在努力中E、付出了很多努力
   
　　5.你总结一下自己：每天在工作中是否开心？
   
　　A、不开心B、有些不开心C、谈不上开心与否D、比较开心E、非常开心
   
　　6.工作中，你是否经常主动找机会跟上司进行沟通（比如单独谈话、一起吃饭等）？
   
　　A、从不主动B、有些不主动C、无所谓D、比较主动E、非常主动
   
　　7.你是否认为职场上应该一切随缘，万事莫强求，不给自己定目标更好？
   
　　A、完全同意B、有些不同意C、没仔细想过D、不太同意E、完全不赞同
   
　　8.你对待工作的态度是积极乐观还是比较被动悲观？
   
　　A、悲观B、不是太乐观C、不乐观也不悲观D、比较乐观E、非常乐观？
   
　　9.在朋友或者家人面前，你常发泄倾诉一下工作方面牢骚和不满吗？
   
　　A、经常B、偶尔C、特殊情况才有D、比较少E、极少
   
　　10.你的计划或决定是不是常常受外界的影响而改变？
   
　　A、经常是B、多半会有些改变C、有道理就接受D、一般不会E、极少改变
   
　　11.你鄙视那些业务能力平平但很会跟老板搞关系并很得老板恩宠的人吗？
   
　　A、非常鄙视B、有些瞧不起C、无所谓D、能理解接受E、值得学习
   
　　12.同你在一起工作的同事跟你的关系怎么样，是否真的都很喜欢你？
   
　　A、自己很孤立B、一些同事不喜欢自己C、一般D、多数都喜欢自己E、都很喜欢自己
   
　　13.你心里是否喜欢在有竞争压力的环境中工作？
   
　　A、不喜欢B、有些不喜欢C、无所谓D、比较喜欢E、非常喜欢
   
　　14.你是否认为自己怀才不遇？
   
　　A、绝对不是B、好像不是C、没想过D、有点是E、是的
   
　　15.你认为工作中有话直说的性格是个好性格并值得提倡的吗？
   
　　A、是的B、不完全是C、无所谓D、不是E、绝对不是
   
　　16.工作中你经常主动提出有建设性的创新想法吗？
   
　　A、绝不多管闲事B、不太主张C、没创新想法D、不经常E、经常
   
　　17.当你工作中遇到不顺心事生气时，你能控制你的情绪保持沉默不语吗？
   
　　A、不控制，顺其自然B、不是太控制C、偶尔控制D、多数情况如此E、总是如此
   
　　18.你在工作中的表现是不是很有耐心？
   
　　A、没有耐心B、有时候没耐心C、看事情的情况D、有一定耐心E、非常耐心
   
　　19.你认为自己在工作方面还有很多卓越才能没有机会施展吗？
   
　　A、绝对不是B、不是C、没想过D、不完全是E、是的
   
　　20.你愿意并相信你有能力去做更有挑战的事吗？
   
　　A、绝不是的B、有些不是C、不太清楚D、有些是E、完全是的
   
　　得分：A为1分，B为2分，C为3分，D为4分，E为5分，然后把20道题的测试结果分数累加起来。
   
　　测试结果分析
   
　　1.20-30分：目前这种状态，根本没有任何发展潜力可言，你该彻底反思一下自己，或者好好休一个长假。
   
　　2.30-50分：虽然你有了一些职场上的经验，但在很多方面有待改进。
   
　　3.50-70分：你在单位属于一般的员工，不愿意承担太大的责任，没有太大的成功愿望，缺少创新意识，在本职工作上至少在一年内没有进一步发展的可能。
   
　　4.70-90分：你是个有理想有抱负爱思考并充满激情的人，愿意从事富有挑战性的工作，有望在近期内在职场上再上一个新的台阶。
   
　　5.90-100分：你是个有领导才能、有个人魅力的人，你很想在事业上开拓自己的版图。你的优秀品质注定你在众多人中脱颖而出，所以过不多久，你就能升到不错的位置。