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麦肯锡商业计划书七步分析法[转]

“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
       第一步:确定新创公司的市场在哪里?
       对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西,尤其是新创行业的商业计划,一般都是外延式的,而不是传统的、有模式可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场,这些传统行业的市场大家都是很清楚的;但一些新创的服务性市场,市场到底是什么?大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件,是套装软件还是服务性软件?要界定出你是做的哪一块。
       这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?如要给企业提供一个管理软件,或叫管理方案,是软件的集成商,还是套装软件商,或是平台提供商?确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争,你的机遇在哪里?如用友是一家软件提供商,它的市场是中国的企业,它先是企业软件的集成商,现在又做到了套装软件商。
       第二步:分析影响市场的每一种因素
       知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素。对一般新创公司来讲,它找的多是新兴的市场,这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟,大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析,如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素,目前大家谁都不知道,而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。
       此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱?如一家外国银行想在中国开公司,但中国的规管制度对它是一个抑制因素,不让它做。但随着WTO的实施,这项制度就成为一个短期的抑制因素,短到7年,所以从长期来看,外国银行还是要进入这个市场,虽然现在还存在一个很强的抑制因素。
       第三步:找出市场的需求点
       在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里,这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类,了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快,但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快,哪段价位的房屋市场增长慢做出分析,哪个阶层的人是在买这一价位的,它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚,要了解客户的关键购买因素,即客户来买这件东西时,最关心的头三件事情、头五件事情是什么?如ERP对于大企业的客户来讲,他最关心的是质量要好、功能要齐全,他不太在意价位是多少。但对于中小企业来讲,价位第一,然后才是安装、使用简便,功能不需要齐全。这就是讲,要进行公司市场的细分。
       第四步:做市场供应分析
       即多少人在为这一市场提供服务,如服务类市场中的软件市场,有套装软件提供商,有系统软件集成商,有方案提供商,最后还有运营商。在这一整个的价值链中,所有的人都在为企业提供服务,因位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中,有养奶牛的,有做奶产品的,有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销,那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此,还要结合对市场需求的分析,找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
       第五步:找出新创空间机遇
       供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机,这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是,在关键购买因素增长极快的情况下,供应商却不能满足它,而新的创业模式正好能补充它,填补这一空白,这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的,对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲,这一点就是要集中火力攻克的一点,这也是能吸引风险投资商的一点。
       第六步;创业模式的细分
       知道了市场中需要什么,关键购买因素是什么,以及市场竞争中的优劣势,就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么,可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。但当新创公司发现了这个市场很有利,很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误,在创业模式里“想吃的东西太多、太长”,价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做,集成要自己做,营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长,不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式,而后在外围了解跟谁联合,跟谁竞争;是短期的联合还是长期的联合;是外部的营销联合还是内部的研发联合,以及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件,这时就要能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴,IBM、微软是竞争对手还是合作伙伴。
       还有一个要注意的是,新创公司每年要达到的目标是不一样的,要在时间轴上进行设计。从静止轴上来看,新创公司目前只能做系统集成商,这是第一步,但三年后可能要进入成套的软件制造商领域,这是一条战略道路。价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲,第一步是先把市场占住,需要大量的合作伙伴,但随着公司的发展,自有的知识产权会越来越多,价值链会越来越长。这些是要逐步做到的。
       第七步:风险投资决策
       以上六点做为商业机会的分析,大小公司都可以运用,但这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力,什么时候投,投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱,他是需要考虑各方面的因素的。

       作为新创公司要找出自己的优势在哪里,需要多少钱,也要了解VC方面的情况,否则的话,不了解对方的优势、它投资的意愿,它过去都投过哪些项目,你去跟他谈什么?他对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块,知道他对这个领域很感兴趣,想在这里发展,而且他在这一块能得到最大的增值。VC就会很愿意投。

posted on 2006-04-29 21:23 benchensz 阅读(1473) 评论(0)  编辑  收藏 所属分类: 管理思想


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