李明：“是不是升官了，很兴奋，以前你当程序员的时候，好象都不会这样”
陈默：“当程序员只要做好自己的事情，烦恼就少多了，加上我也很聪明，所以做程序员的工作就很轻松啊，刚被认为为项目经理的时候，只兴奋了不到一个星期，后面就，唉”

李明：“差别会很大吗？”
陈默：“刚开始时认为，项目经理应该很好当，我以前怎么做的就要求别人怎么做就行了，后来做的过程才发现，那根本就行不通”

李明：“很多人都是这么去想的啊”
陈默：“我开始做管理的时候，发现的第一个问题是：每个程序员都觉得自己是聪明人，就象我自己一样，所以当我要求他们象我那样去做的时候，除了三个刚毕业的学生会去执行外，其他人根本就不听，他们说我都做了好几年了，也没有发现我的方法比你的差，我做完就行了，你别管那么多”

李明：“这样也没有什么啊，任务能完成就好了”
陈默：“是啊，开始我也是这么想，慢慢的就发现问题很多”

李明：“一般的软件开发都有点象黑盒，彼此之间能衔接起来就行了”
陈默：“说起来是这样，可实际情况就有很多出乎意料的地方。举个例子，我有个程序员，小梅，就是你见过的那个湖北的小丫头，做程序员都没有的说的，三年来都做的很不错，几个月前我们开始做一个银行的国债项目，她是主要程序员，因为财政部马上要推出储蓄国债，我们公司事先知道，所以先帮一个客户提前设计这个软件，计划在元旦时间完成，和财政部推出的时间基本一致。本来我计划的好好的，结果这个小丫头给我来了一下子”

李明：“她不是和你私人关系也不错，怎么会给你来一下子，看不出来啊”
陈默：“是啊，所以我开始就很放心的把主要任务交给她，谁知道二个月前她告诉我说要请假，如果请不了假就辞职”

李明：“是不是要求加薪？”
陈默：“她不是那样的人，她告诉我这样的事情，二个月前她不小心有了，本来为了工作想去做掉，医生检查的时候，和她说，你的身体状况不好，这次不要，以后可能很难怀上，而且这一胎还要静养保胎，不然也有危险，她老公和和她都是独生子女，双方的家长都要她把孩子生下来，你说我怎么办，要是关系普通我就把这事情推给人事部门去处理，就是关系不错，所以，我就只好帮她想想罗，把自己给郁闷死。”

李明：“那你怎么办？”
陈默：“只好我自己接她的工作，要命的是她写的很多程序我居然读不懂，她也没有写很仔细的说明，那天她感觉身体不好，匆匆就回去了，之后就没有办法再过来，我只好猜、猜、猜，有一天我还跑到她家里的闺房去询问，唉，别提有多难受呢，还不如自己重新写，可算算时间，实在是来不及”

李明：“后来你怎么搞定的”
陈默：“想改改完就算了，就按黑盒子的方法处理，结果被老板训了一顿，老板说这么重要的软件，你就不怕在运行过程出点意外，每个错误可能造成很多金钱的损失，我们做的是金融的系统，不是一般的信息管理系统，一点的错误都可能造成不可估量的损失。我一听就傻了，那怎么办啊？”

李明：“确实是很郁闷的”
陈默：“我头痛了一个晚上，最后没有办法，只能是我自己重新写过，每天只睡4个小时，赶了一个多月，才基本搞定，没有影响进度。”

李明：“你老兄还是有两下子吗”
陈默：“可是你知道我付出多惨重的代价”

李明：“不惨啊，才一个多月的辛苦啊，奖金可是大把的哦”
陈默：“结果是我得了颈锥劳损，经常要摇一下脖子，喀嚓一下才会觉得舒服一点，同事们都说我吃摇头丸过量，居然白天还在摇。。。”

李明：“是有点惨，不够也总算完成了”
陈默：“唉！”

。。。。。。。。。。。

陈默：“我的项目终于结束了，晚上请你喝一杯”
李明：“你舒服了，我可完蛋了”

陈默：“你的黑盒子方法不是一直很管用嘛，再说，你的程序员都是男的，也不用保胎，有什么问题呢”
李明：“唉，有个程序员走了”

陈默：“走了就走了，有什么好叹气的”
李明：“客户的硬盘坏了，我们去重装系统，我把所有的源程序都重新编译了一下，结果出大事情了。”

陈默：“重新编译很正常，我们也经常这样做，怎么会出大事情呢？”
李明：“那家伙留下来的源程序与之前的运行程序不一致，也就是说他给我们留下的不是原来运行的那个，他做了手脚。”

陈默：“这么恶劣，可以告他？”
李明：“外地的员工，现在人也不知道跑那里去了，之前的运行程序我们也没有备份，告他也没有证据啊，要是他一口咬定最后移交的就是这样的东西，我们都认可了他才走的，我们也无话可说。”

陈默：“项目经理很难当啊，还不如做程序员轻松呢”
李明：“是啊，可是谁不想职位高一点，钱多赚一点，象我们这行吃青春饭的，真很悲哀。”

陈默：“经历过这些事情以来，我就在想，难道没有好的方法来管理吗？”
李明：“有啊，引进CMM啊”

陈默：“这谁都会想的到，可是费用太高，而且效率也不高，对我们这种不大不小的软件公司来说，不是很合适的，”
李明：“那就在开发规划上，以及注释上做的详细一点。”

陈默：“这也只能改进，无法解决根本问题。”
李明：“我们上网去找找看，有没有什么东西可以启发或者借用的。”

陈默：“好啊，以后我们也不要老扯这些烦恼的事情，我们还是只能多想想解决问题的方法，不然以后真不知道怎么办？”
李明：“是的。”

。。。。。。。。。

陈默：“李兄，我有一个好消息告诉你，晚上见一面如何？”
李明：“好啊， 我刚好也有一个好消息要告诉你。”

陈默：“是我先说，还是你先说？你要告诉我什么。”
李明：“我先说吧，我几天前上网，找到了一个工具，可以把开发效率提高好几倍，更重要的是可以辅助管理各种开发的资源，编码的实现都很智能化、标准化，我准备给老板推荐一下。”

陈默：“哦，是这样的呀，我老板前几天找到我，说他买了一套开发工具，让我以后按照这套工具来开发软件，他说他不想以后看到我在面前摇头晃脑的。看了头晕。”
李明：“是什么工具啊？”

陈默：“国内最新的产品：网航Web Studio开发平台”
李明：“等等。不会这么巧吧，我要说的也是这个东西也，我最近比较了好多工具，好不容易才分出优劣，你老板真有眼光啊。”

陈默：“我老板做了将近二十年的软件，还是不错的，和IBM等公司也来往密切，以前想买国外的软件，可是几十万的价位，实在下不了这个决心，国外的产品做应用，对国内的客户也不容易接受，不够通俗吧。所以就一直没有买，这套国内的产品，价位还不到十万，很划算的，功能比国外的产品还好。”
李明：“功能我是都分析过了，没的说的，本来我还以为要几十万一套呢，没有想到还这么便宜，是要给老板建议一下，买一套，不知道他肯不肯花这个钱”

陈默：“应该没有问题吧。你们做的软件起码也都是几十万一套的，成本也都要二三十万吧，如果用这套工具来做，一个项目就算节省一半的费用，工具的钱就出来，再加上软件资源管理做的很规范，对该项目将来的升级，产品改造都很方便，也不怕程序员的流动或者做手脚。多好啊，你老板又不是傻瓜，他会不懂这些道理吗？”
李明：“说的也是啊。我明天就去说。这东西可靠吗？”

陈默：“可靠，我查过他的一些案例，有一些是金融的，我还打电话到这些应用单位去询问过，反映都不错，就是目前的名气还不大。”
李明：“东西好，名气是迟早的事情，我争取用上，也给我们那些同行朋友们推荐一下，以后我们喝酒的时间就多一些了。”

陈默：“应该是的，来，干一杯。”
李明：“干杯！”

from：http://community.csdn.net/Expert/topic/5159/5159226.xml?temp=.4152338
大家看看有什么启发？或者有什么感想？

按期成功完成一个项目的关键在于积极的计划和合理的时间、资源管理。本文关于项目管理的这些建议会帮助您计划好下一个项目，确保在预算范围内以高质量水平按时完成。

也许您曾听说过“时不待我。”这虽然只是陈词滥调，但并不意味着它一点可取之处也没有，尤其是在邻近IT项目截止日期的情况下。变化无常的时间计划，或高估或低估时间期限，也就是所谓的“需求渐变问题”，以及突如其来的员工生病事件或供应失败等等——这些都是会导致您的IT项目出错（或可能出错）的原因。

因为时间是当今社会衡量效率的一般标准，所以因这些事由导致的计划推迟、延误都会最终带来相当规模的财产损失（除了名誉受到损害之外）。

有没有解决办法呢？当然有！合理的计划，良好的执行，考虑到可能会出现的困难，这些一定能确保项目成功执行并完成。大部分项目经理清楚这些，并花大量时间制定项目时间表和交付时限表。然而，常常并导致他们出错的是，他们没能认识到项目计划是一个持续性的活动，必须在项目进展周期中积极地、持续地发生，而不是收到客户预支款项后便告一段落。

在本文中，我将提出一些建议，帮助您有效地进行下个项目的计划，并确保在预算前提下以高质量水平按时完成项目。

问题

首先，让我们看看导致项目延误的几个原因：

野心过大的估计和不恰当的任务评估：往往，一个项目团队对于完成既定任务不能做出恰当的时间和精力的估算，而制定出过于积极乐观的时间计划。客户带来的压力也会迫使一个团队去尝试在本已有限的时间内完成过多的任务——这是最终会导致最终产品产生质量风险的自我挫败战略。

不合理的项目规模：往往，对于一个团队所给定的时限，一些项目过于庞大。管理人员（或客户）有时在未实际分析项目可行性的情况下，便尝试无理地把尽可能多的特性和发展任务压缩在一起。

任务分派不明确：有时，任务没有明确分工，团队成员角色不明确导致成员间的产生误解。
缺乏风险管理系统：有些团队盲目自信，相信他们可以在最后一秒拯救一个计划，相信所有危险可以放到第二天的会议上得到解决。这是个不切实际的想法。所有项目都不可避免的会有问题存在；任何一个问题都可能摧毁整个计划，使项目不堪重击而失败。如果这些问题不能够被明确查出，并在良好的基础上不能提前解决，那么结果只会往更坏的方向发展。

缺乏资源：“这个项目需要五名开发人员，但是我们只有四名。没关系，我们会处理好的。”听起来熟悉吗？如果是，那么就要清楚这样是行不通的——一个需要五名成员的项目，如果少了一位，并不能如期完成。另外一种类似情况是一个项目在开始之时有着合适的成员数量，但在项目过程中，一些成员被“分派”去参加其他的项目（通常这是因为某些高层领导认为他们在资源分配上比项目经理懂得更多）。

基础设备不完善或遭破坏：一些项目的延误常常是因为对于一个项目的成功完成必不可少的基础设备——如硬件、软件、工具、文档等——在最需要它们的时候无法得到或不能正常运行。
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解决方案（10点建议）

然而，一切并非只剩黯淡和无望。以下的措施将会缓和这些问题并保证项目按照计划运行和如期完成。

详细分析要求：仔细理解与项目有关的各个方面，具体到最细小的要点。对于模糊不清的方面要提出问题直至清楚理解。最后，雇佣专业人员归类整理业务要求，操作细节和设计要求。小心需求的渐变；一不小心，它便会摧毁您所做的一切努力。如果有必要，要大胆地缩小项目规模或避免添加计划外的新方案，因为这必定需要更高要求的时间整合。

合理配置可利用资源：按照要求配置可利用资源，确保足够的人员来完成工作。在项目运行启动之前确保项目顺利执行的各种基础设施——硬件、软件、人力资源、工具、文本信息等——都已到位。

进行培训和知识迁移：如果有培训，培训也该算作是项目时限内的一部分。不要把培训当作员工工作时间以外的任务，而应该把其列入项目计划和预算之内。
识别风险：确认潜在风险和准备突发事件预案以备不时之需。制定后备计划以备在突发情况和人力方案失败之时如期完成；这种“B计划”方案是在项目未按计划成功进行情况下的支持性系统。

估算与分配：给每位组员分派角色和任务，确保每项任务具有明确的负责人。运用项目管理工具和甘特图表记录每位成员的任务以及每项任务开始和完成的日期。如果在任务责任分派制这一环节上失败会导致责任重叠、精力无谓重复、时间浪费和产品质量低下。

工作任务模块化：把每项主要工作任务划分为几项子任务，直至每项工作都是一个完整的个体，与其他工作互相独立。以逻辑顺序整理排列，然后以发生先后为序开始执行最细小的一项工作任务。

避免过多会议：策划关于项目状态的讨论会，或在以需要为基础的前提下即刻点明问题所在。冗长的、无休止的、没有明确议程、明确结果的会议只是浪费时间。

做好记录：记录项目的成功与失败。这一点很重要；这会成为其他项目中相应工作任务的历史参考信息。使用项目纪录板以图表的形式在更高层次综观项目，更好地衡量项目进程。在每一步重大转折时对项目进行检查鉴定，并依此更新项目纪录板。

认识全天候发展模式：如果有一种全天候发展模式（一种在全球范围内持续不断进行的工程作业环境），确保在不同部门团队成员间和跨国团队成员间明确沟通，避免误会。定期做好协调工作以避免不必要问题的出现。

逐步上报问题：当问题出现时，要第一时间报告管理层，并尽可能多地制定解决方案。在事态严重到无法补救以前，要尝试各种弥补办法便是您最后需要做的一件事。
必须清楚，按期成功地完成项目关键在于前期计划和合理的时间，资源管理。采纳以上建议，您的项目将会如期完成，并达到目标。祝您好运！