如果对Subversion安装有疑问的话，请看作者另一篇帖子：http://www.blogjava.net/coldtear/archive/2006/08/04/61668.aspx，在这篇帖子里详细介绍了Subversion的安装步骤。

        在作者看了转贴（《Subversion权限详解》）文章后，按照文章中的方法进行设置后，出现了一些问题，总是提示没有权限这样的错误，错误提示为：“错误 Authorization failed”，对配置文件进行一些修改后，终于可以实现权限控制了，这里将作者碰到问题后的解决办法写出来，希望能给和我碰到同样问题的朋友些帮助。

        如果您按照http://www.blogjava.net/coldtear/archive/2006/09/05/67808.aspx这篇文章设置后，也提示没有权限的错误，那么请您按照下面的方法操作。

修改conf\authz文件如下，主要是路径的修改：

[groups]
g_vip = morson
g_manager = michael
g_beijing = scofield
g_shanghai = lincon
g_headquarters = rory, linda
g_docs = linda
#这里多加了一个根目录的权限控制描述
[/]
@g_manager = rw
* = 

#以下部分对路径做了一些修改
[/arm]
@g_manager = rw
* = r

[/arm/diary/headquarters]
@g_manager = rw
@g_headquarters = rw
@g_vip = r
* =

[/arm/diary/beijing]
@g_manager = rw
@g_beijing = rw
@g_vip = r
* =

[/arm/diary/shanghai]
@g_manager = rw
@g_shanghai = rw
@g_vip = r
* =

[/arm/ref]
@g_manager = rw
@g_docs = rw
* = r

[arm:/temp]
* = rw

经过这样的修改后，访问时不会再报没有权限的错误，可以定制自己的权限控制了。

Subversion对中文目录的支持是非常好的，按照文章中的方法，可以很轻松的进行中文目录的权限控制，
当然，在保存authz文件时一定不要忘记选择保存为“UTF-8 无BOM”。

1   背景假设

厦门央瞬公司是一家电子元器件设备供应商，其中有个ARM部门，专门负责ARM芯片的方案设计、销售，并在北京、上海各设立了一个办事处。对于工作日志，原先采用邮件方式发给经理，但是这种方式有个缺点，那就是不具备连续性，要看以前的日志必须一封一封邮件去查看，很麻烦。于是就想到利用 Subversion， 让员工在自己电脑上编辑日志，然后利用svn传送回来，既方便员工自己编写日志，又方便对日志的归档处理，而且提交日志的时候只需要执行一下 svn update 即可，比发送邮件还要简单的多。

• svn服务器相关信息

  • 服务器地址： 192.168.0.1
  • 服务器OS： MS Windows 2000 Server Edition 中文版
  • 代码库本地目录： D:\svn\arm

• arm部门文档的目录结构如下:

  arm                 部门名称
  ├─diary           工作日志目录
  │  ├─headquarters    总部工作日志目录
  │  ├─beijing         北京办日志目录
  │  └─shanghai        上海办日志目录
  ├─ref             公司公共文件参考目录
  └─temp            临时文件目录
  

• 人员情况

  • morson，公司总经理，其实他不必亲自看任何东西，就连部门经理们的每周总结都不一定看。但是为了表示对他的尊敬，以及满足一下他的权力欲，还是给他开放了“阅读所有文档”的权限
  • michael，arm事业部的部门经理，没事的时候喜欢弄点儿新技术，用svn来管理日志，就是他相处来的主意
  • scofield，北京办人员，老员工，为人油滑难管
  • lincon，上海办人员，老员工，大老实人一个
  • linda，总部协调员、秘书，文笔不错，长得也不错
  • rory，单片机技术员，技术支持

• 访问权限需求分析

  • 允许总经理读取所有文件
  • 除部门经理外，所有其他人员，均只能看到本办事处人员工作日志
  • 不允许匿名访问
  • ref目录只允许经理和秘书写，对其他人只读
  • temp目录人人都可以写

D:\svn>svnadmin create arm

[general]
password-db = passwd.conf
anon-access = none
auth-access = write
authz-db = authz.conf

[users]
morson = ShowMeTheMoney
michael = mysecretpassword
scofield = hellolittilekiller
lincon = asyouknows111
rory = 8809117
linda = IlikeWorldCup2006

[groups]
g_vip = morson
g_manager = michael
g_beijing = scofield
g_shanghai = lincon
g_headquarters = rory, linda
g_docs = linda
[arm:/]
@g_manager = rw
* = r
[arm:/diary/headquarters]
@g_manager = rw
@g_headquarters = rw
@g_vip = r
* =
[arm:/diary/beijing]
@g_manager = rw
@g_beijing = rw
@g_vip = r
* =
[arm:/diary/shanghai]
@g_manager = rw
@g_shanghai = rw
@g_vip = r
* =
[arm:/ref]
@g_manager = rw
@g_docs = rw
* = r
[arm:/temp]
* = rw

svn co svn://127.0.0.1/arm --no-auth-cache --username rory --password 8809117

arm
├─diary
│  └─headquarters
├─ref
└─temp

password-db = passwd.conf

anon-access = none
auth-access = write

authz-db = authz.conf

[groups]
# 任何想要查看所有文档的非本部门人士
g_vip = morson
# 经理
g_manager = michael
# 北京办人员
g_beijing = scofield
# 上海办人员
g_shanghai = lincon
# 总部一般员工
g_headquarters = rory, linda
# 小秘，撰写文档
g_docs = linda

[arm:/]
@g_manager = rw
* = r

[arm:/diary/headquarters]
@g_manager = rw
@g_headquarters = rw
@g_vip = r
* =

[diary:/]
@g_chief_manager = rw
[diary:/arm]
@g_arm_manager = rw
@g_arm = r

[diary:/]
@g_chief_manager = rw

[diary:/]
# @g_chief_manager = rw

[arm:/diary]
* = r

『这个世界上，成功的道路是千差万别的，但是失败确实有所类似的，以此为鉴，虽然不能帮助我们成功，旦能够使我们远离失败……』

　　劣质的管理永远不会退出流行。以下是7种常见的最没有效率或败事有余的主管：
1　教父型主管(The Godfather)

尽管时下管理思潮强调的是团队合作与参与，教父型的管理风格仍然稳坐江山。这一类型的主管总是要求全面掌控组织，要求员工必须绝对服从，部属只有在例行职责上得享自主，不过他们的工作目标却都由上级指定。

2　鸵鸟型主管(The Ostrich)

鸵鸟型主管爱的是维持现状，最怕争议、事端。他们总是希望问题会自动消失，他们宁愿把头埋在沙里、眼不见为净，也不愿挺身面对任何不快。鸵鸟型主管们最关心上级对他们绩效表现的意见，而不甚在意部属的士气，他们的部属往往缺乏主动、想像力与生产力，也就不足为奇。

3　自已动手型主管(The Do It Yourselfer)

自己动手型的主管事必躬亲，特别是遇上较具挑战性的任务。他们通常只肯将一些在他们看来不屑一顾的琐事，或将一些需要特殊技巧的事委交部属处理。不幸的是，他们动不动就让自己成为不可或缺的要角。

4　巨细无遗型主管(The Detailer)

巨细无遗型的主管，想“事无巨细”(“indetail”)地知道部属们的一切作为。在他们眼里，主管的任务就是要知道得比部属多，因为唯其如此才能凭一已之力作出正确决定。这种类型的主管成天忙看跟部属一较长短，终致无力管理任何规模的团体。

5　政客型主管(The Politician)

许多人喜欢为政客型主管工作，因为他们懂得投部属所好、说部属爱听的话。基于同样理由，他们的长官也喜欢用他们。这一型主管有一个缺点，就是他们经常做得过火。没有任何一个做部属的，希望看到老板第38次不诚恳的示好。

6　仲裁人型主管(The Arbitrator)

仲裁人型主管通常在应付大型团体时较易成功，因为他们对人性与人的冲突知之甚深。他们相信团队合作，也相信团队决策，但他们有一种在错误时机妥协的弱点，而且他们往往因为与部属过于交好，一旦迫于形势而必须采取严厉手段时，会有下不了手的困难。

7　拚命三郎型主管(The Eager Beaver)

这种类型的经理以他们达成合约书与做成报告的数目以及部属努力的程度，作为他们价值的标准。就像海狸不断建造更大的堤坝以阻断水流一样，拚命三郎型的主管也不断加重工作负荷，直到最后打断了组织的顺畅运作为止。

                                                                                                                                                    来自ww.pm111.com

在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功。

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。这个环节很重要，我在这个方面曾经用时太少，走了许多弯路。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。曾经有一次，我们测试工程师的工作业绩突然下降了一半，我与之沟通后发现公司不讲效率只讲工作时间，他有一天特殊没上班，结果公司扣了一天的工资；但是他其实超额完成了月计划的120％。了解情况后，我与公司协调，顺利补回工资，生产效率就大幅上扬。

三、品德高尚

"一撇一捺是个人，世世代代学做人。"在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知"闻到有先后，术业有专攻"，"尺有所长，寸有所短"，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终围着自己转的人是不可能做到的。"人不为己，天诛地灭"是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的"人字的结构就是相互支撑"。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调"人若犯我，我必犯人"，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

"得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。"

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

liferay架构.rar

Liferay开发环境配置说明文档.rar

Liferay代码研读.rar

developersguide.rar

userguide.rar

quickstart.rar

liferay-tech.rar

一、 准备工作

1 、下载下列文件，下载步骤这里省略：

      jdk-1_5_0_06-windows-i586-p.exe

      liferay-portal-tomcat-jdk5-4.0.0.zip

      liferay-portal-src-4.0.0.zip

      liferay-portal-sql-4.0.0.zip

2 、安装 JDK ，具体的安装及配置过程这里省略。

3 、我们假定 Eclipse 及 Tomcat 插件都已安装，若还没有安装，请参考相关文档准备好开发工具，这里省略该步骤。

4 、如果对 liferay 安装过程有疑问，可参考作者的另一篇文章。

      Liferay Portal学习笔记（一）：安装

二、 搭建开发环境

新增的特性有：
1、可以对Organizations和Locations指定Communities。
2、在原有的权限管理架构上增加了User Groups。
3、改进对LDAP的支持，包括LDAP管理界面、LDAP属性映射等。
4、提供对Geronimo 1.1.1和Websphere 6.0.x的支持。

原文地址：http://www.theserverside.com/news/thread.tss?thread_id=41585

在 Eclipse 中使用 Subversion 来进行版本控制，需要下载插件 Subclipse ，下载网址是 http://subclipse.tigris.org ，需要根据 Eclipse 的版本下载相应版本的 Subclipse ，我们这里下载针对 Eclipse3.x 的版本，当前最新版本为 subclipse-1.0.3.zip 。

解压缩后，文件夹结构如下：

在这里，我们将该文件夹拷贝到Eclipse的plugin目录下，并建立相应的目录结构，我们命名为subversion，最终的目录结构如下：

同时，我们在eclipse/links目录下，新建subversion.link文件，文件内容只有一行：path=plugin/subversion，然后我们启动Eclipse，在“首选项－>小组”中就可以看到Subversion的插件选项了。

二、在Eclipse中操作

1、共享项目

在Eclipse中新建项目，然后在项目的右键菜单中选择“小组à共享项目”，

在弹出的窗口中选择“SVN”，点击“下一步”，选择“使用已有资源库位置”，然后选择“下一步”直到完成，就可以将新项目导入到Subversion服务器的文件库中进行版本控制。

2、导出项目

   点击“新建项目”，在窗口中选择“从SVN取出项目”，然后选择资源库位置，按照提示的操作进行直到完成，这样就可以从Subversion服务器中导出已进行版本控制的项目。

取出后的项目目录如下：

这时操作菜单如下，

具体操作同Subversion客户端相似，这里就不做具体介绍了。

对项目成功的理解取决于是谁建立了衡量标准并进行衡量。大多数项目传统上都有相同的要素：

客户：此项目的产品或结果的“购买者”，客户的需要可能不尽相同，因而对项目提出了一系列的要求。

发起人：组织内部对项目负有责任的个人，发起人指导项目正确的发展方向，以保证组织获利。

项目经理：日复一日负责项目工程的个人。负责项目按时、按质完成，并不超过预算费用。

项目小组：执行项目计划中所有任务的人。

人力资源部经理：对提供完成项目的人力负有直接责任的部门经理。

他们会很快地告诉你他们对失败的看法，并指出会导致失败的原因。项目管理的关键是弄清每个人对失败或成功所起到的作用。

当项目失败时人们会提出许多原因，以下是一些经常提到的原因，而项目失败通常是几个原因联合作用的结果：

项目开始时对目标的定义不当

未能建立起一个真正的具有交叉功能的项目小组

对小组成员的工作能力缺乏了解

程序表制定得不充分，导致程序表的推延

领导的力度不够

高级管理者不负责任

将复杂性最小化，导致随后发生的技术问题得不到解决

没有预测问题的能力

计划与管理不当，认为计划是一个不自然的行为

出现太多不受控制的变化，使可能性结果的范围蔓延

拒绝作出改变

人力资源不足

没有有效的信息传送过程

小组成员没有真才实学和经验

项目进程的阶段性不明确或不受控制

角色和责任不明确，谁该做什么？何时做？

“我要以我自己的方式做”，即无效管理

泰坦尼克情结，即过度自信，认为不会出现问题

速度只适用于酷爱一级方程式赛场的人，即速度过快不受控制

天生的低估任何事情的能力使我们对时间过于乐观

这里所有的项目都是失控的火车，即认为项目启动就不应该停下来直到结束

总认为已经做的够多了

我们不必和客户打交道，即认为客户不重要

没有明确的成功的定义

所以我们要降低失败的可能性就要把会导致项目失败的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。

二、 成功的风气

一些重要的定义：

项目：是一个为了在特定的期限内达到某种特殊的目标而进行的短暂性的活动。

项目管理：是一个为了达到某些明确的、被确定为战略需要的目标、而有组织的、有条理的正确运用组织资源的动态过程。它始终是在一系列特定的限制条件下进行。

程序：是一个若干互相依存的项目的集合，通过互相协调，最终达到既定目标的方式进行管理。程序通常被分为若干阶段，最初阶段。目标截止时间应严格地界定并执行。最初阶段接近结束时，制订随后的阶段，以便开始实施新的相关项目。

程序管理：是指为了达到某些被认定为战略需求的明确而特定的目标，有组织、有条理地使用项目管理及其相关的步骤来管理一组互相机密依存的项目。

资产组合管理：是为了确保最高效地使用组织的资源以达到战略目标，管理所有现行的程序和项目以及今后会出现的一些机会的有关事宜。

作为一个项目经理，一个关键的任务就是支持并维持一个项目得以成功的风气。

在任何时候，组织中的风气都受到几个相互制约的因素的影响，它们包括：组织文化、组织结构、经营战略、项目的基础结构。

组织文化

一个组织当前的文化通常被认作是事情为何不按所计划的或所希望的方向发展的原因。文化的概念很难定义或做出确切的解释。文化的一个普通和简单的定义是“在这里，人们是怎样去做事情的”。关于传统、价值观、原则、信仰和态度的一个集合，而这些因素为我们在组织中所做的任何事情构造了一个普遍的环境。

也就是要建立一种大家都认可的、并且能够遵循的一套规则，来规范大家做事的方法，从而达成一种和谐、统一的文化。

组织结构

组织内部应该采取正式的等级制，以促使专业技能的提高，有利于实现权力的代表制，并有助于根据技能和职务，清楚地划分职责范围。

但在项目小组中由多部门人员组成时，应在项目周期内以项目小组为先，也就是为项目建立一个弱矩阵结构。因为这涉及到汇报关系、交流渠道、决策过程、责任、奖励制度、可接受的标准和常规做法等问题。

经营战略