Rocky Snail(小蜗牛)

一步一步往上爬、小小的天、大大的梦想、 强健体魄、充实头脑

 

华为的冬天

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎
么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许我们的灾难。泰坦
尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,
我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人
太少,也许就快来临了,居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工
人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快
。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子
,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险
了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长,将被迫裁掉的人请
回来。这算不了什么危机。如果两者同进进行,都不能挽救公司,想过没有?

十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机
感。也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久
一些。失败这一天是一定会来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律
。

目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻
,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里有危机这根弦了,是不是
已经没有自我批判能力或者已经很少了。 那么,如果四面出现危机时,那我们可能是没有
办法了。那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省
点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下
去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。因此
一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅
是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要
强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《
还能改进吗?还能改进吗?》只有不断改进,我们才有希望。但是华为公司有多少员工在
本职岗位上在改进,有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均
效益指标。人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降
低了,我们就坚定不移了降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就有必要再留在
华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他应下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作,大胆承担责任,缺经
验而产生的错误,而人均效益增长,他应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错
了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身干部被晋升。在一
个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应全部集体
辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人。

在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机。大家知道,有个世
界上第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了
。当然,他们有很好的基础研究,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰
退一下,过两年会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没
有良好的管理,那么真正的崩溃后,将来就会一无所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了,但狼真的会来了。今年我们要广泛展开
对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的
流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高 人均效益吗?如果讨论清
楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一
些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。

一、均衡发展,就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加百分之十
五,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度,一年还不
止只百分之十五吧我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可
能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在
管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导
都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建
设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。为什么
要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、
出纳系统、订单系统……等很多系统,这些产不被重视的系统就是短木板,前面干得再好
,后面发不出货,还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的
考评体系,才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但
创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视
营销,这一点我并不反对,但每一个链条都很重要的。对研发相对来说,同等级别的一个
工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同
,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组
织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把
工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,我们要强调均衡发
展,不能老是强调某一面。比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,发错货
运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木
板变成长木板,桶装水才会更多。

我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪
费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。我们不重视体系
的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强
调公司整体核心竞争力的提升。

二、对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢 ?现在流程上运用的干部,他们还习惯
于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让
它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责
制,它是收敛的。我们要减化不必要的确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环
节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门,以及相当的编制,在制造
垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,
搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部。机
关干部是不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下,尽力精简机关。秘书有权
对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处
理。例行越多,经理就越少,成本就越低。一定要减少编制,我们的机关编制是过于庞大
的。在同等条件下,机关干部是越少越好,当然不能少的一个也没有。因此我们下坚定不
移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上去。机关的考评,应由直接服务部门
进行打分,它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向,内部客户也是客
户。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个
报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有数据填一个表,放
到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数
据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你
们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务
于你,使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中,会触及到许多人的利
益,也会碰到许多矛盾,领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任,不敢承担责任的
人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。对明哲保身的人一要清除。华
为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡
是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里,如果
没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的
职务。他的部门的人均效益不提高,他这个科长就不能当了

posted on 2006-05-18 11:16 Rockysnail 阅读(224) 评论(0)  编辑  收藏 所属分类: 常识


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