1、彼得原理

每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律

酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。 破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、木桶定律

水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

4、马太效应

《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善.这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃. 对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。

5、零和游戏原理

零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

6、华盛顿合作规律

华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

7、手表定理

手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。 手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

8、不值得定律

不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

9、蘑菇管理

蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

10、奥卡姆剃刀定律

1 2世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

在经过了几天的饥饿之后，他们狼吞虎咽了一番；然后带了许多分给特洛伊、安吉拉、亚里士多德和梅丽沙。温饱的希望改变了其他四个人的想法，他们后悔自己开始时的愚蠢，并主动要求要和阿基米德他们一同寻找灵石，解除那可恨的咒语。

小矮人们从这件事中，发现了一个让它们终生受益的道理：知识不过是一种工具，只有通过人与人之间沟通、互补，才能发挥它的全部能量。

为了提高效率，阿基米德决定把七个人兵分两路：原来三个人，继续从左边找，而特洛伊等四人则从右边找。但问题很快就出来了，由于前三天一直都坐在原地，特洛伊等四人根本没有任何的方向感，城堡对于他们来说象个迷宫，他们几乎就是在原地打转。阿基米德果断地重新分配，爱丽丝和苏格拉底各带一人，用自己的诀窍和经验指导他们慢慢地熟悉城堡。　　

喜爱思考的阿基米德，又明白了：经验也是一种生产力，通过在团体中的共享，可以产生意想不到的效果。 当然，事情并不如想象中那么顺利， 先是苏格拉底和特洛伊那组，他们总是嫌其他两个组太慢；后来，当过花农的梅丽莎发现，大家找来的石头里大部分都不是玫瑰红的；最后由于地形不熟，大家经常日复一日地在同一个房间里找灵石。大家的信心又开始慢慢丧失。小矮人们都没有注意到一个问题：阻力来自于不信任和非正常干扰。阿基米德非常着急。这天傍晚，他把7个人都召集在一起，商量办法。可是，交流会刚开始，就变成了相互指责的批判会。

性子急的苏格拉底先开口：“你们怎么回事，一天只能找到两三个有石头的房间？”　
　　
“那么多房间，门上又没有写哪个是有石头的，哪个是没有的，当然会找很长时间了！”爱丽丝答到。
“难道你们没有注意到，门锁是上孔的都是没有的，门锁是十字型的都是有石头的吗？”苏格拉底反问到。
“干吗不早说呢？害得我们做了那么多无用功。”其他人听到这儿，似乎有点生气……

经过交流，大家才发现，原来他们有些人可能找准房间很快，但可能在房间里找到的石头都错的；而那些找得非常准的人，往往又速度太慢。其实，这个道理非常简单：具有专业素质的人才很关键。

于是，在爱丽丝的提议下，大家决定每天开一次会，交流经验和窍门，然后，把很有用的那些都抄在能照到亮光的墙上，提醒大家，省得再去走弯路。这面墙上的第一条经验就是：将我们宝贵的经验与更多的伙伴们分享，我们才有可能最快地走出困境。

在7个人的通力协作下，他们终于找齐了所有的240块灵石，但就在这时苏格拉底停止了呼吸。大家极底的震惊和恐惧之余，火种突然又灭了。

没有火种，就没有光线，没有光线，大家就根本没有办法把石头排成一个圈。

本以为是件简单的事，大家都纷纷的来帮忙生火，哪知道，六个人费了半天的劲，还是无法生火——以前生火的事都是苏格拉底干的。

寒冷、黑暗和恐惧再一次向小矮人们袭来，灰暗的情绪波及到了每一个人，阿基米德非常后悔当初没有向苏格拉底学习生火，他又悟出了一个道理：在一个团队里，不能让核心技术只掌握在一个人手里。

在神灵的眷顾下，最终，火还是被生起来了。小矮人们胜利了，胜利的法宝无疑就是：知识通过有效的管理，最终将变成生产力。

　　管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。
 
　　1.软件企业的组织结构

　　(1)A公司结构

　　图1是A公司的组织结构图，同国内公司差异较大的部门有QA、SSG和人力资源部门。

图1

　　* A公司中，QA(Quality Assure)部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。
　　* SSG(System Support Group)类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG。个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。
　　* 人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配(类似我国各公司的人力资源部)。

　　(2)项目组结构

　　1) A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC(Project Coordinator)，负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上(如概要设计结束)，PC要接受QC(Quality Coordinator)的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM(Engineer Manager)完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。
 
　　2) 汇报关系为:
　　Team Member->Team Leader->PC->EM->研发总负责人。

　　3) 印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。
　　1级:Software Engineer，刚毕业的本科生和研究生。
　　2级:Senior Software Engineer。
　　3级:Project Leader。
　　4级:Project Manager。
　　5级:Senior Project Manager。
　　3级可以成为PC，4级可以成为EM。刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。

　　A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。

　　A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。

　　以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。

　　2.项目计划

　　凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的:在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）;然后制定项目计划。通常时间为2～3周，已知的最长有5周。EM负责制定项目 EWP(Engineer Work Paper)，其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。

　　项目的正式开始时间由项目组的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting结束。

　　大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。

　　如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。

　　因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。

　　3.项目管理

　　当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节：

　　(1)开发阶段和项目周期
　　开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。
 
　　(2)流程

　　* A公司对流程比对项目更重视。
　　* 软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本发布(release)，都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。
　　* 人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。

　　(3)计划

　　1) 计划详细、周到。

　　2) 流程中明确定义开发阶段。
 
　　3) 每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性:
　　* 进入条件，输入;
　　* 验证方法;
　　* 结束条件，输出。

　　4)每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束才能进入下一阶段。

　　5)计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。

　　(4)Review

　　按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。测试的重要性就不需说明了，而Review则是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法，可以说，任何交付物都要经Review后才能进行基线化。目前A公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的Review Checklist。

　　在印度软件企业，现有这么一句口号：凡事有计划，凡事必review。

　　(5)QA

　　QC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，并且收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。

　　(6)度量数据

　　CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。A公司的项目经理和质量经理很重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目经理也要维护一个项目档案，在这个项目档案中可以说包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录。可以这么说，有了这个项目档案，你就可以完全了解这个项目的开发过程。

　　(7)团队精神

　　印度公司都比较强调团队精神、合作精神，应该说，其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。相对而言，印度员工的合作精神和协调精神都比我国员工要好得多。

　　(8)培训

　　印度公司都比较强调培训，一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训。

　　(9)配置管理
　　在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划，并且指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。
　　(10)记录

　　记录及时、充分、比较准确。这些记录包括:重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告。
 
　　1)与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录。

　　2)对所有的活动都有一个跟踪落实的过程，比如对所有的Review记录和更改请求都会有一个状态标识，标识其当前状态，通过跟踪其状态来监督其落实。

　　3)对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录。

　　4)记录比较准确、比较客观。

　　5)许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）。

　　以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题:

　　1)需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。

　　2)不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。

　　3)测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。

　　4)不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。

　　5)交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。
 
　　这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：

　　1)可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型 (prototypes)。

　　2）合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。

　　3)适当测试─尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。

　　4)尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。

　　5)沟通――在适当时机进行预排和检查;充分利用团组通信工具―电子邮件、群件(groupware)、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档:进行远距离联合作业及协作;尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。

　　4.PC（项目经理）

　　项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。

　　（1)在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：

　　* 项目计划(Project Plan):在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。

　　* 项目配置管理计划(Project Configuration Plan):在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。

　　*项目过程手册(Process Handbook):在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。

　　（2）在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。

　　（3)总的说来，PC安排工作有这么几个特点:

　　a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。

　　b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。
 
　　c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要:

　　* PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。

　　* 对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。

　　* PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。

　　* PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。

　　d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。

　　e.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。

　　f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。
 
　　g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。
 
　　从上面可以看出，对PC的能力（包括技术和管理能力）要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者， 笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。

　　总结

　　以上结合印度软件项目管理的经验总结了一些我国软件质量保障应注意的问题。曾有人提出:这样一味地学习模仿，民族软件工业没有多大希望。但笔者认为，在这个问题上不妨采取“拿来主义”的办法，对于好的，事实证明是成功的经验，首先是“占有”，然后才是“挑选”和“创新”。如果能把印度的管理经验真正领会并付诸实践，相信对我们的民族软件工业一定会起到积极的推动作用。

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工具a：招聘面试的star原则

招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

所谓star原则，即situation（背景）、task（任务）、action（行动）和result（结果）四个英文单词的首字母组合。

在对应聘人员进行面试的时候，你不妨试试star原则。

star原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。

在与应聘人员交谈时，首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓的背景调查（situation），然后着重了解该员工具体的工作任务（task）都是哪些，每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动（action），所采取行动的结果如何（result）。

通过这样四个步骤，你基本可以控制整个面试的过程，通过策略性的交谈对应聘人员的工作经历与持有的知识和技能做出判断，招聘到更为合适的人才。

satr原则是经理招聘面试的一个很好的工具，里面蕴涵着大量的细节性的技巧，经理应该在招聘工作不断摸索，提高运用能力。

工具b：职责清晰的6w1h原则

职责清晰是管理工作的基本准则，任何的管理都是从管理职位开始的，其基本的要求就是职责清晰，权责明确。

但是，在实际管理中，职责不清，权责不明的现象还大量存在。作为一个高效的经理，必须对这个问题做出更为深入的思考，有效地加以解决，使员工都明确自己的职责所在，在其位谋其政，学会自我负责，自我管理，使经理从繁忙的事务性工作解脱出来。

要想使员工的职位说明书更加准确，职责更加清晰，经理就必须再一次复习一下6w1h这个致关重要的原则。

所谓6w1h，即是：

1. who—工作的责任者是谁？

2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁？

3. why—为什么要做该项工作？

4. what—工作是什么？

5. where—工作的地点在哪里？

6. when—工作的时间期限？

7. how—完成工作所使用的方法和程序？

只有对上述问题逐一做出了回答，员工才能对工作更加清楚，才更愿意负责，更敢于负责，在工作中不断得到锻炼和提高。进而，你也才能抽出更多的时间对规划与发展的问题做出更多的思考，占据工作的主动，使未来的工作更有前瞻性。

工具c：目标管理的smart原则

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握smart原则。

所谓smart原则，即是：

1. 目标必须是具体的（specific）；

2. 目标必须是可以衡量的（measurable）；

3. 目标必须是可以达到的（attainable）；

4. 目标必须和其他目标具有相关性（relevant）；

5. 目标必须具有明确的截止期限（time-based）；

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程同提高绩效能力。

工具d：有效管理的pdca原则

这是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。

所谓pdca即是计划（plan）、实施（do）、检查（check）、调整（adjustment）的首字母组合。

无论哪一项工作都离不开pdca的循环，每一项工作都需要经过计划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。

对经理来说，这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。采用pdca可以使你的管理向良性循环的方向发展，通过实施并熟练运用，经理一定能在工作中不断提高效率，更加有效地驾御工作，获得更大的成功。

工具e：经理职业化的mkash原则

现代化的管理要求经理必须职业化，人们不会仅仅因为一纸委任书而信任你，而是更愿意因你的职业化水平而维护你的权威，接受你的领导。惟有使自己的表现不断职业化你才能不断提高管理效率，创建优秀的管理团队，创造管理高绩效的团队文化。

现代化的经理必须是职业化、高效能的经理。

所谓mkash原则，即是：

1.动机（motivation）：动机就像一部汽车车轮的轴心，处于核心的地位，动机的大小和强弱决定了车轮的运转速度和运行状况。

积极心态影响下的动机会加速车轮的运转，从而加速经理的成功；反之，消极心态影响下的动机则不但对经理的成长不利，反而可能起到很大的破坏作用。

所以你必须正确认识积极动机对成功的激励性作用，不断调整自己的心态，以积极的动机面对工作和挑战，不断激励与超越自我，在积极动机的引领下去实现所制定的目标和远景

2.知识（knowledge）：知识经济时代的经理首先必须具备从事那份工作的专业知识，而且应该比下属员工更为专业，职业化必须以专业化为基础和背景。

做任何一项工作，首先要具备的就是应对那份工作的专业知识，要做的好还得具备与其相关的其他知识，以形成完整的知识体系，支持工作的开展和拓展。

惟有不断获取专业化的知识，经理才能做到职业化，才能在激烈的竞争中得到不断得到认可，获得更多的发展机会更大发展空间。

3.技能（skill）：技能是经理赖以开展工作必要手段。

只有知识，没有技能，也是寸步难行。试想，一个经理如果不具备沟通的技能，怎么与人沟通，怎么开展工作，没有人际交往技能，怎么与同事合作，怎么和下属建立和谐的人际关系？

技能的锻炼应该提高到与知识同等的高度，高度重视，不断将知识转化为技能，转化为能力。

4.行动（action）：具备了良好的动机，专业化的知识，熟练的技能水平是不是就可以了呢？显然还不够。

高效能的经理还必须具备快速行动的能力，具备强劲的执行力。有的人方方面面都比较优秀，知识水平很高，能力很强，可就是做不出出色的工作业绩，原因就出在行动能力的欠缺上。

汤姆彼得斯说，“快速制定计划并采取行动应该成为一种修养”。要想成为一个职业化的人才，就必须改掉犹豫不觉，瞻前顾后，拖拖拉拉的办事作风，在自己认准的事情上认认真真地采取行动，用行动来证明一切，不断提高自己的执行力。

5.习惯（habit）：习惯决定命运，这句话一点都不夸张。良好的习惯给人好的印象和感觉，能在很大程度上帮助你成功。

职业化的人才必须具备良好的习惯，无论是生活还是工作，都要时刻注意自己的习惯，改掉曾经的不好的习惯，养成职业化的行为习惯，使你的一举一动都体现出你职业的风采。

关于成功者应具备的习惯，柯维先生在《高效能人士的七个习惯》有非常精彩、非常深入的论述，经理不妨拿来一读，相信收获一定不匪。

一个前辈在移民加拿大后写的文章，写得不错，值得借鉴,转来给大家看看,也给自己

序言：经过001多年的洗礼，认识了这里这么多的JJMMGGDD，前几天刚得到签证，

无限感慨

面对未来，我也不知道我31岁如何发展，尤其是我现在在北京还算过的去，各种机会都纷至沓来。

无论如何，我相信，世界上各种事物都有他们自己的原因，也结合自己在北京接近8年的感悟，写一个总结，我相信，世界上只要有人，无论是什么皮肤，总有人性可以探索，人作为“天生的政治动物”的本性，都是有规律可以总结的。

我以前有过这种类似的总结自己从山西“移民”在北京工作的文章，反驳VOA的时候也有一些类似的评论。

只要是001的兄弟，都是经历了加拿大的“75分数选择”，在任何行业都是高手，提出任何“战术”评论，都是不会有共鸣的，很多道理我都是点了一下，没有深讲，希望大家可以从里面看出来我的本意。

根据最近001频繁的火暴对话，观点差异太激烈，很多人没有包容的心态

我写文章的风格可能会很尖刻，但是我想提出的是：我的出发点没有歧视，我本身是把001的人当兄弟看，斑竹和BJAPP，老卡等比较明白这个道理，尽管我总是被他们“讽刺”，但是我相信他们对我是很不错，去了加拿大，我们都是哥们，不要片面的引用我的文章，你一定要完全我文章的全部含义，001都是兄弟姐妹，只要是出发点好，任何激烈的辩论都可以接受，希望可以理解“爱国，爱党”的区别。

本身，从古希腊，法国革命领袖，美国独立战争甚至可以从柏拉图的油画可以看出，几千年来，辩论本身是一个最好的学习的方式

从001论坛上的激烈辩论中，我得到的知识远比上一个“硕士”还要多。

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1：时刻偷窃

如果说在北京的8年就是“偷窃”的8年，这个话是一点也不过分。

97年在北京，我很喜欢书籍，尤其是各种崭新的，价格100多的书！经过寻找，我发现北大的“风入松”是唯一一个不买饮料，可以坐在椅子上看书的地方！由于那个时候我总是被开除，在北京也没什么熟人，找的工作也不好，每当下岗的时候，我就直接去看书，实在饿了，去马兰拉面吃饭，如果按照看书的价格计算，我刚到北京，一天就可以挣一千多元啊！从上午看到下午，完全不理会书店老板的脸色！后来有发现理工歌德语言学院可以免费听英文，英语角可以随便说英文，最后发展到在哥们帮助下，去清华多媒体教室偷听讲课。

往日寒酸不堪回首。。。。。。

98年的时候我基本不会被开除了，到一个公司的重要事情是复印资料，然后加班看，我还记得98年左右，我在翠微路建设总行，电话总局等，加班看设备，熟悉如何调试，连最简单的打印机命令都要1个月才可以理解。那个时候真是笨蛋到家了

最后的几年我基本有了一些积蓄，可以买的起一些专业书籍了，公司会安排我去明目张胆的听课。但每周我都要去书店看一看，这个习惯和JJMM逛商场的意思一样，哪怕不买书，书店对我诱惑也是很大。

后来我“偷窃“的水平很高了，基本原则是”拿无耻当个性“，每次听各个计算机高手的讲课，基本我可以把最”出彩“的地方记忆，然后我讲课的时候再利用一下他们的思路。

弊病：A：很多人也在偷窃，但是贪多嚼不烂；而且买的书从来不看，要避免这种偷窃

B：有的东西，比如别人的关系和地位。你想偷也偷不过来；有的人天生就是尊贵的血统，他们的优势太明显，除非你从娘胎重来一次。

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2：交友为先

这个事情的重要性，大家都明白，尤其在国内。

我在98年的时候，还是在平房里和民工生活，做些简单的IT工作。虽然也看书，苦于没有机会去实践，IT最重要的实践机会。

这个时候，我认识了李哥，他太原人，我山西老乡。在98年的时候，对BEA，CISCO已经很熟悉了，天生做IT的大脑。人也不错，（他从98年一直到现在，在华为经历几次升迁。2004年在香港华为分公司负责QUID WAY系列总负责的角色。）于是在他的帮助，介绍下，我去两个公司工作，结果都被开除，（被他痛骂是免不了的），但是我一样平时看书，研究华为的秘密资料。

说来惭愧，那个时候，我摆脱了平房困境，可以洗澡，也有空调，生活他免费照顾我。

后来我进入UNIX圈子，靠以前的一点基础，（主要是害怕被开除），在www.htt.com.cn一直做到经理的位置。经过接触，和HP的圈子很接近了。

HP，ORACLE，EMC的圈子基本接近，因为他们都是互相跳槽。里面很多哥们都是很实在的，我每次出差，加班，总要和一个“战壕”的战友认识，其中的乐趣实在太多了。

现在我基本和华为的网络产品不是一个产品线了，但是多年的友谊让我们更加友好。

甚至华为北非，俄罗斯，泰国，南京各个分公司的哥们都和我关系不错。移民加拿大后，很想利用签证优势，去各个地方看他们去。

“朋友是长青树，需要一生的时间去浇灌“

“人生最大的享受莫过于有几个头脑和心灵都很正直的朋友”

“背叛朋友就是背叛生命”

弊病：

A：“弱国无外交”，如果自己没有实力，尊严，没有利用价值，交什么朋友也没有用。我在华为的哥们可以用“老乡的友谊“帮助我，如果我被老板开除三次 ，估计他也不会搭理我了。

B：“朋友”不是特别指的PLMM，很多人都把时间，精力用在追求女性朋友上了。美女能给你什么？满足？虚荣？事业？说一个刻薄点的话，如果你象关心美女一样关心哥们，这个哥们会感激你一辈子。。。。。

当然，又是美女又是技术高手的朋友是最好的，但是根据我多年工作经验，这种事情的概率和飞机失事的概率一样

C：交朋友不可太多，好朋友有几个就足够了！否则你会无法应付

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3：淡薄名利

在北京同学聚会，哥们聊天。总是听到这样的话“老板真TMD抠门，农民出身“

”手机费用也不报销，破公司，笔记本还要从工资扣“

”加班越多，工资扣的越多，靠TMD财务部“

其实我认为，不用抱怨“天下乌鸦。。。。。“这种话，其实要有这样的观点，老板是最好的，真的你换一个公司，会发现一个老板比一个老板差！

而且说难听的，如果感觉老板不好，你可以跳槽，你不走还是说明你自己“下贱“，在一个公司工作，不要抱怨任何事情！如果你真的讨厌老板，那就赶快在最短的时间内成为公司的第一高手，然后大摇大摆的跳槽。

从2004左右我自己接了几个黑单才知道，做老板是最辛苦的事情，尤其是遇到要帐，客户投诉这种事情。

名利和收入的关系就好象战争：每个防御就是进攻，进攻又包含着防御。

名利是每个人都喜欢的，但是最重要的是要把每天的时间花在如何提高自己实力上！不要把心思放在争取名利上。

北京的IT行业最好的一个优点就是：如果你真的是高手，你的收入会成倍的涨！想拒绝都没办法，因为老板害怕你跳槽啊！

1999到2001，基本我是学习，积累，象驴一样出差。每天就是地铁，加班，天天想的最多的事情就是“自己的技术水平一定要是公司最高的”。收入在3K，4K，到了2002左右，收入翻番，可报销费用也多了，可以独立做一个部门的经理，我可以做售前，售后，培训，优化等，直接的结果就是公司的技术总监很尴尬，因为我的能力已经超过他了（他原来是老HP员工，比我大7岁，公司用高收入把他挖过来的，也是把我培养出来的老师）。后来西安有个技术故障被客户投诉，总经理找了个理由把他工资降低了，具体原因很复杂。我感觉其中有一部分原因是因为有我的竞争在里面。

弊病：

A：毕竟北京是国际消费水平的城市，不能太不在乎工资，但是要用“委婉”的方式争取待遇。

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4：吃苦在先

这个观点其实在流行的书籍中早有类似的说法，《执行》《没有借口》，等，我强调的是遇到事情，不可以躲避！逃避现实，得过且过不是正确的工作态度。

“让一个退缩的理由有100个，让人勇敢的理由只有1个；不幸的多数人选择那100个理由“

在IT行业，有一个不成文的原理；所谓的“高手“，就是他懂这个东西比你早半年；

高手高就高在他经历的项目多，失败也多。

所以，在平时的工作中，一定要多吃苦，冲在前面。很多事情，有50%的把握，就要奔赴现场。首先你遇到一手资料，积累了经验；而且你使用上千万的设备，处理真实的故障，机会也难得啊！

在很多城市，我担任现场负责，没办法，只好脸皮厚厚的去处理故障。有时候被客户正手，反手打一顿耳光；有时候被各种南北功夫打的“皮开肉绽“，有时候被逼迫的偷偷给老总打几十个电话救命。。。。数次都想过直接辞职算了，但是等到你熬过来了，自然会总结到宝贵的经验。

工作没有退缩的理由，老板为什么给你高工资呢？孩子生病，或者女友不开心，感冒发烧都不是不出差的理由！熬夜两天，2个星期没有洗澡不是不加班的借口！

给你任务就要解决，不能推脱。

不谈老板的因素，说严重点，“世界上没有比糟蹋自己的时间更让人痛心的事情了“

其实，我们可以看到很多大城市的人的通病，懒扬扬的在温柔的沙发里，无所事实，看电视，打麻将打发时光，这也是一种最大的不负责任和对自己的践踏！

弊病：

A：太过于承担责任也不好，毕竟一个IT的系统是有很多技术组成的，该让客户签字就别软弱，毕竟要保护自己公司的利益

B：太过于吃苦有时候抢别人的机会，有实践的机会别一个人霸占，也让别人锻炼一下

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       企业缺少的不是金钱，不是市场，而是激发内部员工和谐发展的管理资源或方法，企业的成功是技术和管理共同作用的结果，有技术固然是企业发展的基础，但如果没有完善的管理，技能也只能是纯粹的技能，就像画匠永远只能是画匠一样；有了科学的管理，就好比有了画画用的直尺和圆规，可以按照自己的规划有秩序、有计划、有步骤的实现自己描绘的蓝图。当代企业中。能够真正做到人为我用，各位其乐的并不是很多，很多企业中的员工不是安心工作，以厂为家，而是在等待时机，另觅他处。面对这种状况，企业有过反思吗！深度思考过自己的缺陷在什么地方吗！本人认为应从以下几个角度深入分析这些实际存在的问题。

　　第一，缺少明确的经营理念和企业文化。《z理论》认为，日本企业成功的原因是企业员工能够做到“以厂为家”，企业文化起到了决定性作用。日本企业无论是大企业，还是中小企业都存在着一个共性，就是其经营制度都是以“和谐”、“忠诚”及“家”的理论作为基础。即每家日本企业都具有基础相同但内容有所差异的经营理念和企业文化，并以此构筑了企业灵魂，使企业与国家经济、与地域经济和企业员工的命运紧密地联系在一起。由于我国的市场经济体制仍不健全，导致中小企业仍然处于不稳定时期，除了个别中小企业之外，大部分企业几乎没有什么经营理念和企业文化，企业发展也处于盲动的不稳定时期。这样一来，企业发展缺少目标，企业行为缺少准则，企业运行缺少灵魂，甚至认为所谓经营就是管理、就是决策，不是企业经理一个人说了算，用所谓的规章制度来治理企业。

　　第二，把人力仅作为一种资源，使员工积极性的发挥受到抑制。日本企业经营制度是以“社会人”为基本前提，它认为人除了受经济利益驱动外，更重要的是还有一种社会归属的需要，这一点与美国企业的管理制度截然不同。最为明显的表现是，日本的企业与员工关系是“命运共同体”，企业无论发生何种困难，都是由企业全体员工共同承担，即每个企业员工都是企业的人力资本，企业为员工考虑周全，员工也为企业尽心竭力。但在我国目前的中小企业领导人观念中，存在着一个错误的观念，即中国的劳动力处于过剩状态，它仅是一种可以随意调用、处置的资源。在这一观念的指导下，企业领导人仅把员工作为一种“取之不尽”的资源加以选择和使用，并不重视对企业员工的再培训和企业员工对企业忠诚度的建立，而是一味地强化所谓的监督和控制。这样做的结果导致了员工对企业缺乏认同感，认为自己只是受雇于企业，给多少钱就干多少活，使企业与员工之间仅仅构筑了简单的“契约”关系，相互间的信任程度也非常低，难以充分发挥员工的潜力，调动员工积极性和创造性。

　　2.建立稳定的信任关系是改善企业与员工关系的基础

　　江泽民主席于2002年6月29日签署了《中华人民共和国中小企业促进法》，并定于2003年1月1日正式实施。作为中小企业第一部法律的出台，它标志着中国中小企业发展从此进入新的历史发展阶段。当前，我国经济发展仍然处在一个转型时期，这一时期的最急需解决的问题之一是如何建立起充满信任的市场经济体制。笔者认为，解决信任危机虽然可以从宏观角度建立起信用评估体系等，但最重要的是从市场经济的基本要点企业开始，即如何建立具有高度信任的企业与员工关系。

　　（1）建立以经营为主的企业经营管理体制

　　经营的产生是建立在资本基础上的，即资本—人力资本—经营。企业员工作为人力资本及作为人力资源所表现的态度是不同的。对于企业来说，如果将企业员工作为人力资源，那么，员工也只能将企业作为工作的场所。如果企业将员工作为人力资本，那么，员工也必然会“以厂为家”。经营的本质就是建立以人力资本的企业运行体系，就是一种不断将人力资源转变为人力资本的过程。作为企业员工，不仅存在着私有性（为了收入）、可变性（工作的变动与选择），更重要的是体现其依附性，即人力只有在一个适合于自己发展的空间和环境中，才能有效发挥自己的潜能、体现出自己的价值。那么，企业能否创造出这种适合多数员工生存与发展的空间，将决定人力资源转化人力资本的程度。一个企业所拥有的人力资本越多，企业也就越兴旺。国有企业为什么衰败，其中一个重要的原因就是仅仅把员工作为“取之不尽”的人力资源。

　　（2）建立以利益为核心的员工持股制度

　　实现公司制改造是中小企业发展的方向，尽管许多中小企业都以有限责任公司的名义出现，但仅停留于少数几个股东掌握着企业的控制权，形成企业组织中的两层皮。其结果，员工不可能在一个企业长期而稳定地工作，也不可能发挥出最大的潜能来。日本企业之所以能够取得“攻无不克，战无不胜”的态势，关键一点就是在“终身雇佣制”的基础上，建立了广泛的员工持股制度。“入世”以后，我国中小企业将面临着严峻的挑战，特别是来自于外资企业的冲击，“众志成城”将成为企业迎接挑战、规避风险、渡过危机的有效手段。实行广泛的员工持股，必然会产生“众志成城”的效果。

　　（3）建立以儒家文化为核心的企业文化

　　企业文化的建立绝非是空喊几句口号，而是一种完整的文化体系。曾有一种观点认为，“我国民族工业在名牌之战中，或是为了生存，主动投靠海外名牌，或是出于无奈，被迫签订城下之盟，原因就在于职工智能不占优势”[3]。实际上这种观点是难以成立的。众所周知的日本企业“家理论”却是建立在中国儒家文化基础上的。日本的“企业之父”、“金融之王”、“近代经济的最高指导者”、“现代文明创始人”涩泽荣一，正是运用了儒家文化作为经商的指导思想，从而开创了参与创立或主持了日本500多家大企业这样的奇迹。我们不难看到这样一种脉络关系，日本的涩泽荣一实现了中国儒家文化和美国管理思想的有机结合，创造了日本式的经营制度。这一经营制度在20世纪80年代以后又逐步被美国企业所接受。儒家文化虽然是我国传统的文化，却似乎一直与企业无缘。如果能够将儒家文化作为我国的企业文化，并且与现代企业制度的有机结合，相信我国的中小企业将进入一个辉煌的历史发展时期。

　　如果每一个中小企业能够放一下手中的活儿，认真去思考怎样去解决自己企业的员工离职率的话，那么我想这个问题会很快的得到解决的，但是，目前，各个企业为了迅速的占领市场，去赢得占有率，去赚钱，哪儿有功夫回头看看我们辛勤的员工的喜怒哀乐，哪儿有时间去想想员工的酸甜苦辣，这一切造就了今天员工离职率高的主要原因，主要责任怪谁呢！是员工吗？