“为什么你们……”
    在责问别人时，想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案。反过来问：为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？也许事情会解决得更快一些的。

    “上面怎样骂我，我就怎样骂你们”
    作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁的作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励帮助支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任，敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。

    “我也没办法”
    管理者的能力，从某种方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信办法总是比困难多，相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的。

    “我说不行就不行”
    以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步的恶化。其实即使是错的意见，听听也无妨，应该是本着有则改之，无则加勉的心态来对待自己和别人。片面的做出判断，有时就是一种武断，说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。

    “你说怎样就怎样”
    听起来象是气话，又象是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，本来还有可接受的地方，会变得全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法了。保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想，提供参考，并不因没有被使用而太过激动，是一个管理者良好的品质和性格。

    “我随时可以怎样”
    强权气势的话语，让人听到了就有一种很不舒服的感觉，换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子，这种抱怨，一旦暴发，其弹力之大，是无可想象的。所以保持平意近人，多些尊重他人，是自己尊严的体现。

    “你真的很笨”
    奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊及感情，“哀莫大于心死”，表面上员工是在听你的，按你说的去做，但实际上员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量肯定不高。同时，因为奚落、讽刺、挖苦更多的是伤害员工的心灵，长期以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能干得更不好，最后抱着“死猪不怕开水烫”的态度，对员工、对管理者、对企业的都是不利的。

    “不行啦，我能力有限，谁行谁来做”
    如果是真正认识到自己的能力有限，能够迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事。但如果是用这句话来抵触工作，来嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已散失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者了。

    “都很好”、“蛮不错”
    泛泛的表扬，既缺乏诚意又不能振奋整体、激励个体，因为人皆不喜欢廉价的、言不由衷的恭维，因此表扬的言语策略应该是及时、有代表性、有充实具体的内容，能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑，该类表扬其危害在于只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感。极力吹捧的行为，其结果往往导致民心的背离，因此人才管理中，及时且适度的赞美言辞是领导者必须掌握的一门学问。

    也有人提出不应该剥夺末位者竞争的机会和权利。其实，既出末位，就已经是竞争的结果，优胜者进入下一轮，其余的被淘汰掉，换上新的选手参与新一轮竞争。竞争，是一项残酷但又是唯一公平的游戏。那么，末位淘汰这项游戏当然也应该有其固有的规则。

    其一，科学的定编。这是末位淘汰制的前提。

    定编能做到科学，它一定是在详尽的岗位测评的基础上才可能做到的。只有确保各岗位人员编制数的合理性，末位淘汰制才有实施的意义。当然，不少的单位在用末位淘汰的手段，达到减少人员的目的；

    其二，客观的评估，这是末位淘汰制的基础。

    客观评估，包括细致而量化的个人目标管理、一定要在工作内容相同或相近的人员中排序，要做到排序能够尽量客观反映被评价者的真实水平；

    其三，要按从上往下的顺序进行层层淘汰。

    即让被淘汰者有机会选择要求相对低一些的工作，最后要淘汰的应该是整个组织的“末位者”。

    其实，末位淘汰的过程是资源重新配置的过程。它一方面可以敦促后位者不断加强学习和培训，以满足工作的需要；另一方面，又能够通过考评发现优秀的人才，重点培养，逐渐委以重任。所以，“末位淘汰制”不仅是一种科学的管理方法，更是一种使组织健康发展的机制。不过，我以为，“末位淘汰”的同时，还要加强“首位晋升”的履行，这才是这个机制的全部内涵。

　　“80后这一代非常渴望学习，渴望为自己的职业生涯做出更好的规划。现在每个人都是知识工作者，如果今天企业不对他们做一些投资，他们马上就会找另一家愿意做投资的人。”

　　IBM大中华区人力资源总监郭希文说，IBM为员工提供了一个不断学习和进步的环境，具有一整套完善而创新的体制。在和IBM共事的时间，员工可以学习到很多东西，展现自己的能力，同时我们还可以帮助他们挖掘潜能，在这样双赢的情况下双方会有很好的伙伴关系。

　　“不学习的人呆不下去”

　　庞大全面的培训系统一直是IBM的骄傲。

　　进入IBM的新员工首先会按照职属不同进行相应的集中培训，考核合格后，进入实习期，每个新员工都会有一位指定的师傅一对一进行帮带。师徒共同制定一个实习计划，定期反馈实习情况。实习结束后，员工可以提出还需要哪些培训内容，也可以要求继续有一个师傅。 

　　对老员工也有非常完备的员工培训制度，有传统的教师培训和网上培训等多种方式。员工还可以提出公司外部的培训要求，只要要求合理，公司都会同意并给予经费。

　　对一些优秀有潜力的员工，IBM提供了经理培训，即将升职的员工在升任之前有本地化培训；升任后有为期一年、全球统一的e-learning或其他培训，同时也会为参加这类培训的经理各自指定辅导员。

　　另外，IBM每个主管级以上员工在上任伊始都有一个硬性目标：确定自己的位置未来由谁接任。接班人的成长关系到主管自己的位置和未来，也作为业绩进行考核，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，这就是著名的“长板凳计划”。它使IBM有备无患，每个重要的管理职位都有“替补队员”。

　　在IBM，培训从来都不会停止。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。
将传统培训融入现代游戏

　　在虚拟学习的趋势日渐兴起时，IBM大中华区人力资源总监郭希文开始着手推动IBM的培训方式变革。

　　今年7月IBM人力资源部门主导开发的“Sales Quest”培训游戏正式面向400名销售人员试推行。在“Sales Quest”中，参与游戏的玩家(员工)，需要在限定的时间内，了解客户、代理和竞争对手的情况，建立整体的销售策略，维护客户关系，满足客户的需求，最后完成项目目标，虚拟完成整个销售过程。IBM培训部门将一些真实案例加入游戏中，通过智能引擎对玩家(员工)表现做出判断。游戏过后，会给出玩家一份报告，指出优点和不足，督促下次改进。

　　据调查有80%的受试者玩了这个游戏，其中有1/3的人玩了两次，1/6以上的人玩了三次或更多。IBM大中华区人力资源部学习总监Lauge Sorensen说，这一代年轻人从小就生活在电子游戏、电脑游戏的环境中，因此“Sales Quest”这个环境对于他们来说非常自然。在第一个试点成功推出后，IBM计划把受众进一步扩大到IBM中国的1500人，同时准备面向印度销售人员推行这款游戏培训方式。除了销售人员外，IBM也在考虑为项目经理人和新员工等提供以游戏为基础的虚拟环境学习。

　　此前，IBM已经通过Second Life上的虚拟岛屿，帮助新员工尽快熟悉和适应工作，他们在这个虚拟岛上沟通交流，解决他们在业务中遇到困难。

    每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯？彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

    2、酒与污水定律

    酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

    3、木桶定律

    水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

    4、马太效应

    《新约？马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

    5、零和游戏原理

      零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。

    6、华盛顿合作规律

    华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。

    7、手表定理

    手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。

    8、不值得定律

    不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

    9、蘑菇管理

    蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。

    10、奥卡姆剃刀定律

    12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

制造激情第一招，改变并制造危机：

变化能让人心理上有新鲜感，新鲜带来好奇，没有人不图新鲜，新的东西对老人不能躺在原有的功劳簿上睡大觉，他为了维持自己的权威不得不奋勇争先，新人可算有了颠覆格局的机会，一马当先，激情澎湃，都是常见的现象。很多创业团队的人，既没有股份，也不是什么经理，依然那么强的归属感，那么拼命，反而是公司发展起来后，待遇好了，激情却褪了。所以要改变，并在改变的时候制造出危机来，让核心团队成员生活在市场竞争和市场危机中，不过注意一点，大家辛辛苦苦干半天，生于忧患了，不要太吝惜金钱，该奖励就要奖励点，以免心力交瘁时还要考虑家庭生活负担，那他极有可能就真得不玩了。

制造激情第二招，制造势均力敌的竞争：

在日常生活和工作中设置竞争的组织机构职责和评价方法，让经理之间竞争去。注意两个问题：竞争者之间要势均力敌，差得太多也就没近了；对放弃竞争的要处理，对竞争成的要精神奖励；让受奖励的是70%以上的人，寒碜的是小部分人，千万不要做反了，人都有从众心理，奖励人多的，差的小部分会努力往上靠，少数优秀的被奖励，优秀的往庸人堆里扎，切记。

制造激情第三招，让我干的管理模式改成我要干的模式：

刘绍勇董事长发现飞行员缺乏激情，于是开启了自费学飞行的先河，符合条件的人都可以报名，缺钱公司可以贷款，飞行员是公司的资源，最难管，老人躺着睡大觉也不敢把他怎么样，刘先生的一招使许多具备专业素质的年轻人积极参与进来，后备梯队就有了，以积极的后备梯队给老的人制造了无形的压力。原来是公司认为需要必须把某人派去，这是让我干，现在是通过放开，成了我要干。你不干，别人干，原来比你下一层次的人要干，上一层的人就坐不住了。

制造激情第四招，强压并有让其有成就：

下属不能主动进取，就强行加压，让他加班，频繁检查，并让他有短期的成就，几个要素缺一不可。

维持激情第五招，不断发展自己的组织

对下属最大的激励是不断发展你的组织，不断膨胀的规模，不断增加的市场份额，忙不过来的业务让员工会有很强的受感染力，究竟是为什么我也不知道原因。

创造激情第六招，选择认同这个业务并能在执行中发现乐趣和知识点的人：

有的人就从来不缺乏激情，只是能否找到宣泄的窗口，所以一定要找到这种人，他认同这个业务，并能在这个业务的执行中发现很多的学习点和乐趣，然后他才能执行好。天生缺乏激情的人，不能感染他人，有激情但没在您所希望他负责的岗位职责上的人，通过描述业务的点看能否点燃他的激情，因为有的年轻人可能接触某类业务少，不了解细节的学问，一旦深入可能会沉迷其中，这时候就需要引路人指给他。

维持激情第七招，领导者个人感染力和管理方法：

以上都是外围的因素，领导者本身也是有文章可做的，激情的创造和维持基本上来自于中上层管理者，基层经理如果被授权足够多，也能起到一点作用，比如个人的激情能感染周围的人，再加上一些具体方法，让团队的气氛和谐，争论但不诋毁。具体的术方面的方法和工具未来会有专门的文章讲述，不再细化了。

内因决定外因，外因通过内因起作用，激情是内心的表现，是内因，攻心为上，有了内因，外因的条件再艰苦，都将无往而不胜。泥腿子赶走了日本鬼子，土八路打败了蒋正规军，靠的是激情，革命歌曲大比赛，连队之间大比武，支部建在连上，严明的纪律，整齐划一的生活规矩等等细节都是创造和维持激情的战术。激情的人、激情的方法将创造出激情的事业。

创新管理研发一直是中国企业的“短板”，而电信制造企业一直走在研发管理的前列，会给我们什么启示呢？

      正航ERP零风险渠道加盟HR@变革，明基逐鹿6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质，也能透过现状看到未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状，和改进思路。

不理想的企业流程体系按照状态分为三类：
1）基本没有流程体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；
2）统一的流程体系比较完善，但效率和效果不佳；
3）统一的流程体系比较完善，执行很弱。
这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。

流程建设

     第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作，如图1（左）所示，只是个散落的流程体系。

图1   散落的流程体系

     如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图1 （右）所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。

     6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，如图2所示。

图2 以CMMI为主6sigma为辅的流程建设思路图

     当然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。
流程优化

     如果流程体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。
对于优化流程体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改进，以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合如图3所示。

图3 流程优化实施思路图

流程管理

     流程管理也是个很大的范畴，在此我们只讨论一个既简单又困难的问题：流程的执行力。如果遇到流程执行力的问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花一段时间和精力，更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力；然而最难的还是这最后一个问题。拥有了好的流程对于企业，实际上是没有任何价值的，唯有执行后得到质量提高、成本降低等等有形的回报，才能说企业对于流程的投入是值得的。

     人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有没有想过，这些条条框框是如何来的呢？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交通部门不了解什么6sigma，但是看着这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版本未发布之前，就要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。

     还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做，这就要充分了解流程的目的。例如培训，每年我们现在做很多的员工培训，但是员工还是经常不满意，领导也不满意，为什么？CMMI中有一个过程域：组织级培训（Organization Training，OT），在目标描述中明确提出，培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力，达到业务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们可以逐一来研究流程的步骤是否合理，这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障碍，执行力自然提高了。这叫作理解流程。

     大家对于流程的作用发生怀疑，还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中，我们要求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求做了，然而我们发现，这样辛苦总结的成果，归档到组织资产库之后没有任何用处！项目组讲：“我们的项目结束了，没有办法做改进活动”PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在，看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个当前系统，跳出来到更高的“超系统”中，整个局面就一清二楚了，如图4所示。

图4 系统级的持续改进
在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其它项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业，甚至更小的单位中，相似的管理背景总是会重复一些内容，充分利用以前的复盘结果，就能够让组织的资产发挥最大的效用，从流程这个角度理解，就把上一次执行此流程的末端活动，与这一次的执行连贯起来，这样信息流通畅，价值就体现出来了。试想如果我们能够把一个项目的经验迅速扩展给企业的所有项目，组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频率前进，这个改进速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。

     以上所讲都是在于理解流程的内涵。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这样做。为什么？人的能动性对于任何流程都很重要。显然，总是思考着做事情比不思考、机械地做事情来的辛苦，而人的本性是趋福避祸的，怎么会选择辛苦的路走呢？这就是员工敬业度的问题。如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展，自然能够提高员工敬业度，那么员工就更加投入地工作，流程的所有潜力都能发挥出来，这个能量简直是恐怖的。相反，如果员工总是想少一些投入，流程连固有的基本能量都不能发挥，越执行越差，结果不免是得出结论：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能够改变什么？

     为了改善流程的执行情况，我们可以一方面宣传、引导企业管理层充分关注这个问题，一方面加强量化的信息提供，例如为执行力设计度量系统。一种简单的方式可以是为流程在各个关键执行点上设置计数器，以每次流程的执行为一个样本，统计出其执行规范性：用实际执行到的关键点数除以流程要求的关键执行点数。有了数据做统计、分析、改进，就是6sigma的用武之地了。

     优秀企业和卓越企业的区别在哪里？——流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过程能力，拥有稳定高效的流程，企业成功的波动就小，企业的管理水平也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是“可持续发展之路”。

　　（1）固化：是指把以前做的好的，顺畅的、科学的东西通过流程固定下来，把好的东西保留下来；

　　（2）优化：是指原来做的不好的，包括缺陷的、多余的、不科学的、不经济的、不顺畅的、缺乏的东西健全和调优，调优之后再固化。

　　3、三项工具

　　（1）程序文件：即对每个流程的描述性说明；

　　（2）流程图：即将流程通过图示表示出来；

　　（3）流程表/工具：是今后流程在运行的时候所使用的表单、工具、记录、审查、审批等。

　　4、四个阶段

　　（1）系统调查：对现行的流程系统进行调查，摸清现状；

　　（2）流程分析：哪些是好的？哪些还需要改进，如何改进，与相关部门充分沟通，提出解决办法；

　　（3）流程建设：即针对相关流程进行建设，提出流程文件和流程规则；

　　（4）实施优化：持续优化流程、在实施中不断改进和完善流程。

　　5、五点提示

　　（1）业务流程建设不是孤立的，要和业务特点结合

　　（2）业务流程建设不是孤立的，必要是需要优化组织和职能；

　　（3）业务流程建设不是孤立的，其有效实施需要必要的制度保障和执行力建设；

　　（4）业务流程建设不是孤立的，应该和绩效管理、考核活动挂钩起来；

　　（5）流程优化、流程重组的根本实质和手段是信息化。

　　流程建设是一个系统工程，要做好，远远不止上面的几点提示。以上意见，是我们在企业流程建设咨询的一些体会，仅供参考，建议在初次建设，贵单位还是委托咨询公司的专业力量进行，企业也可以从中获得一套有效的流程建设方法，在后续建设和流程改进中加以运用。

　　讲师遗憾地摇了摇头说：“如果你先放大石头，再倒小鹅卵石，最后装沙子，木桶就能容下它们了。时间管理也是同样的道理：如果先执行重要的任务，你就给一般和不重要的任务留下了时间；相反，如果先执行无关紧要的任务，你就会因为在这上面花费太多时间而无法圆满地完成一般和重要的任务。”

　　接着讲师亲自演示了一遍：他先把那几块大石头放进木桶，再把小鹅卵石放进去，然后倒沙子。最后他摇了摇木桶，只见这三种不同形状的东西配合得天衣无缝，把木桶挤得满满的。

　　“但是先生，”在阶梯教室后面的一个学生说，“你忘记了一件事……”

　　说着，他走到讲台前，拿起讲师的茶杯，慢慢地往木桶里倒茶。“无论有多忙，”那个学生笑着说，“你总会有时间停下来喝杯茶。”

（三）自我激励

当我们投入自己热爱的工作，挑战自己的能力时，就会进入神驰状态。这种浑然忘我就是工作时的最大激励。

激励情绪的能力包括：

①以成就作为驱动力，寻求资讯以降低不稳定性，不断改进；许下诺言，将自己和组织的远景结合，用团体的核心价值决策，牺牲自己以达成目标；
②主动抓住机会，订立超过别人要求的目标，并以不寻常的方式激励别人；
③保持乐观心态，因为希望成功，而不是害怕失败而行动，把失败视做可控制的情况，而不是个人失误。

（四）同理心

以同理心为基础的情绪能力包括：

①了解他人的感觉和观点，主动关心别人并加以协助；
②以服务为导向，预测、了解、达成顾客的需求；
③协助他人发展；善用多元资源；
④具有一定的政治敏感性，解读关键权力关系；
⑥了解影响客户、竞争者的因素。

（五）人际关系

人际技巧能力中，有5项是关于掌握情绪，3项关于团体运作的能力。

前者包括：

①具有影响力
②善于倾听与沟通
③冲突管理能力
④能领导伙伴
⑥催化改变。

团体运作包括：

①建立关系
②合作精神
③团队能力。

　　1、领导能力

　　很少有人天生就是领导人，大多数人需要投入大量时间来培养领导技能。

　　“9·11”事件后，全美陷入一片危机当中，Anthony Cicco手下的人员不得不为1700名无处办公的国会工作人员设立临时办公室。Cicco只用短短四天就完成了通常需要好几个月才能完成的工作。

　　这是一个重大转折点，Cicco说，他之所以能出色履行美国政府责任办公室的助理首席行政官和CIO这一职务，自己的领导技能起到了关键作用。他说: “我尽量随时待命，为有问题的人提供帮助，确保工作顺畅。一旦你有了这样的态度，人们工作起来就会有干劲，因为他们知道‘这个人会提供帮助。’”

　　Cicco承认，自己并非一开始就具有这种领导技能。不过，他知道要学哪些东西，然后努力去学。

　　实际上，今年的《100名最佳领导人》都将领导能力列为IT管理人员必备的首项技能，商业形势需要这样。亚特兰大招聘公司MSI International的总经理Perry Paden说: “许多公司物色这样的人，他们能提供领导能力，并且懂得激励及指导身边的员工，以便项目顺利开展下去。”

　　许多IT主管指出，没有人天生具备领导人所需的各种特质。相反，IT管理人员要下决心为这个目标而努力、培养特质——充分运用各种书籍、课程、关系和经验，从而成为如今IT所需的业务领导人。

　　需要哪些要素？

　　高层主管们说，真正的IT领导人必须聪明、自信、灵活、有创造性、有说服力。他们要正直、有干劲、替别人考虑、有坚持信仰的勇气。他们还需要技术专长、处理棘手情况的经验以及出众的沟通技能。

　　虽然有些领导特质(如外向和魅力)是天生的，其他特质却是可以后天学习、培养的。

　　总部设在宾夕法尼亚州拉特罗布市的Kennametal公司是一家为生产流程提供工具、制造部件及高级材料的公司，公司副总裁兼CIO Raj Datt说: “领导能力需要结合接受培训、指导及敢于接受重任从而尽最大的努力，以便加强技术和领导技能。”

　　Boylan说，培养领导能力的第一步就是分析自己的强项和弱项。

　　不妨看看Cicco在政府责任办公室是如何做到这一步的。他在1999年刚开始担任CIO时，他的手下在年度员工反馈调查中给他的评价是“不大受人欢迎”。

　　Cicco不能接受这样的评价，于是开始采取行动。他每周召开一次管理委员会大会，向所有员工开放，帮助消除员工的不信任感。他不遗余力地传达政策，好让每个人都知道政策。每次遇见员工，他还不忘微笑、打招呼，这一招有助于建立更融洽的关系。

　　不过Cicco培养领导能力的努力并没有到此结束。他还通过总部设在北卡罗来纳州格林斯伯勒的创造性领导研究中心参加学习课程，在工作中想方设法挑战自我。他说: “不断给自己出难题，这是你必须要做的。”这意味着: 你要是不喜欢当众演讲，就要主动找机会做报告; 要是你性格内向，就要主动会见其他管理人员。

　　另一些人给出了类似的建议，他们说，积极上进的IT领导人能够通过导师、教员、课程和在职经验来培养技能。

　　如何培养领导技能？

　　·利用你自己的观察，以及职业规划师和导师的观察，找出哪些领导技能是你的强项，哪些技能需要加强。

　　·寻求帮助。像创造性领导研究中心开设的课程，以及Stephen R. Covey所著的《高效能人士的七个性能》等书籍值得你投入精力去学习。

　　·寻求挑战，帮助自己培养及加强领导技能。如果谈判让你惴惴不安，就跟别人一起去谈生意。

　　·找到你可以练习技能的安全环境。圆桌讨论、顾问指导及其他职业人士都是谈论如何领导团队的安全环境。

　　·不要等危机来临。真正的领导人平时就能展示才能，无论是积极沟通的能力，还是愿意倾听。 

　　2、沟通能力

　　沟通对象会随时变化，但必须以一致、坦率的方式传达信息。

　　IT行业吸引的多数人可能性格内向，可是对高层IT主管来说，沟通能力却完全必不可少。

　　Maribeth Luftglass是弗吉尼亚州费尔法克斯县公立学校的教育副局长兼CIO，负责着全美第12大学校系统。她说: “能够阐明信息技术会给企业或者组织带来哪些好处非常重要。IT开支很大，你要不断证明为什么需要这笔开支，并且表明会带来哪些价值。”

　　Luftglass在1999年加入该学校系统，负责监管420名IT员工，92000台电脑，面向18.9万名学生、教师和家长的网上学习系统，以及连接9000个接入点的无线网络。

　　公司实现信息服务与业务流程的集成，需要CIO具备技术和财务两方面的专长。

　　她说: “我要是启动企业技术计划，必须获得校董事会的支持。我竭力与校董事会的每个成员建立牢固的关系，经常就实施计划及对16.5万名学生的教育带来哪些好处向公众做报告。”

　　除了每个月向教育局长、校董事会和同事简要介绍技术计划和趋势外，Luftglass还每年两次邀请校董事会和学区领导来学校参观所用的技术。

　　作为IT领导人，还必须与最终用户和IT员工进行沟通。Lynn H. Vogel是得克萨斯大学休斯敦分校M.D.安德森癌症中心的副总裁兼CIO，他说，该中心的工作人员当初决定实施一套新的治理流程(远比原来的那套流程来得复杂，而且涉及的人员更多)时，他们采用了三步走的沟通过程。

    首先，向公司高管、部门主管和管理人员做了正式报告。接下来，与IT部门主管和员工进行小组讨论。最后，通过CEO向中心的1.5万名员工发送电子邮件、员工网站上发布内容及IT部门的网站上开辟常见问题解答等方式，在整个公司进行传达。

　　项目在两个方面显然取得了成功: 一是最终用户给出了积极评价，这些评价是公司请来评估新流程的顾问进行采访调查后得出的; 二是自新的治理流程实施以来，IT开支每年增加了25%～30%。

　　Vogel说: “目前我们要求使用信息技术的每个项目都要有一个正式的沟通方案。”

　　需要哪些要素？

　　沟通能力不是对每个人来说都是轻而易举的，但也没有想象的那么困难，哪怕你是个沉默寡言的人。Larry Quinlan是拥有3.5万名员工的德勤美国公司的CIO，他说: “这项技能可以通过不断练习和训练得到加强。当然，有些人天生擅长这方面，但这项技能的加强不但是有可能的，还是能预料到的。”

　　Vogel说，他的写作技能是在要求每周写一篇10页长文章的大学课堂上培养而成的; 口才技能则在密歇根大学和哥伦布大学教书的几年得到了磨练。Vogel说: “加强个人的沟通技能有三个方法，那就是练习、练习、再练习。”Luftglass表示同意，并且建议管理人员应当寻找机会让员工可以获得这种经验。

　　她说: “一个人在当众演讲方面练习得越多，就越容易当众演讲。管理人员想帮助别人加强沟通技能，最好的办法就是提供面对听众做报告的机会，从而增强信心和技能。”

　　不过单单演讲恐怕还不够。Vogel说: “要是得不到反馈，再练习也没有用。”他说，不过别指望能从手下员工得到反馈。他又说: “谁想对上司说，自己听不懂他在说什么？”

　　他列举了管理人员及员工既能得到练习、又能得到反馈的几个方法: 加入国际演讲俱乐部、在会上向一小批顾客或者同行做报告; 参加那些需要做书面和口头报告、并且由教员或者其他学生评论的课程或者研讨会。

　　为了加强写作技能，不妨在发送备忘录之前，先请同事评论一下; 或者向刊物投稿。通过练习、反馈、再练习这三者结合，最终就能够学到这项技能。

　　Vogel说: “非常成功的CIO会在全国性大会上做报告，为报刊杂志写文章，他们所说的话还经常被媒体援引。他们的主管领导人、直接下属和员工知道本企业的发展方向，知道准备如何抵达成功彼岸。”

　　如何培养沟通技能？

　　·加强这项技能的最佳办法就是练习、练习、再练习。

　　·获得做报告的反馈，然后利用这些反馈不断磨练技能。

　　·观察善于沟通的别人，并且仿效他们所用的方法。 

　　3、规划能力

　　战略性思考能让平庸的CIO跻身于优秀领导人行列。

　　很少听到哪位CIO说资源有限有其有利的一面。不过UGS软件公司的IT部门高级副总裁兼CIO Craig Berry发现，他更喜欢面对的是紧张的预算，而不是过多的预算。

　　Berry说，原因在于，说到进行规划，预算紧张可能是你的最佳搭档。他解释道: “要是不节俭行事，很容易让IT部门那些开支方面大手大脚的人有机会滥用技术，却漫无目的。但成本核算让我们有机会非常认真地考虑下一个IT投资项目。”

　　Berry表示，换句话说，谁都可以投资技术项目，但只有IT领导人才能利用高效、可持续、低成本的系统来支持公司的重要目标，而这些系统也将有助于促进未来的集成。他说，而这需要战略性思考。

　　Vijay Sonty是佛罗里达州森赖斯的布罗沃德县校董事会教育技术服务部门的CIO，他同意这种观点: “战略性思考是区别一般CIO和高效CIO的重要方面。”

　　一个典例就是Berry的团队在两年前启动的业务绩效仪表板计划。去年，该计划一直在UGS逐步引入。公司不是使用现有数据建立另一个数据仓库，来回答报告上来的每个问题，而是基于原有的项目，组建了包括业务人士和IT人士在内的一支“洞察力小组(insight team)”。这个小组的目的就是确定公司在报告方面的最大难题以及解决难题所需的数据方面的改进。

　　有了这个委员会的反馈信息，Berry的小组设计了一个架构。因为这个架构利用合并应用、数据仓库和仪表板等技术整合了产品、顾客和行业等各个层面，从而能够报告一系列业务问题。他说: “要是我们不知道自己的需求就贸然使用数据仓库，那么开发的只是针对各个部门进行优化的解决方案，却满足不了我们最高层面的业务目标。”

　　需要哪些要素？

　　12年前，Sonty从项目经理变为IT领导人，这标志着他从战术思维转变为战略思维。这意味着，随着工作范围的扩大，思考角度也在随之扩大。他说: “在战略层面，IT涉及许多人员，你与他们都要进行合作，拟订出你们都确信是最佳的计划。”

　　对Sonty而言，这意味着要考虑231所学校、27.4万名学生和1.9万名教师的需求。他说: “你需要一项面面俱到的战略。”

　　Sonty说，战略性思考者还需要“改变思路及认真反省”。他解释，改变思路意味着能够从多个角度来变换注意力重心，以获得新的洞察力; 认真反省需要你处理信息、从中获取知识，然后运用这些知识。

　　Sonty说: “这就好比下象棋要取胜，就得比对手多考虑几步棋。我们在大力投资技术项目，所以你需要有路线图，以便了解目前所处位置，核实一下需要向何处发展。”

　　如何培养规划能力？

　　·让自己熟悉贵公司在技术、流程和经营方面的细节问题。这样你才能够探讨战略。

　　· 把资源紧张现象看成是你的最佳搭档，因为比较少的预算有助于做出战略性决策，而不是战术性决策。

　　·阅读商业和技术刊物。它们可能有助于让你迸发出可以变成行动方案的思路。

　　·不要忽略了下班后想到的点子。 

　　4、外交艺术

　　培养外交技能的最佳办法就是观察别人。

　　作为即将达成的一桩合并案的执行发起人，Debra Sleigh必须执行把新并购的办事处并入到设在加利福尼亚州的公司的计划。

　　Sleigh最初是想带着相关计划前往中西部的那些办事处。不过顾问建议她不妨冷静下来，首先考虑人员方面的问题: 谁向谁报告、沟通的频率及其他因素。

　　她把外交手段方面的这个经验牢记在心。如今Sleigh是总部设在萨克拉门托的非营利医疗组织Sutter Health临床应用部门的副总裁兼CIO，她把外交艺术放在IT主管所需的一系列技能的重要位置。

　　随着IT行业越来越成熟，IT员工必须培养与实际技术毫无关系的其他方面的能力。他们需要领导能力、敏锐的商业头脑，甚至还要有外交才能。但许多大学一般不会传授像《外交知识大全》这样的内容，这意味着许多IT人员进入工作岗位时并不知道这门古老的艺术。

　　一流的IT领导人认为，求助顾问是学习外交手段的最佳办法之一。这些顾问可能在IT部门里面、其他部门里面，甚至在行业外面。

　　Barry L. Shuler说，自己在外交方面的第一个顾问是他的父亲。他父亲经常提到这句老话: “用蜂蜜比用醋更能捉到苍蝇。”Shuler如今是马里兰州贝塞斯达的万豪国际集团IT战略部门的高级副总裁兼首席技术官，他说: “这并不是说让你放弃自己的原则，而是说让人觉得你心里想着别人的切身利益。”

　　需要哪些要素？

　　Rick King以前是世界著名的法律信息出版机构——汤姆森法律法规集团的CTO，如今是汤姆森法律北美公司的执行副总裁兼首席运营官，他有一名外交手段高明的员工。King说，这个人可在任何地方与任何人坐下来，逐一分析问题，达成技术人员能够执行、业务人员又感到满意的解决办法。

　　King说: “我问自己‘我怎样才能培养出更多像他这样的人呢？’”答案就是，派其他员工学习这名“外交家”是如何认真倾听、影响别人、说服别人的。

　　Sastokas说，不过观察别人仅仅是一种学习方式。他建议多看书、多上课，学习如何进行谈判及建立合作关系。他还建议增强当众演讲的信心——这是外交手段的另一个重要方面。同样，洛杉矶诺思罗普·格鲁曼公司的共享服务部门集团主管Ken Lehman建议接受谈判、沟通和客户关系方面的培训——这都有助于更加深入地了解别人。

　　Lehman说: “说到底，我坚信外交手段就是与人打交道。这确实需要学习，获得对方的信任，设身处地想一想，明白对方的观点。”

　　如何培养外交技能？

　　·寻找顾问和行为榜样，他们能够指出你在外交技能方面的强项和弱项。

　　·学会替别人考虑。了解别人的观点这项能力是出色外交技能的一个关键。

　　·阅读相关课题，尤其是销售和谈判方面的。建议看看Napoleon Hill和Zig Ziglar这些作者的书。

　　·走出办公室。华盛顿国家情报主任办公室全国情报部门副主管兼CIO Dale W. Meyerrose说: “说白了，外交就是与别人建立关系。” 

　　5、财务技能

　　财务是消除部门分歧的统一力量。

　　说到财务专长，IT主管往往会这么抗议: “我是IT主管，又不是会计！”但随着许多公司竭力实现信息服务和业务流程的集成，他们更需要具备技术和财务两个方面的专长。

　　圣安东尼奥AT&T公司的CIO Andy Geisse说: “我在工作中几乎每个方面都要用到某些财务技能。譬如说，考虑IT部门应为公司开展哪些项目时，就需要详细分析每个项目的投资回报以及对开支和资本的影响。”

　　财务专长还充当了IT部门和企业其他部门之间的桥梁。Geisse说: “财务语言是各部门之间的通用语言。营销部门和IT部门可以借助通用的财务语言进行沟通，从而了解什么对公司而言很重要。”

　　需要哪些要素？

　　身为IT管理人员需要的不仅仅是获得计算机学位或者证书。

　　马萨诸塞州昆西道富银行架构部门的高级副总裁David Saul说: “为了取得成功，IT领导人必须擅长多项技能。”他提到了项目管理、人事、沟通与财务(包括预测、规划及预算编制)等方面的技能。不过攻读计算机学位的人一般不学习财务知识。Saul说: “像我自己这样的大多数IT管理人员来自技术背景，首次涉及编制预算工作时，肯定束手无策。”

　　不管你对财务有没有兴趣，都得学。Andreas Wuchner是瑞士制药公司诺华国际公司的全球IT安全部门主管，他说: “你用不着喜欢财务，但你得学它。你只有会评估，才会管理。”

　　IT技术人员可能多数性格内向，但对IT主管来说，沟通能力必不可少。

　　所需技能可以通过正规或者非正规途径学到; 而且就像技术证书一样，还应当定期学习，避免过时。

　　Geisse说: “我也在不断努力通过正规教育、向财务部门的同事学习如何分析某些项目、评估对公司的影响，从而加强这方面的技能。”

　　Saul建议参加基本会计或者记账方面的课程、接受在职培训。他在读大学时曾为地方政府担任记账员，这种经历让他受益匪浅。Saul说: “除了简单的记账外还有一系列财务技能要学，它们更多地涉及判断力。这包括预测及预料需求的能力。”

　　公司最好订有培训及指导正式计划，帮助员工补上财务知识方面的缺口。但要是没有这种计划，也不要泄气。

　　如何培训财务技能？

　　·向财务人员学习取经。

　　·利用财务术语而不是IT术语作为与贵公司的别人进行沟通的一种手段。

　　·加入会计班。

　　6、技术才能

　　对系统的深入了解有助于赢得员工们的信任。

　　Beach Clark在2004年7月加盟佐治亚水族馆担任IT副总裁时，要在17个月后水族馆盛大开业之前完成许多工作。其中一项难度特别大: 在水族馆开门迎客之前，尽快让网上订票系统运作起来。

　　几次使用套装软件接连碰壁后，Clark做了任何一名优秀的IT领导人都会做的事情: 他卷起袖子、拟订了一些规范，明确如何把水族馆的现场订票系统与基于Web的购物车软件包集成起来。然后，他得到了水族馆的网络开发公司、来自订票系统供应商的几名工程师以及埃森哲咨询公司的几名顾问的帮助，共同开发这套系统。Clark说，如今，水族馆销售的门票有70%是通过网络卖出去的，相比之下行业平均不到10%。

　　虽然说到领导素质时，软性技能日益备受重视，但IT领导人也要能够深入计算机系统的内部结构，或者至少得有所了解。

　　Clark说: “别指望一家律师事务所或者会计职能部门是由律师或者会计师以外的人来掌管的，我认为技术部门同样如此。”Clark曾在以前的安达信咨询公司效力11年，后来供职于家得宝公司，从首席网络工程师变成企业应用架构设计师。

　　需要哪些要素？

　　但这并不意味着你果真需要能够编写程序; 用马萨诸塞州金融服务提供商CitiStreet LLC的CIO Barry Strasnick的话来说，你只要“了解时髦术语”就可以了。Strasnick的编程知识很有限，是他在宾夕法尼亚大学沃顿学院上计算机这门必修课时学到的。而现在，Strasnick说，有过合作的同事和公司认为自己是技术非常在行的CIO。

　　他说: “你应当成为一名对技术敏锐的CIO，但不必着眼于具体的编程知识。”Strasnick的目的就是，除了员工编写的实际代码外，要能够了解他们正在讨论的任何东西，并且有独到见解。要是不懂，就上网学习。他说: “要是有些东西我觉得不太清楚，会在当晚或者周末上网，通过阅读来增进知识。”

　　Strasnick说，是否掌握最新的技术知识是区别一家表现平平的IT部门和世界级IT部门的关键。

　　今年Strasnick的团队正是采用了这种方法，将其中一个核心应用系统从高端存储区域网络(SAN)迁移到了较低端SAN上，结果在为公司节省500万美元的同时，还带来了更良好的性能。这意味着要知道较低端系统把I/O负载分配到多个磁盘组上的功能带来的性能远远胜于结合高成本基础设施所用的复杂算法和缓存带来的性能。

　　“IT管理工作人员对CIO的技能专长有信心，这很重要，那样他们可以对关键项目的最佳解决方案提出建议、充满信心，”Strasnick如是说。

　　如何培养技术才能？

　　·寻找机会和任务，让你可以亲身体验技术是如何为业务服务的。

　　·要是碰到了自己不懂的技术概念，应在非工作时间抽空研究及阅读相关内容，以便尽快跟上来。

　　·甭死盯着市场上出现的每一种新的技术设备。不要拘泥于细节，而是要养成超越技术的心态: 这种心态不但要符合业务目标，还要提供员工所需的资源。

　　7、了解行业

　　深入了解所在行业可以帮助IT领导人成为业务先锋。

　　William Pence恐怕是一个极端例子: 作为IT领导人、必须跟上迅速变化的行业形势。实际上，Pence在全球第一家合法的网上音乐订购服务商Napster公司任职的三年期间，不但要跟上音乐下载行业，某些情况下还要帮助引导这个行业。

　　Pence如今是Napster公司的高级副总裁兼首席技术官，他说: “我们构建第一个合法的Napster平台时，你在学校里学不到构建这样一个系统的知识。你只好把问题分为多个基本方面，然后找到最简单、最可靠的方法把它们融入到软件中。”

　　而这需要深入了解探究音乐下载行业运作方式的内部机理。Pence说: “哪些内容我们可以用、哪些不能用，这方面的规定错综复杂。必须支付版税的权利拥有者以及因地区不同而不同的规则，这些都必须编入到软件中。”

　　需要哪些要素？

　　不过Pence说，技术和竞争力之间的关系越来越紧密，这意味着带领一群技术人员的领导人必须清晰地认识到行业需求。

　　就拿纽约辉瑞公司的数据仓库和商业智能部门主管Danny Siegel来说吧。在过去两年里，这家制药业巨擘收购了多家公司，这对一家试图不断开发新药产品线的大公司而言并非罕见。及时地整合被收购的所有公司是一项重大任务，不过因为Siegel自2001年以来就在这个行业，所以能够加快数据和系统集成过程。

　　他说: “了解行业确实有助于你清楚地知道哪些数据需要保留; 律师、制造人员和营销人员需要访问哪些数据; 哪些是被收购公司所特有的; 这样一来，详尽的分析工作就容易多了。”

　　Siegel的行业知识还帮助他的IT小组构建更有效的系统。譬如去年初，公司要求他的人员启动一个项目，把一些高度总结的数据和一些极其详细的数据提供给基于流程的现有应用系统。Siegel说: “因为我深入了解流程，所以对上头的需求和习惯思维提出了质疑，目的是为了简化技术部分、促使流程进行一些改动。”

　　行业专长还有助于IT领导人全面了解项目带来的影响，包括可能会遇到的危险情况。费城坦普尔大学负责计算机服务的助理副校长Barbara Dolhansky说: “我认为IT领导人再也无法在真空环境下领导员工。要是你不知道业务问题，就无法完成工作。”

　　如何培养行业专长？

　　·每个季度都要与贵公司的决策者或者他们的直接下属进行交流。弄清楚他们面临哪些问题。

　　·阅读行业杂志，了解顾客不断变化的需求。

　　·在行业大会等场合结识同行，发现即将到来的行业趋势，或者确认自身面临的难题。

　　·寻找为客户服务的机会，发现客户面临的棘手问题。

　　·拜访当地面临类似问题或者正在实施类似系统的公司，向对方取经。

    针对当下 谁都不喜欢听罐头式的演讲。罐头式的演讲令人倒胃口。你必须对时事发表谈话。“如果你讲的都是老生常谈，”某CEO说，“坐在那儿的听众会说：‘这家伙是谁，为什么找他来演讲？’”你谈的内容必须跟他们有关，跟当下的时事有关，才能获得听众的欢心，否则他们不见得打算听下去。

    讲话简单明了 许多演说的问题出在信息量过大。信息要简洁明确，人家才会记得。

    有话直说 我曾经做过一个针对沟通的问卷调查，发现大家最希望领导者能够具备的特质是诚实和正直。讲话要像个CEO，就是你讲的信息要真实。听众需要的领导人不只是一个优秀的演说家，他们希望领导者能够说真话，不管真相如何。

    乐观以待 当上CEO，你所面对的时代有好有坏，你必须怀抱希望以平衡现实。乐观主义似乎是领导阶层的特点，CEO必须预见还要谈论未来的“可能”。

    放眼未来 在困难的时候，人们仰望领导者寻求希望。在911事件发生后，纽约市长朱利安尼发表讲话，他将重点放在希望上，把人们的注意力转移到未来：“纽约市民会康复，在情感和政治方面变得更坚强，彼此之间更亲密，我们的经济也会更强大。”发言的时候，要让听众知道你的信念大有可能。放眼未来，人们自然会起身相随，让美梦成真。

    脚踏实地 CEO和许多听众之间的沟通显然处于不利地位，你的头衔令人退避三舍，听众觉得他们跟你之间毫无共同之处。演讲、会议甚或闲聊一开始就这样，真是糟糕透顶。你的任务就是找到建立关系的渠道。欲建立关系，就必须真诚。

    有所主张 人不是光为一张饭票做事。人们做事是为了参与一份伟大的事业，他们希望工作?荩能够有目的，组织能够有它的使命。他们想要知道尽一己之力多少能够起点作用。CEO就是将组织的任务和目的具体呈现的那个人。

    常犯的沟通错误

    低估向公众演说对个人生涯的重要性 一个零售业主管在提升后总是不声不响地去上班，不动声色。她不是会引起别人注意或寻求协助的那种人。她也避免做任何报告，开会时总是沉默不发一言，除非人家有问题问她。这种态度在过去也许有用，如今却注定要失败。她后来因为一次不得已的机会做了一场演示而彻底转变态度，她总结教训说：“花了7年的时间，我才明白很久以前就该学会这一点。”

    忘记听众的存在 把重点放在听众身上。不论是对同事、客户或员工讲话，在提笔写下演讲稿之前，以你的听众为念。为了确保你记得听众的存在，最好的办法就是发掘他们想要知道的内容。打个电话，问问了解与会者层次的人，搞清楚你的谈话内容对他们价值何在。

    第一个问题就搞砸了 身为电视节目主持人，有时候我的访问会如此开场：“谈谈你的书。”然后就看到知识渊博的专家回答得结结巴巴。你一定要准备好面对最简单、明显的问题。想想这样的问题有哪些，准备好答案，一开始才会顺。也许你需要找个人，一个了解听众或媒体的人，提醒你最明显的问题有哪些。一旦问题了然于胸，就想出一个最了不起的答案。简单为要，不要用细节把听众搞得不知所措。如果你准备好简单的问题，困难的问题也会变得简单多了。

     不知道何时该继续，何时该结束 没什么比得上一个不知何时该坐下来的演讲者更让人讨厌了。谁也不喜欢找一个罗嗦的演讲者，而他自己还未察觉。你已经超前了，如何停下来？首先，要抓好讲话的时间，站起来讲，不要坐在原地念稿子。进到里面，准备好随时修整讲稿，要体谅听众。假如第六感告诉你，你在哪儿站太久了，情况可能确实如此。注意看是不是有人接近讲台，对你使眼色。很少人会因为你讲的太少表示有意见。

　内修工夫＋外营人脉

    所谓，只能靠钱赚钱？尽管市面上理财书籍教的致富方法，大多是以投资工具为媒介，但积累资产的方法不只一种，有人懂得善用投资工具，大赚机会财；有人则专营人脉圈，年轻时愿意多付点交际费当学费，先蹲后跳，随之而来的是职位、薪水的提升以及见识的增广，已经不是可以用报酬率这类数字来衡量的了。

    外营：深耕职场关系

    上世纪九十年代初就开始投资的李雨，对于理财工具的知识比一般人还要强，却没有用于自己的资产规划，“我没有很刻意存钱或寻求投资，我认为投资自己最重要！”他说:李雨对自我的投资，包含了进修与人脉两项。他曾在上海一家最高级的休闲俱乐部待了7年，做到市场总监，举办过数十场的大型休闲运动赛事，招待过阿加西、张德培等世界运动名将。

　　有些俱乐部是达官贵人的汇聚之所，在那里可以接触到很多优秀的人。李雨从一个小专员开始，只有一千多元的薪水，他却舍得请客吃饭、多结交朋友，而非存起来。“你知道吗？光听他们讲话就觉得收获颇丰！”他觉得这交际费花得太值了。他的专业是市场营销，深耕人脉的作用很快便“发酵”般扩散，各方人士大力赞助并参与他所举办的活动。不过三年，他便跻身年薪百万一族了。

    李雨实行的就是“人脉理财法”：藉由结识比自己更优秀的人才，协助事业或眼界的拓展。理财专家也认为：投资在理财的时间愈长就表示投资在自己身上的时间愈短，而增加自己这个“人力资本”，如增加学历、才能、提升工作技能与人际关系，比投资所得的利息更多。这个建议特别适合初入社会三五年的青年，正逢职涯起步，最重要的是积累专业知识与建立职场关系，与其算计一些蝇头小利，倒不如将时间成本花在经营本业，工作表现好，升官加薪也不远了。

    内修：打响自我口碑

    人脉理财，需要真才实学相辅相成，指的是专业知识与敬业态度。在工作上肯下苦工是第一步，博得客户、上司、同事的信任，先有工作表现为基础，人脉的加分效果才明显。

    27岁的杨庆，前一份工作是精品公关公司的专员，如今，则是国内某知名钟表代理公司的公关经理。当初尚未正式上班，公司就送来一支市价20万的名表当作员工福利。不少人欣羡她能得到这个好职位，杨庆则说获得职涯攀升的机会连自己都觉得意外，因为是老板主动找上她的。

    原来现在的老板曾经是她的客户，认同杨庆的办事能力；当底下有缺，便将她列为候选人之一。而之所以被公司选中，“后来我才知道，老板曾问过几位媒体记者的意见，最后选了我。”由于她与媒体接洽时，会针对不同属性的媒体提供多元的新闻角度，这份努力让记者肯定其专业，若有人问起杨庆的工作能力，想必多是美言。往往就是因为共事的好印象，就算没有刻意经营关系，无形之中也帮你牵起好人脉，因此实力与人脉的养成不能偏废。

　真诚付出，心薪相印

    “人脉理财法”并不适合急欲一步登天的人，关系是一种长期投资，要细火慢炖，谁也算不准它在何时才开花结果，甚至要有心理准备，不一定有职位、薪资等实质回馈。

    人脉的回馈是以各种形式展现在你的生涯中。结识优秀的人就像李雨所说，听他们讲话都有收获！当你面对人生关卡、遭遇困境之际，往往能从好的人脉那儿得到指引和帮助，他们或许无法在事业上给予直接帮助(通常若你值得信任，他们必会拔刀相助)，但有时一句话就让你受益无穷。

    而最会经营人脉者都不约而同地透露：与人结交，真心为贵。美国知名企业家与激发潜能大师博恩崔西(Brain Tracy)指导学员销售成功术时，最常挂在嘴边的就是“真诚地关怀你的顾客”。他说：“你越关怀你的顾客，他们就越有兴趣跟你做生意，一旦客户认定你是真心关怀他的处境，不论销售的细节或竞争者如何，他都会向你购买。”做成生意只是结果，崔西教导的重点是以真诚赢得人心。

向古人学习“收买人心”

决策始于远见

　　方法二：发掘最匹配方案。

　　这种方法强调情绪的重要性。当你对某个方案产生一种兴奋或坚定的感觉时，这种情绪会促使你完全接受这一方案，并确保它实施成功。这种方法包括以下步骤：

　　1、保持头脑清醒。

　　2、了解所有的方案。你也可以给每种方案打上标签或设想在具体哪种场景下应用哪种方案，然后将它们一一排列在你面前。

　　3、依次扫视每种方案，并评估自己的反应。你不需要认真思考这些方案。通常，你会对其中的一个产生异样的感觉，并且你会注意到这种兴奋的感觉越来越高涨。如果你对某种方案产生了这种感觉，它很可能就是你要的那种。

　　4、如果某一方案给你的感觉比较突出，问问自己：“这是我想要的吗？”理清你的想法，然后问问自己：“我对它感到满意吗？”

　　5、对自己说：“我将做出一个对自己和其他相关各方都适合的决策。”

　　这种简单的方法有可能产生惊人的效果。请看下面的例子。

　　鲍勃是一家大型制造公司的CEO。公司决定向南美市场扩张，因为根据市场调研数据，如果扩张得当，公司就有机会先于竞争对手进入南美市场，并取得较大的市场份额。

　　鲍勃有多方面的考量。一方面，他想有效地对南美市场进行大量投资，并使之为公司带来最大的发展潜力和最大的市场份额。另一方面，他也意识到时间极为紧迫。虽然目前公司的产品在南美市场遭遇的竞争并不激烈，但这种状况不会持续多久。因此，公司需要尽快采取行动。

　　鲍勃的团队提出了两种投资方案：第一种方案是进行小额投资，从美国把产品销往南美各国；第二种方案是进行大型投资，在阿根廷建立生产厂，并在南美的几个主要国家设立新的销售队伍。鲍勃正在考虑他们提出的第二种方案，即在三个南美国家设立销售处。

　　在进行方案灵敏度分析之后，考虑到关键的不确定因素，鲍勃意识到两种方案都不能很好地实现自己的决策目标。

　　虽然鲍勃也认为在一至四个国家设立销售处，有助于公司在控制成本的同时实现业务增长（这是他之前要求方案制定团队一定要考虑的参数），然而，在他设想采用这种方案后出现的最佳情况时，他与巴西的一位顾客进行了交谈。

　　“当我正在脑海中思索最佳结果时，这位顾客告诉我，他对与他合作的我们公司的员工很满意，对我们的产品质量也满意。不过，他强调他会一直对我们公司交付产品的速度和灵活性进行评估，因为这对他的公司的正常运作至关重要。这使我突然意识到，即使我们在第二种方案中考虑了灵活的产品交付措施，也很难达到他的期望。”

　　鲍勃从一位巴西顾客的角度出发，立即意识到之前制定的库存产品的方案，并不能满足这位顾客的需求。通常，要知道做某件事的方法，你得先把它做一遍。

　　鲍勃对方案进行了调整，使之符合自己的决策目标。他意识到自己喜欢第二种方案的主要思路，即公司能够及时接触到在南美的客户，并与之达成交易。但问题在于，这种方案并不能满足顾客在交货方面的要求。公司可以通过在当地建立新的生产厂来解决这个问题，但这需要一笔很大的投资，而鲍勃目前并不愿意这样做。

　　经过慎重考虑后，鲍勃提出了一种新的方案：公司应该在南美建立产品组装厂，而不是生产厂，但依然会照第二种方案在一到四个国家设立销售处。鲍勃回忆到：“这种方案非常简单！不知道自己以前为什么没有想出来。也许是因为以前公司从没有这样做过。我们的一贯做法是不断建新厂。”

　　在运用第二种方法之后（发掘最匹配方案），鲍勃深信新的方案是最合适的。

　　企业管理者的职责就是做出决策。不过，他们做出的大多数决策并不令人满意或并不受欢迎。要做出有效的决策，他们需要很大的勇气来坚持自己的立场。

　　原文经位于美国新泽西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,许可，摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一书的第一版（ISBN号码为：0-13-186262-6）。阿桑译。Luda Kopeikina是麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的客座教授和Noventra Corporation公司的CEO。