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可视化思考

Brian Sun — Wed, 18 Apr 2007 04:44:00 GMT

人们常说，人类发明的任何一样东西，都是对人类的一种本能或功能的延伸。人类发明哈勃望远镜，是对人眼的延伸；人类发明手机/电话，是对人耳和嘴的延伸；人类发明汽车，是对人脚的功能的延伸；人类发明起重机，是对人手的功能的延伸；那。。。人类发明电脑呢？是对人脑的延伸吗？可是有谁敢说，电脑简化了我们的脑力工作了呢？

今天要和大家谈的是一种全新的办公方式和全新的思考理念。

在谈这些内容之前，我想先请大家回到自己的办公室，翻翻曾经用过的草稿纸，或看看会议室里的白板，还有书桌上的便签，似乎有点什么启示吗？有没有注意到我们平时——我是说我们每个人都一样——尤其是当我们大脑高速运转的时候，当我们思路如潮水般涌上心头的时候，当我们激动的想把一个好想法传达给别人的时候——呵呵，我们其实写不了几个字的。取而代之的是，我们画了一些图，仔细的看，会发现这些图其实是有共同点的，这就是平时所说的模式。当然，生活中充满学问只是缺乏一颗好问之心。我们平时都不会注意这些东西，很少有人专门去总结这些。也就是说，我们一直都在进行着一种“可视化思考”，你的大脑比你清楚。

可视化思考是一种全新的办公理念，可能你从来都没有听说过这种理念，但是，当你做事情的时候，你就会不自觉的在使用这种理念。但是，英国大脑协会主席托尼·巴赞就注意到了这一点，所以他提出了思维导图的概念。这是一个伟大的概念，他从理论上让人们进一步认识到大脑的使用有技巧可言。巴赞曾经见过一个朋友的女儿，她上课特别认真的记笔记，但是成绩就是提高不了（这个在中国太正常不过了），于是巴赞责备了小女孩记笔记太认真，让她放弃这个体面而整洁的习惯，改用随意乱画式，很快她就发现，听课更容易懂了、老师讲的更生动了、成绩上去了。这个原理很简单，因为节省下来的精力全部投入了“听课”上。

这是可视化思考的一个典型案例，他告诉我们少许技巧就可以让大脑放下负担，达到无限创意的状态。如果你现在已经意识到了可视化思考的力量，那么我们就正式开始研究了，我研究问题都是采用极其简单和有限的方法（因为智商比较低），这样正在读我文章的你也不用把思路绷的太紧，我们都放轻松点吧。我们只来看可视化思考的特征和模式。

前面那些图的主要标志就是关键字散落在纸面上（或白板上），这是第一个特点，关键字的最大功效在于组合，这个Google比我们理解的深刻，如果一个关键字能表达1分的力量，两个就能表达4分，这是一个3维的递增级数。

第二个特点是它们往往呈发散方式展开，这是人大脑的样子，树突的组织结构，人们常说真正的画家其实都是在画自己，大脑是真正的画家，所以他画出来的东西也是特别像自己。

第三个特点是关键字与关键字之间存在联系，表达联系的方式可能有很多种，但联系的实际种类却只有两种，一是类属关系（常常被称为父子关系），二是非类属关系（又是也叫弱关系）。不信你自己找找，除了父子关系和弱关系外，关键字还有哪些关系？

第四个特点就是你不自觉的就找到了三个帮手，他们分别是线条、形状和颜色。形状往往表达本体，线条往往表达联系。当然最后那个帮手不是随时都能跳出来帮你的，如果用软件就好办多了。所以很多培训师包括巴赞，都建议作为你的大脑的唯一仆人的你，应该为你的主人准备好几只彩色笔，这是激发潜意识与创造力的最低成本的手段了。

第五个特点，也就是我现在正在用的技巧——数字的技巧。你会发现你写出的关键字大多被在前面加上了一个数字，它们大多标识一种时间序、重要程度、优先级，或干脆就是简单枚举，仅作计数之用，更复杂的数字可能被用来表示精确时间和百分比。总之，这些数字是思考的魔法，它帮你立即理清思路。

无论如何，这五个特点都不是为了美观，它们都是可视化思考的工具。但最终，如果这些思维图要被别人分享时，你也可以添加图片和照片，让思维图看起来更像是一个成品，而不是半成品。“一个青年，畅想在艺术的海洋里，那些光影，那些线条。。。”

现在，我们已经从特征上分析，得出了什么是“可视化思考”。我们常常不自觉的就在用可视化思考的理念工作，但是我们只觉得自己在画图，这些图（可视化思考的成果）被我们称为思维图，大量的思维图如果不加整理就只是一个过程了，有心的秘书会把老板的这些思考过程装订成册，保存起来。你有这样的帮手吗？如果有，现在这些工作簿定是一笔宝贵的财富，把它们打开你就会从中找到一些模式，模式是固定不变的东西，但它没有形态，只有被总结和概括，还有名字。可视化思考也有模式，有些人把它总结了出来并取了名字，其中的一种普遍存在的模式被称为“思维导图”，它是360度发散结构的；另一种形似鱼骨头的被称为“鱼骨图”；一种2维的被称为“矩阵图”；其它的还有“组织结构图”、“树状图”等等。

等等，打住，不会觉得被我骗了吧，我可不是思维导图的推广员。我要说的不是大家来学习画这些图吧，这可不是学的，这不要学，你的大脑天生就会。人天生就会直立行走，但是狼孩就不会，因为他长期不用这项功能，就退化了。可怕啊。我们的大脑天生就会可视化思考，但是如果长期不用，就会不灵，人就会失去思考的勇气和激情，失去创意的源泉，失去创新的动力。所以你需要的不是学习，而是放松，放松你的大脑，让它呈现在beta波的状态（有点学术了啊），找回大脑的本能。“日画思维图300张，不辞长做地球人！”正如郑渊洁对孩子们说的：“去玩吧，今天别写作业”。

最后这个理论距离完备性还差最后一件事情，读者可能已经提出这个问题了。如果我长期使用可视化思考会培养良好思考的习惯吗？我不是脑科专家，不能给你标准的答案，但是我只相信爱因斯坦的一句话：“头脑一旦到达一个全新的层面，就再也不会回去了。”

但是，这一切美好的发现，都会因为我们的下一个发现而变得不美好起来。现在请打开您天天为伴的电脑，看看里面有多少思维图？答案很可能是：一张没有。回到我们在本文开头时的那个问题。电脑不是对人脑功能的延伸，因为它丝毫没能表达人脑的功能和意图。而电脑仅仅是对人脑思考的结果产生一个呈现和组织，Word/Powerpoint这两个办公最常用的软件，它们已经成为其它办公软件模仿的对象，但仍然只是线性的呈现文字。它们把办公的结果从纸张搬上了计算机屏幕，于是人们就从提笔忘字转而到了“打开Word忘字”，看着白白的屏幕，一句话也写不出来。友人说人类花了200年关闭你的大脑，而我说不是，人类只花了20年就做到了。人们仅有的办公软件已经足够“办公”使用了，人们不需要新的办公软件，而是需要新的“可视化思考”软件，需要软件来帮助人们理清思路——理清思路带来的价值是不言而喻的，进一步就是提高效率。

我想说我最近读了本书，是MIT媒体实验室主任写的《未完成的革命》。书上说汽车革命已经结束，它结束的标志就是我们随时可以为汽车加油和买新零件安装，这是因为汽车已经被标准化了，而计算机软件的革命尚未完成，它完成的标志一定也是这样，软件可以随时被扩展、购买零部件、和安装，这一切都只需要普通技能。我的观点是，软件的革命已经进行了至少20年，但它仍然才刚刚开始，它需要一个强有力的变革来将革命推向高潮，这个变革是对以往变革的延续，但却常常被人们认为是全新的力量。我想说，思维导图软件已经有了很多，MindManager和FreeMind是其中的佼佼者，但是它们太像了，是同一种软件，所以这场革命尚未结束，只有全新的产品的到来才能结束它，开启新的篇章，而这种产品，它将不再只是“思维导图”软件，而是“可视化思考”软件！

可视化思考的泡泡
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Brian Sun 2007-04-18 12:44 发表评论

南京Starbucks的怪现象

Brian Sun — Sun, 04 Sep 2005 12:59:00 GMT

南京有四家Starbucks，分别是东方商城店、大洋百货店、1912店和北极阁店。我在南京待了8个月，除了最后一家我没有去过外，其余全都去过。粗略的估计一下，总共去过Starbucks不下40次，喝过店堂咖啡不下50杯，买咖啡豆3包，杯子两个，点心尝过不下10种（显然每种只吃过一枚），由于南京Starbucks没什么特别的熟客，所以我这样的记录，已经可以排上TOP10了。

如果有人问我南京最让我感到舒服的地方在哪？那么我只能说，家、单位、Starbucks。所谓家，只是租的房子而已，不认识几个邻居，所谓单位，不过出差办事而已，不认识几个同事，唯独Starbucks的服务员认识的多，比我的邻居和同事加起来还多。我觉得Starbucks“第三空间”的营销对我来说最有效不过，事实上我把Starbucks当成一种寻找灵感的场所。对于学习来说公司太死板了，家里太安逸了，只有Starbucks可以读下有内涵的书；对于工作来说公司不安静，家里没感觉，只有Starbucks可以想清楚平时想不清楚的问题；对于交友来说公司和家都不可能，只有Starbucks 最有品味。可以说我在南京除了在家、公司和在交通工具上的时间，剩下时间的80％都是在Starbucks渡过的，真的要走了，却难免有些舍不得。

但是，当要我评价南京这三家Starbucks所提供的服务时，我突然想不到什么褒奖的话了。我总是发现一些弄不明白的奇怪现象。

东方店是我第一次去的店，因为恰好在新街口的有力位置，标志又比较大，容易被发现，不好的一点就是店面太小，有些拥挤，来往的客人杂乱，三教九流什么都有。更让我不明白的是，我第一次去的时候就和里面一个服务员谈的猛投机，把跟咖啡有关的一切都谈了，她还教会了我很多我不懂的东西，我买了一包豆子一个杯子以表示感谢。奇怪的是从那以后我每次去她都不认识我，然后我每次去都要再跟她聊一遍之前聊过的东西，实在很搞笑，像遇到了某部电影中患有失忆症的女主角。虽然她的态度依然跟第一次认识一样好，可这种事情我还是头一回遇到，实在不知道该怎么办才好。

后来我主要的去处就是1912店，这家店的优点就是人少，空旷，屋顶高，非常符合开放式办公场所的要求。我跟这里的每一个店员都很熟，跟店长也聊过一次。我喜欢跟这里的人聊天，要知道，我通常是他们从开门的时候（上午11点）坐到晚上8点，如果没人聊天，仅仅是读书和写东西，那将是多么枯燥的一天啊。不知道是不是不善于聊天的缘故，我发现她们在聊天时都不太放的开，其实她们的水平和内涵可能要高于她们给客人的感觉，她们中的一些给客人的感觉是平庸的南京女孩，另一些把自己打扮的很时尚并更愿意跟老外聊天。我曾建议Starbucks为她们的店员加薪，以鼓励她们多读一些有内涵的杂志和了解一些重要的新闻便于和客人交流。如果我是Starbucks的咨询服务供应商，我会建议她们在开下一个店时以更高的薪水聘用学历更高和更有品味的男性服务生，而且由于 Starbucks的定位是“第三空间”而不是“休闲场所”，所以服务生的性别和长相并不重要。其实1912店仅有一个服务员给我的影响最好，成熟中带有一点理性，老成中带有一点随和，给人一种驾驭生活的自然感，可惜半个月前以薪水为主要理由离开了Starbucks，到附近一个地产商那里做物业去了。还有一个叫Apple的女孩，看起来很像她的名字，很可爱也平易近人。

令我奇怪的还不是这些，我在最后一两个月里惊奇的发现，她们对我的态度正在逐渐下降。当我刚成为这里的“超级熟客”时，每一个人都对我非常好，只要有空就会主动跟我讲话，跟我分享工作的心得。但是最后的一段时间里，因为我也不知道的原因，她们对我越来越冷淡，以前一些基本的要求比如加热已经冷了的咖啡也变的吞吞吐吐一脸不情愿的感觉。当然，我的感觉也可能随心情而变得不太准确，因为我之前来的时候多数心情不太好，现在来的时候多数心情很好。但我也觉得可能另有原因，或者是我的一些琐碎的小事做的不对导致的累积效果，比如下面一件事情。

不久前我在1912店居然认识了一个大洋店的服务员，当然她也是以顾客的身份来的，她跟本店的服务员都很熟，这使我忽视了她们存在略微的竞争关系，而后来我们聊的很投机，我跟多数学管理出身的本科生都能聊的很投机。后来我去过一次大洋店，那是我去的唯一一次，那里的缺点是太吵，人很多，几乎可以跟KFC、 PizzaHut这样呼吸困难的场所媲美。后来我曾想把博客园的一次4人规模的聚会定在那里，可惜沙发已经被坐满了，我们被迫换了地方。

写到这里，我突然发现我对刚刚所说的问题其实没有发言权，因为我只是一个普通的顾客，没有投资经验，没有开店经验，也没有为这类企业做过咨询，也许她们有着某些特殊的苦衷我不知道，如果本文对南京Starbucks有任何冒犯的地方，敬请原谅。如果再要我为Starbucks提一次建议，我可能不会再提起任何与服务员有关的问题，我可能会说：“请让所有的Starbucks店面都通上Wi-Fi，谢谢。”

Brian Sun 2005-09-04 20:59 发表评论

哪些是rup必须要有的制品

Brian Sun — Fri, 22 Jul 2005 01:46:00 GMT

1。项目概述
简单的说就是“WHAT IS”。向任何对该项目感兴趣的角色传达这些基本的必要的信息。

2。风险列表
以头脑风暴的方式列出项目可能遇到的所有风险。风险列表一定要是客观的，既不能推卸责任也不能表决心献殷勤，要实事求是。

3。用例
需求的规范表现形式。用例并不一定要用UML用例图来表示，但是颗粒度是用例最难以把握的问题之一。

4。设计图
通常用于总体设计，可以是UML图，也可以是CRC卡，还可以是更灵活的一些东西，视项目组成员的习惯和水平而定。

5。构建工具
如Ant脚本，目的是实现每日构建。

6。版本管理
悲观锁如VSS或乐观锁如CVS/SVN，都无所谓，关键是要能管理不同的分支和历史工作成果。

7。测试用例
按TDD的说法，测试用例应该打成包，随产品已经发布，这样在每次修改代码之后或发布一个新版本之前都可以确保之前的代码仍然是有效的。

8。产品
包括二进制发布包和所有导致该发布包的源代码或原始配置文件。

9。发布说明
简述这一版与上一版的不同。当然还要包括版权声明、其它商品的版权声明、和许可证。

10。开发计划和迭代计划
项目过程中产生的制品，为日后开发其它项目提供参考资料。

RUP泡泡

Brian Sun 2005-07-22 09:46 发表评论

体验经济在软件

Brian Sun — Thu, 21 Jul 2005 02:38:00 GMT

近100年来美国经济学界和管理学界的主流理论和理论框架，都会或多或少的在其它领域的主流理论和理论框架中产生映射，这是很多主修经管专业的学生改行进入其它领域后总的心得。在下不才，也是其中一员，并且也有一点自己的心得。

最近十年管理学界对体验经济的理论层出不穷，形成理论界的一大热点。总的来说，体验经济是将未来的经济模式，同产品经济、商品经济和服务经济相区别，对这个概念不了解的朋友可以先看一个写在《体验经济》一书扉页上的这个案例：

Rebecca的妈妈小时候过生日，Rebecca的奶奶自己亲手做蛋糕为她庆祝，她的原料比如奶油、鸡蛋、面粉等等都是从邻街的小店里面一美分一美分买来的。Rebecca小时候过生日，妈妈打电话给附近的一家蛋糕店，蛋糕店立即送来的美味可口的蛋糕，这样Rebecca可以请邻居家的小孩来过Party，这个蛋糕只要花十几美元。现在Rebecca的女儿过生日，Rebecca将整个生日交给Disney公司去办，公司的姐姐们带Rebecca的女儿和她的小伙伴们去城郊的一个小山坡野营。在那里，孩子们学会了自己搭帐篷，挤牛奶，采野生的葡萄酿酒，整理破旧的茅草屋。在一天的猎奇旅程之后，公司送每一位孩子回家，Rebecca付给了他们一张$146的支票。

尽管体验经济首先是在餐饮、旅游、娱乐、零售等行业首先发展并扩散开来，但是我相信，它迟早会在软件领域展露头角。我的这种想法由来已久，在最近一段时间里这个想法被激发，导致我写这篇文章，我认为体验经济至少应该在下面四个方面对软件界有所帮助：

1）近似帮助的导航。
如果你还没有下载Eclipse 3.1，那么你还不能真真了解我的意思。看看Eclipse的Million Downloads Challenge吧，3.1版正式版推出的第一天全球下载量就接近20万份，这绝不是宣传的效果，而是全世界的软件开发人员和关注软件界成长的人们共同的精神支柱。3.1版在易用性上又有大幅度的提高，随处可见的Html风格的说明信息，从一个对话框到另一个对话框的“超链接”，首选项的搜索与过滤，首选项的编辑导航（前进、后退等），FastView可以变成内嵌Frame，任意输入框里的工具条，任意输入框里的感叹号、问号和小红叉，等等等等，无一不在3.0版已经很“花里胡梢”的界面上再“锦上添花”。并且，知道内情的人都知道，这些对用户眼球产生极大刺激的小技量，对于Eclipse来说是多么的轻而易举。这么说吧，这些东西放在你的应用程序里面叫做“特性”，放在Eclipse里面叫做“对特性的应用”。

2）软件为什么不能用画的。
既然标准控件可以拖到窗体里变成代码，为什么用户不能用笔画一些代码出来呢？我想未来的软件应该会以某种“更自由”的方式向用户提供体验。比如，用户可以画一个圆作为输入框；用户可以画一条线来表示状态条；用户可以画一个图标或写一个单词，再和一个程序定义好的Action建立链接；用户可以画一个小人提供导航；用户可以规定什么样的状态用什么样的符号表示；用户还可以规定在哪里可以显示固定的及时帮助，什么时候可以显示浮动的及时帮助；最后，用户被要求画一个区域（可能是不规则的多边形）来把刚才画的那些东西装进入，这个区域就是我们所说的窗体（想想很多播放器都支持不规则的图形作为skin）。

3）同时面对新手和熟练工人。
关于气泡式的及时帮助，业界有很多的争议，这些争议大都来自不同领域的不同需求。比如一个面向客户的财务系统，开发者可能希望随时随地都能让使用者知道下一步该怎么办（或者这一步该怎么办），可是一个面向企业内部的财务系统，投资商则更愿意花费少许培训费用来使该系统的使用者更加熟练，这些费用可能会比在软件中加入大量的帮助更为经济，更重要的是，去除这些气泡往往会提高使用者的效率，给企业带来更多的好处。所以体验经济要求我们的软件理念能在两种模式之间自由切换，甚至可能会同时体现在同一个系统上，比如某个在线游戏，新手希望能随时随地得到提示，而老玩家则希望在某个选项页上关掉这些提示——以速度取胜。

4）功能微调和界面微调。
多数软件已经开始向Extendable转变了，少数精英已经开始向Pluginable（这是我自己造的词，被画上红线别怪我，呵呵）转变了。有图形处理和媒体制作软件，如Photoshop、Fireworks、Flash，有开发工具IDE，如Eclipse、SharpDevelop，有浏览器如Firefox，有小工具如我正在使用的EmEditor等等，在SourceForge的排行榜第一名上待了很久不愿下来的Azureus - Java BitTorrent Client也是Pluginable的。更有令人惊奇的，有一个叫Java Plugin Framework(JPF)的项目可以为所有Java软件增加Pluginable的能力，这个项目吸收了Eclipse的思想，但是比Eclipse的插件平台更通用，更具扩展性，也更严格。至于界面上的微调，Eclipse也为我们作出了榜样，它可以允许成千上万个View和Editor并存在同一个窗体里，并提供了最大化、最小化、FastView、内部Frame等多种展现形式，（意思是说它们不会太挤），甚至可以在界面上搜索和过滤这些parts，这样做的主要目的是将用户工作中能遇到的交互事件划分成更细小的颗粒。我认为未来的软件能让用户在更小的颗粒度上调整UI，比如某个用户会在用软件时自言自语：“这个的Label我不喜欢，我要变成Icon；那里有个Table太繁琐了，换个饼图看看；哦，对了，这里有个讨厌的文字框，小样儿，我早就看你不爽了，干掉，直接写进log吧！”

在本文的最后我还要告诉大家的是，虽然很多软件用XP结尾来标称自己是“用户体验版”，比如Windows xp和Office xp，但是我仍然认为体验经济的时代要求未能很好的表现在当前的主流应用中，无论是操作系统、办公软件、在线应用，或者ERP，但是我们已经可以在一些游戏、及时消息软件或大师作品中看到一点希望。重复本文开头时的论点，我相信体验经济在软件的时代即将到来，如果您手上正在做的软件没有考虑这一点，那么还是请考虑一下吧，我们都不希望在这次浪潮中国产软件再次落后，如果要我给出一个理由来支撑我的观点，那我只想说——这是经济学的规律。

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Brian Sun 2005-07-21 10:38 发表评论

关于人力资源外包

Brian Sun — Sat, 23 Apr 2005 01:27:00 GMT

这篇文章来自我读了Mango Du的“水银看人力资源外包”一文的读后感，或者说是对该文的一个评论，只不过这个评论是以另外一种形式发表在我的Blog上的。确实可以说这两年人力资源外包被提到了很高的地位，有人说这是分工过细所致，有人认为是专业化所致，还有人认为这是企业为了降低成本，我却认为不是这样。

1。关于分工细化。
分工细化不足以产生一个行业。比方说，我们做软件的都知道软件设计、软件实现和软件测试都应该被分为很细的方面，至少应该被分为这三个方面，于是有很多人很早就预言软件企业会分裂为专做设计和专做编码两类，事实上当初我也是这种想法的坚定支持者之一，但是现在开来这是一个很幼稚的想法。在最近的几年里这种划分还不会出现，因为软件设计和实现在今天的技术框架和过程惯例下耦合度仍然很高，交流的成本非常关键，因此将这两个部分分裂成两个企业会导致企业的外部成本迅速升高，我们都知道这是违背企业存在的意义的一种做法，这一点科斯在上个世纪给出了一个著名的论证。所以人力资源外包肯定不仅仅是一个分工细化的问题，因为人力资源的工作同其它工作的耦合度确实不小。（这一点我后来想了一下，可能某个行业有自己特定的人力资源游戏规则，那样的话人力资源工作可能会和该行业内部的企业耦合度减小，规范度增大，咨询师和电视节目制作人都是这样的例子）。

所以促使一个企业外包人力资源的根本原因不仅仅是分工存在细化的问题，还有部分交易外部化的问题，也就是说如果一件事情本公司的人做不如外公司的人做成本更低效果更好，那么就可以外包。比如员工满意度调查，在公司内部进行可能会有失公允，因为很多员工都担心调查材料不能严格保密的问题。

2。关于降低成本。
降低成本和提高利润是企业一切动作的基本动机。因此人力资源的外包也有成本的原因，但可能并非是成本驱动的。比较一下在企业采购方面的例子，有很多提供采购服务的服务商在帮助企业采购（比如电子商务），我曾见过一个创业方案是关于“买手(buyer)”公司的，但是采购的很多情况是根据企业的不同而不同的，所以在操作上和决定权上仍然是买方做主。这种方式实际上可以被理解为执行和战略的分离，并且我相信这种方式在最终会在企业管理的很多方面体现出来。

简单的说就是企业把握人力资源管理的战略方面，而执行方面交给外包商去做，比如今年的招聘，公司给出计划；抽象招聘流程，公司给出安排；招聘人员的鉴定，公司给出方法和人员；但是具体招聘的安排和实际招聘的对象则是由外包商完成，比如何时招聘，在哪个学校，招多少人面试多少人笔试，谁主持，都是由外包公司完成的。

3。关于专业性。
我个人认为企业之所以会把人力资源外包出去，并非专业性的问题外，或者说专业性只是一个很小的方面，比如财务管理已经是一个规范度极强的企业了，可是把财务部门外包给服务商去做的企业可能也不是很多，原因很简单，一方面财务部门比较私密，战略性意义也比较高，另一方面财务人员市场上有的是，不需要多花几个钱就能顾的起，所以财务部门无需外包。但是仔细想想，后面一个理由是否站得住脚，为什么财务人员专业性高却资源丰富呢？原因很简单——制度完善。真正专业性很强的工作已经由金融机构和会计公司完成了，剩下的是成本低廉的非专业工作。问题又来了，企业为什么会花钱顾一些非专业性强的员工，而把专业性强的工作交给别的公司完成呢？？这难道没有违反企业存在的意义吗？？

OK，我想通了，现在我改变了自己的看法，我认为企业要外包自己的人力资源正是出于专业性的原因。事实上，合理的方式应该是为企业直接创造价值的部门（以前我们称为直线部门）我们用专业性强的员工以提高能力，不为企业直接创造价值的部门（以前我们称为职能部门）我们用非专业性强的员工以降低成本，而这些部门的专业性工作我们交给专业的企业去完成，这应该就是未来企业的部门组织，That's It！

4。小结。
现在我们总结一下我们的理论，为什么企业会把人力资源工作外包出去做？答案是提高人力资源工作的效果、更着眼于战略因素、和外部专业化内部非专业化以降低成本。现在我们再抽点时间看看其它外包服务是否也遵循同样的原理。企业外包财务给财务公司是为了提高财务的效果（严格、准确、安全、可靠），更着眼于战略因素（管理会计和金融部门），外部专业化（注册会计）内部非专业化（会计和行政助理）以降低成本。企业外包IT部门给提供服务的信息服务供应商是为了提高信息技术以加速管理的效果（有效、安全、科学化、降低管理成本），更着眼于战略因素（信息收集和信息处理的方式和制品，而不是技术），外部专业化（软件设计和实现）内部非专业化（实施顾问和硬件采购）以降低成本。还需要其它的例子吗？

差点搞HRM的泡泡

“别人看到了偶然，而我却看到了因果。”
——<>

Brian Sun 2005-04-23 09:27 发表评论

大公司的困惑

Brian Sun — Thu, 21 Apr 2005 02:23:00 GMT

在写完了前面那篇“4月16日评点IBM”之后的某个早晨，我和领导共进早餐，由于我们吃饭的地方其实是方正的餐厅，所以席间略谈了几句方正。这是我猛然发现，方正原来也是一个技术型很专一的企业，这几年逐渐变得平庸了，即使没有像经不起风霜的小企业一样完蛋，也不能否认这么多年屹立不倒多少也有吃老本的嫌疑，但是，究竟是什么使这样一个显赫一时直至今日仍然在自己的领域是龙头老大的企业失去当年励精图治的成就呢？

我想答案可能与那篇文章中提到的IBM面临的情况类似，当PC革命到来的时候，作为一个以计算机技术（整体中的大部分）为主要研究对象的龙头老大，岂能眼睁睁看到这样一块风水宝地被后生抢走，岂能眼睁睁看着交手多年的竞争对手大把大把捞银子，岂能眼睁睁看着国内外企盼PC技术给人类带来巨大变革的一双双渴望的眼睛，即使这种变革像雾像雨又像风，来得快也去得快！

其实仔细想想这样一个大公司的困惑吧。一个像IBM、方正、HP、Intel这样的企业，在PC 诞生之前，他们就已经名声显赫，有万贯家产，可是他们越是德高望重，面临的困惑也就越大。究竟是顺应时代变革、勇攀新的高峰，还是任凭风吹雨打、我自岿然不动！究竟是抢占先机、舍我其谁，还是浅尝辄止、随风应变！在尝到甜头的时候，究竟是见好就收、预防否极泰来，还是孤注一掷、争取利润最大化。在遇到困难和暂时性的挫败时，究竟是浪子回头金不换，还是去留肝胆两昆仑！（不好意思，话说大了）。很小的时候度过一本留美博士写的书，书的大概内容是讲IT发展史的，但是由于作者是DBA出身（是MBA的升级版，不是数据库管理员），所以商业思考多于技术见解。这本书中很多部分就是以这样的两难选题开始的，这在管理学中是非常可怕的战略选择，它足可以决定一个企业的生死，例子嘛，IT界有的是。

想想刚刚提到的IBM，在这样的PC大潮中不能见好就收，致使偏离了自己的轨道；方正，没有将有限的资源投入到原来那分很有前途的职业中去，当诸多外敌进入市场时不能很好的守住阵地；HP，任凭PC部门摊薄优质资产的利润率。反过来说，IBM，成长和发展的途中没有丢弃自己计算机技术霸主的地位；方正，依然是闪亮的明星；HP，尽管付出了沉重的代价，总算还戴上了自己梦寐以求的王冠；苹果，在尝试了诸多路线之后才发现岿然不动才是属于自己的致胜之道。

这些毕竟都是有得有失之人。有完全失败的吗？有！王安，在不能应对突如其来的开放架构的战争中全军覆没；Novell，在不能应对突如其来的互联网大潮中几乎夭折；宏基，风采不见已经多年。

有完全成功的吗？当然也有！Intel，由于把握了合适的时机，已经时常拿Mr.Incredible（超人）和自己比较了；Microsoft，得益于IBM的培养成为人类历史的篇章。

有浅尝辄止的成功者吗？有～。想想GE吧，当PC的时代即将到来时，华尔街无一例外的认为GE将寻觅时机和IBM正面交锋，结果是人家玩的很潇洒，不知道是不是某个尚未公布的战略矩阵计算的结果。

退一步讲，这也许就是一个大企业应该承担的责任，越大的企业应该面临越难的抉择、应对越大的风险、抵御越大的诱惑、同时享受越多的利润。但也应该注意的是，战略选择在这样的环境下对大企业有更多的意义，所以大企业更应该重视战略问题，从自身的特点和行业的特性出发，把握任何对时代脉搏的真实未来的预言。但愿这些对国内的企业是个借鉴。

提供有限咨询的泡泡

Brian Sun 2005-04-21 10:23 发表评论

4月16日评点IBM

Brian Sun — Sat, 16 Apr 2005 00:09:00 GMT

有人问为什么总是以“评点”命名我的Blog文章，我说那是我取错了名字，应该叫“小议”；有人问为什么总是“几月几日评点什么”呢，我说那是因为虽然我的想法总是来源于平时的思考，但我的写作欲望却来源于一时的冲动，所以我要记住我这次冲动的日期；但是，还有更重要的一点，那就是我一时的冲动并不表示我对一个事物的完全认识，所以我以后还会再“小议”这个事物，那时我又要写“几月几日再评点什么”了。^_^

事情要从扬州说起，昨日在博客园领导dudu的解说下游览了扬州著名的两个景点，瘦西湖和大明寺，还品尝了暴多扬州美味小吃，（全劳dudu破费，再次感谢），既非常疲惫，又欣喜万分。席间我们谈到IBM，我又大发神经，把我对IBM的很多认识统统说了一遍，情绪十分激动，虽严重影响了周围客人的食欲，但滋生了评点IBM的欲望，于是赶回南京，写了这篇，正在进膳的朋友免看。^_^

1。IBM的开始。
IBM的年龄比目前世界上大多数人要大，它的早期辉煌出自两代Thomas Watson夫子之手。老Thomas Watson缔造了IBM，并使得IBM的基调始终停留在商用机器的领域，当时是没有电子计算机的，所以IBM的主要产品是打孔机和计时器，但此时的 IBM已经是名利双收，它的名来自它为当时全国性的一次人口普查提供了全部设备，它的利则来自二战时不得不生产的军火工业。小Thomas Watson和他爸爸有同样的名字，只是中间名字不同，崇拜技术要多于崇拜老爸，他经常为了一点点小的技术方面的问题同老爸争的不可开交。比如曾经有一个年轻人拿着一个旅行箱大小的设备来见他们父子，这台机器只会做基本的加法和减法，显然他的目的是找IBM要投资，这个人演示了这台机器，老Watson发现这台机器算的还不如一个熟练使用中国算盘的小姑娘，立即觉得这个东西没有，而小Watson却觉得既然它可以算加法以后一定可以算乘法，于是很想投资。父子两为了这件事整整吵了一夜，第二天人们发现他们在房间抱头痛哭。这个例子只是为了说明父子两对技术的重视程度，事实上，当小Watson接手IBM时他也没有再投资那个年轻人，但是这个时候他对整个计算机工业的投资已经启动了。

小Watson和他老爸一样重视技术，记得他曾单独嘱咐过两位科学家：“一定要把System/360搞好！”这两个人当中资历比较小的那个叫做Fred Brooks，他深信自己的体系结构是正确的，而老前辈却认为他自己的体系结构是正确的，于是那段日子，Watson总裁几乎天天和他们泡在一起，他好像一个辩论赛的教练，倾听总是多于发表意见，他让Brooks说他的体系结构有哪些优点，然后让前辈说这个结构哪里不对头，又让前辈说自己的体系结构，再让 Brooks说哪里不对头。就这样反复来回几十遍，问题总会走到两个人都满意的位置上去。最后只剩一个问题解决不了的时候，三个人同时发现这就是真正的争议所在，这时Watson就拍板说让前辈全权负责，有最终决定权，然后前辈也没有辜负老总的一片期望，选择并培养了Brooks，并最终让Brooks担当了System/360的主设计师。

那是一个怎样的年代，老总可以和两代技术专家坐在一起谈论一个系统的实现细节。而且这还是IBM的老总，这是一个现在想都不要想的场景，而这一切印证了 Time对IBM的一句评语：“IBM生于崇尚技术的年代！”事实上，Brooks在System/360成功很多年以后才入选IBM Fellow（名士），说明IBM的科研人才之多，可谓富可敌国。

2。IBM的衰落。
这样神话般的日子持续了几十年，历经了两代老总的时间。但是对于生来就是贵族的小Watson而言，工作并不是他的全部，所以他很早就辞掉了在IBM的全部职务，回家过安闲的晚年。在他执政IBM的最后一段日子了，个人电脑业兴起了，Steve Jobs的一夜暴富让很多人红了眼，HP和IBM都在其中，这两大电子工业的巨头在口水快要淹死自己的同时都冲向了这个广阔的天地。IBM的PC——个人电脑——其创意也是直接出自小Watson之手，但他万万没有想到的是，这个发明改变了整个世界的面貌！

在此之后的几十年，IBM同HP同一些兴起的小公司一起争夺PC业的霸主地位。像所以其它的事物一样，这既是IBM鼎盛时期的开始，也是必将衰落的标志，原因很简单——它背离了自己的灵魂。在与这些公司竞争的过程中，IBM渐渐力不从心，这段时间的历史被载入了很多大学MBA的案例教材中，简单数数就会知道，作为PC发明者的IBM很少能在这个领域呼风唤雨，成本是Dell的，新技术是Compaq的，家用电脑是HP的，时尚是Apple的，同时它还免不了要看看Sony和Fujistu的脸色。为什么当年能在技术界称王称霸的IBM会和这些以制造业为基础的企业处在同样的竞争集团呢？这个问题的本身就是答案。一个企业当他在自己的发明上挣够了钱之后，他就面临做精做细的问题，有些公司能处理的好，比如Adobe，有些不能，比如Apple，这不是能力问题，这就是生活，他总是多姿多彩的，玩的起的人上天堂，输的起的人走四方！

不是谁发明了什么就一定能把它做好的！可惜绝大部分技术出身的人不能想通这个问题，即使想通了，轮到自己了也不会去做，这需要多大的勇气啊，让技术人员去选择技术根本就不是一个稳重的大公司会做出的决定，可惜直到90年代IBM才意识到这一点，此时的IBM已是内忧外患，四面楚歌，这个时期的最后一位 CEO曾计划将IBM拆成13个子公司，彼此业务比较独立，（幸好没有让他得逞，否则人类将失去真正宝贵的财富），自身的危机和整个行业的不景气已经让他成为一头“瘦死的骆驼”，而接下来的三个字也特别需要一位具有独特思维方式的CEO才能续写。

3。IBM的复苏。
IBM求贤若渴，董事会雇佣的猎头公司几乎跑遍了每一家IT企业，去挖他们的CEO，其中最富有戏剧性的，就是猎头公司居然找过GE的Jack， Apple的Jobs和Microsoft的Bill Gates！韦尔奇认为IBM需要认真考虑自己的业务，不该做的就不要做，至于IBM究竟哪些是不该做的，韦尔奇认为IBM在很多领域已经不占优势，最好的办法就是IBM开拓新的领域，不仅可以卖电脑，还可以卖其它电器。Jobs认为IBM应该和Apple合并成一个公司，专心致志研究如何生产个人电脑。 Gates则认为IBM应该老老实实生产大型机，不要干预低端业务和个人领域。董事会在一次又一次的会议中几乎失去了他们所有的耐心和信心，这些疯狂的人是不能引入IBM的，可如果没有一个能力和洞察力的双料冠军，IBM就不得不面对拆分的境地。还好，猎头公司没有让人们失望，他们为IBM找到了一个再一次被收入主流MBA案例教材的借口——一个不懂技术的人可以入主计算机技术的发源地吗？——而他，就是Louis Gestner。

Gestner坚决反对拆分IBM，他认为IBM最重要的一件事就是调整姿态，把自己摆在一个正确的位置上。他问每一个员工：“IBM是一个怎样的企业？”员工回答：“IBM是一个科技企业。”STOP！不要再说“IBM是一个科技企业了！”IBM哪里有一个科技企业的样子。Gestner说： “IBM是一个服务型企业！”他率先带领管理层代表团访问了很多大客户，比如P&G，此举令P&G受宠若惊。他广泛采纳客户的意见，他经常动辄邀请200个大客户参加一个会议，为的就是想要知道客户需要什么。技术圈里的人们总是固执的认为，卖一件具有高科技含量的商品才是挣钱的道理， Gestner却要告诉人们“挣钱没有道理”，要想发展科技，就要养活一批高科技人才，要想养活这些全球顶尖的人才就要钱，大量的钱，而这些钱只能靠卖服务来挣。在Gestner执政的时间里，IBM发生了历史上最大规模的变革，且是两代Watson父子想都不会想到的。

IBM从此变成了一家以客户为核心的价值整合型企业。在硬件方面，Gestner坚信不能要的就是不要。他首先卖出了IBM的大型机部门，可是IBM发明了大型机！Gestner说“不是谁发明了什么就一定能把它做好的！”不久，他又卖出了IBM硬盘事业部，可是IBM发明了硬盘！Gestner又说“不是谁发明了什么就一定能把它做好的！”如今，IBM又卖了他的PC部门，可是IBM发明了PC，Gestner虽然已经卸任，他也丝毫不回避这笔他一手创造的买卖，“不是谁发明了什么就一定能把它做好的！”

在软件方面，当Gestner把玩IBM的数据库时，人们的惯性思维认为Gestner也要把数据库部门给卖了，因为是IBM发明了数据库，可是大人物做事往往出人意料，Gestner不但没有卖掉数据库部门，反而大规模追加投资，让IBM派出史上最强大的研发力量把数据库包装成他的第一个软件品牌 DB2。此后Gestner悉心听取客户的意见，客户说需要具有协作能力的Office，IBM就强行收购Lotus；客户说需要加强网络管理，IBM就买下了Tivoli；客户说需要中间件，IBM又包装了所有此类的产品为Websphere；即使在Gestner临卸任之前，他还谈妥了IBM收购 Rational的事宜，至此，IBM已经从一家做硬件的厂商，转变为拥有五大软件品牌的新蓝色巨人。

Gestner终于可以说一句“瘦死的骆驼比马大”了，虽然IBM已经不再是从前的IBM可是Gestner让他重新找回了自信，好比一个失去光芒的普通石头，在Gestner的手上变成了另一种形式的艺术品，再次散发出了迷人的魅力。这些岂能是韦尔奇、Jobs和Gates能想到的！这就是一个非技术人员成为IBM的CEO之后的事。此后，很多大公司纷纷效仿，HP请来了漂亮了女总裁，微软换了富有亲和力的鲍尔曼，都企图显示出自己重视客户的一面，改善其与大客户之间的关系。然而Gestner绝没有他们想象的那么简单，在让IBM转型为一个服务企业的同时，Gestner又重新重视起IBM的科研力量，失去的军方订单又回来了！IBM在恢复了商业巨头的形象之后又恢复了他的科技巨人形象，很多在抢夺PC业霸主地位时停滞的项目又重新焕发出了生机，这些都是其他CEO没有想到的，他们面对的又是一个双料型的IBM，他们不得不再次朝圣以维持对计算机前沿技术的追随，Gestner没有让IBM偏离了轨道，而是让他重新回到了大小Thomas父子领导IBM的那个年代，让他重新拥有了崇尚科技的氛围，让他重新回归了自我，百年IBM，百年回归！

4。IBM的神话。
Gestner几乎让IBM上演了一出“The Return Of The King”，这在其它公司眼里仿佛是一种潜移默化的变革，而在Gestner眼里却是一种长期战略部署和细节性技术态度的有效结合。在硬件的领域， Gestner要说的只有一句话，做不好就不做，没什么大不了，他认为官僚并不是IBM的致命弱点，相反，官僚有官僚的好处，那就是稳定，可信赖。想想吧，一个像微软一样的公司，对于以往的技术说不干就不干了，大客户怎么放心的下；一个像HP一样的企业，总是因为分脏不均就赶走自己的总裁，大客户怎么放心的下。Gestner认为IBM最大的问题不是他的官僚，而是他不能轻便的革新。在他入主IBM时，Sun主席Scott McNearly曾讥笑IBM要变成International Biscuit Maker（因为Gestner以前是雷诺的接班人候选，后者拥有全美最大的饼干生产企业Nabisco），Gestner没有让IBM去生产饼干，但他却把IBM变得像一个饼干生产商一样灵活。没有什么是IBM一定要做的！没有什么是IBM一定能做的好的！没有什么是IBM能做好却又不做的！概括成一句话就是“谁说大象不能跳舞”！

在软件的世界，Gestner仍然笃信这句由他自己创造的名言。他从不回答“哪些技术是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”这样的问题，他总是会说“我不是个搞技术的，这个问题我不懂”，可他却有独特的眼光和思维方式。对于任何一个软件技术，他总是带着IBM分四步缓慢进入：
1。观望。这时的IBM会说“我不做，但不排除我以后不做”。
2。研究。你会在IBM的alphaworks上看到很多关于该技术的文章，此时的IBM在向人们传达的讯息是“我不做，但是如果我的客户做，我奉陪！”
3。浅尝辄止。你会发现alphaworks上出现了该技术的专栏，IBM将相当一部分应用迁移到了该技术，可是这又怎么样，IBM在说“我做，不过随便做做。”
4。全力出击。到了这个阶段，你会发现IBM给其它该领域的竞争对手以窒息的打击，IBM像是在说“现在轮到我了，你们都不要做了！”正如Gestner在自己的书里写的一样，“问题不在于大象能不能跳舞，而在于一旦大象开始跳舞，蚂蚁必须离开舞台！”一旦IBM开始动手，其他人才反应过来已经为时已晚。

如果你不信，可以看看Java的例子，当1995年Java诞生在Sun手里的时候，IBM持的态度是观望；1997年www蓬勃兴起，大量Java小应用程序被应用在Web领域，IBM也做了很多，还做了JDK，此时是研究；到了1999年，Java企业版开始红红火火，大规模大利润的应用服务器浮出水面，IBM终于看到了切入的时机，Websphere的出台让IBM“随便玩玩”；直到人们看到了以Eclipse命名的产品在2001年出台时，人们才真正意识到IBM的野心，“一旦大象开始跳舞，蚂蚁必须离开舞台！”再看看Linux的例子吧，当IBM对Linux的支持如日中天成为Linux社团一道亮丽风景的时候，当Linux的崇拜者们仰视IBM，等待IBM抛出一个主流Linux产品的时候，IBM却浅尝辄止，只要他的大部分产品都可以平滑过渡到Linux就可以了，“我随便做做，你们玩吧”。

有时我们也在想，如果Gestner不是Gestner呢，如果他是一个懂技术的Gestner他还能不能做到今天的这种战略思维呢，我们不得而知，历史也不允许假设，但有一点可以肯定，只有创造奇迹的人和见过奇迹的人，才会相信奇迹的存在。

谁说泡泡不能跳舞

Brian Sun 2005-04-16 08:09 发表评论

4月4日评点Google

Brian Sun — Sun, 03 Apr 2005 16:04:00 GMT

终于有时间让我们冷静下来好好谈谈Google。好在现在是凌晨，我打开了窗户，这样很冷，但是可以让我的脑子更清醒一点，看看这个我们的生活已经离之不得的工具——尽管几年前我们还没有——看看它到底有什么可谈论的话题。

在我们谈论它之前首先我要感谢它，愚人节那天Google将我的邮箱升级到了2G，感谢它给我的这个节日礼物，尽管我半年内只用了5M。

1。Google以前做什么
在Google出现之前人们只有一种搜索引擎，那就是分类引擎，这个想法来源于Yahoo，或者可以说来源于图书馆。后来人们在想如果网页不是由“人类” 添加上去的，而是“机器”自己找到的那该有多好，实现这个理想就意味要用大量的Spider搜寻整个互联网。“嘿，等等，机器怎么知道鸡肉的味道？我是说它们很可能搞错了，这有可能是三文鱼的味道！”就像<<黑客帝国>>所担心的一样，Spider怎么才能知道我们需要什么能？于是有了动态的给每个网页评分的办法，这个办法就像小朋友们做游戏，别人对你的评价要远远重要于他们对你的拜访，PageRank就是这么来的，在结合了几种天才的想法和可行的技术细节之后，人类智慧的结晶，人工智能的当代经典，Google诞生了。

Google用大量的服务器（数以万计）做着每日的网页查找，每个线程就是一个Spider，每个Spider的工作就是从一个网页去另一个网页，检查他们是否已更新，是否废弃，是否存在新创建的页面，评价他们之间的关系，生成快照，并将数据存入数据库。Spider需要很好的协调以避免重复的劳动，同时他们需要确定工作范围的优先级，否则就会“跟不上时代的变化”或者干脆淹死在某些每秒种更新数千次的网页中。在确定了两张网页的关系之后，Google分别更新他们的PageRank得分，这个得分显然已经不是一个公式能够说清楚的了，它总是处在动态更新之中，但PageRank的大意就是，别人对你的连接数量越高你就越有价值，Google就越让你的位置靠前。

Google的出现使互联网的应用向前大大迈出了一步，大量可用性很强的信息资源立即出现在它的需求者面前。为此，权威的PC Magazine将Google和同一年出现的<>同时称为人工智能的经典作品。但也正是Google的这种优秀表现使人们开始了先知式的担忧，著名评论家Dvorak认为 Google的存在改变了以往“小公司大喇叭”的商业格局（借用了Chuck Martin的说法），它再次使互联网变成庸俗的经过资本市场洗礼的温顺绵羊，人们真正需要的东西可能会被排在后面或者根本找不到（比如我的Blog，），而商业化的东西往往占据重要的位置（比如MSN的Blog！），最麻烦的是一旦人们依赖了Google，它就会不自然的扼杀人们对通过其它途径找寻信息的兴趣和勇气。从个人感情角度来讲，我认为这个论调是很有道理的，可这个问题的提出方式已经超出了本文讨论的范围，就像是一个生活态度问题：即使麦当劳再提供100倍的温馨服务，它也无法击败我家楼下买锅贴的；也不能指望USR公司自己维护NS-5机器人的安全，v这些都只能靠别人。同样，假如Google真的谋杀了互联网的本质，那么我相信拯救我们星球的会是一个更体现互联网本质的Hero，而不是Google自己。

2。Google后来做了什么
正如我们所期望的，Google迅速成长为互联网企业的新兴代表，不断优化的引擎使我们获得了快速获取免费信息的途径，在一片叫好声中，Google开始向其它网络产品扩展。比如Google新闻，就是对Google这个巨大资源库的一种非结构化应用。现在Google新闻不仅有了搜索能力，还有了自动选择能力，这是在公开的抢报纸编辑的饭碗。再比如Google图像搜索，也为我们解决了不少难解决的问题，还有Google Group，这些服务使Google看起来更像Yahoo，或者MSN这样的门户网站，而事实上Google用来实现这些功能的成本比其竞争者要小的多，原因很简单，他们用的是人，Google用的是Spider！Google就像互联网领域里的Matrix，随处可见。

在提供了这些网络产品的同时，Google还在客户端与竞争者们一决高下，首先是浏览器的工具条Google Toolbar，起初我觉得很有用，后来觉得没什么用占地方还损失性能，但是现在看到Firefox和Google结合的这么好，又开始使用了。然后Google推出了用于推广它自己的极好工具，这就是著名的Google API，在付出少许费用之后，你就可以在自己的程序里使用Google了（通常是Java），我曾经还一度想做一个Flash版的Google呢。此外还有用于处理“科学难题”的网格计算：Google Compute，模仿捐献家用计算能力以分析外星人电波的SETI@home，后者由Stanford提供。

Froogle也是一个伟大的设想，虽然它还没有中文版，但我已经领略到了它的能力。它提供一个商品的搜索引擎，让你可以在需要时浏览商品的价目和图片。这使得Froogle有时看起来很想ebay，况且Froogle还有它的WAP版，也就是移动版。Google Local又是一个有价值的作品，它使得Google可以作为旅游指南或者地图使用。即使是Google的web搜索也有了很多衍生用法，比如瞧天气啦，找手机归属地啦，当计算器用啦，当词典用啦，反向搜索啦什么的。

3。Google现在做什么
在客户端的竞争中Google并没有占到什么优势，MSN反而成了受益者，你想啊，搞软件设计谁能搞得过“买块肉SOFT”，Netscape、 Apple、IBM都尝试过，也不怕Google多尝试一次。但是Google却在这种内忧外患的情况下上了市，而且市场反映一片叫好！为了推陈出新，保持股价的攀升，Google采用了上市公司最喜欢华尔街最欣赏股民们最容易被欺骗的手法——虚伪扩张！一方面，Google大量投资研究操作系统、数据库和应用服务器这些网络商最赖以生存的技术；另一方面则投入大笔资金扩展业务领域，这种手段的优点是可以转嫁主营业务的成本和风险，做出更漂亮的财务报表，缺点是片面注重表面上的资源优化，往往错过改革技术和商业策略的最佳时机。

在Google陷入寻找新的扩展点而不能自拔时，一个新新人类的话题摆在了Google前进的道路上，这群人就是Blogger，他们要玩的就是Blog。说时迟，那时快！只见乌云密布，雷鸣电闪，咔喳一声晴天霹雳，Google站在Blogger.com面前，笑里藏刀的说：“天下英雄，唯使君与操尔！”在收购了Blogger之后，Google基本放弃了它建造blog.google.com的计划。

2004年愚人节，对于网络邮箱供应商来说简直就是一个鬼节，这一天Google推出了它的Gmail服务BETA版，它采用了非常具有神秘色彩并借助六度分隔和150法则而更具有神秘色彩的邀请发放方式。最令人头疼的是它提供1G的空间和压缩邮件（压缩意味着物理空间1G，而很多邮件供应商公布的空间是压缩之前的占用空间）。2005年的愚人节，Google更“丧心病狂”（开玩笑）的将这个数字增加到2G！跟进还是卖出？！这是其它邮箱供应商必须面对的一个抉择！

GDS（Google Desktop Search）是Google的另一个重磅炸弹，这个是用来对付微软的。是的，你没听错！当微软在它下一版Windows（长角）的计划中露出新版文件搜索引擎的设想时，Google已经把成型的产品送到了客户面前。但是在试用了几次之后我有点纳闷，为什么这个备受好评的GDS在我的机器上跟Lucene 一样难用（对不起一次骂了两位），它几乎搜不到什么有价值的文件——难道因为我用的是英文版？抑或是我没有掌握使用技巧？

4。Google遇到了什么困难
多少年来一个问题一直困扰着我，“一个以高科技著称于世的企业不会不在正面战场上胜过一个商业成熟的企业呢？”几乎每个受到工业革命和文艺复兴影响的人都会相信这句话。可恰恰是这句话导致了很多企业的失败。Google并未在正面击败Yahoo，相反，在与Yahoo的竞争中Google已经渐渐显出劣势的一面，这是由于“机器不能理解鸡肉的味道”的缘故吗？我们不得而知，但是有一点可以肯定，促使巴别塔停止建造的原因也在困扰着Google，简单的说就是全球化和本地化。在中文搜索引擎市场上，简体中文的第一是百度，其次是Yahoo，繁体中文的第一是Yahoo，其次是Google，日文版市场排名第一的还是Yahoo，第二名是MSN，俄文搜索引擎的老大也是俄罗斯的本地化引擎。面对这个局面，Google只能说OMG！（Oh！My God！）。下面这段文字摘自<>：

……据iResearch（艾瑞市场咨询）研究报告分析，百度仅用4年时间，远远领先于Google，百度拥有目前世界上最大的中文信息库，比Google中文更准确，更全面，快照功能也占优势……
……雅虎一直很重视本地化，收购3721则是最好的一例。在国内市场上，3721的本地化购物搜索非常好，再上本地化的商业搜索，更具竞争优势。从某种意义上来说，3721网络实名的目录，就是一个典型的中国本地化企业产品的目录。所以说，拥有3721之后，雅虎如虎添翼，对Google构成了更大威胁……
……在中文语言处理能力上，本地搜索公司的优势更让Google难堪。比如，《功夫》公映之前很久，在百度上检索“功夫”就能直接指向周星驰的电影，可是 Google搜索相同的“功夫”，则大失所望。因为这些时令性的关键词都需要专业团队去随时添加，由于Google缺乏专门针对中国市场的开发力量，尤其是对中国互联网信息检索存在的问题了解不透，所以，Google对于国内市场需求的反应速度很慢，本地化技术服务力量也跟不上，无法解决国内网民遇到的一些实际问题……

Google的新闻搜索也引来很大的争议，我们都知道如果一家媒体要摘录别人的新闻作为自己的新闻，那么他必须付费，可是如果这条新闻是搜索引擎搜出来的怎么办？如果这条新闻是和它的提供商几乎同时登出又怎么办？Google当然不会为他搜出来的每条新闻付费，而且，就像前面说的那样，Dvorak这样的同志又要大骂Google了，因为它扼杀了消费者冲浪的乐趣和获取别人没能及时获取的信息的喜悦感，以及Google的意志代替了互联网的意志等等。

5。Google以后会做什么
目前还不知道Google下一步想做什么，但是我们都知道了资本的魔力和技术的信仰在控制着它，这使它成为人类有史以来最有想象力的公司之一。

我们猜想Google不久就会开放它的Gmail供人们随意申请，但申请时仍需要提供一个唯一的其它邮箱的帐号，（就像非Logitech的老鼠标加钱换新罗技，随意一款老洗衣机加钱换新荣事达一样），现在Gmail的策略是每个用户可以邀请50个新用户参加，此外每20人次的Google Web Search使用就会放出一个新的邀请。

Picasa也将是Google发展的重头戏之一。前者是一个图片文件客户端，看起来好像很简单，肯定没有ACDSee做的好，但是在图片共享方面 Google可是从来没有放弃过啊。现在，Picasa又和Gmail结合到了一起，每个Gmail用户都可以用Picasa将图片上传到Gmail，这项功能大大加强了Picasa图片共享的能力。

此外，人工智能和大型计算技术也是Google发展的重要方向。不久之前Google发布了它的企业搜索服务器，虽然引来一路臭骂，但还是有一些专家认为这是个利好消息，说明Google正在别的盈利点上发觉自己的价值。概念已经有了，天价只是技术之不成熟性使然。这一趋势不仅可以从Google的产品上看出来，从Google的挖人策略也一样可见一斑。前不久，Google正式宣布它挖到了Java世界一只下金蛋的鹅——Joshua Bloch，这个人经常在我的梦中出现，要卖一本<<如来神掌>>给我！对不起，记错了，是一本<< Effective Java>>。说说J.Bloch的历史，可能很多人都会感到惊讶不已。他首先创造了曾在危难时期令整个Java世界恢复自信的Collection Framework，并获得了当年的Jolt大奖；后来为了让更多的Java程序员从Collection Framework的设计模式中收益（当时设计模式还不是很流行），他又以此为题写了<>，并再次获得了Jolt大奖；为了在Java世界引入元模型的魔力，他继而提出了JSR175(A Metadata Facility for the JavaTM Programming Language)，并成为其首席专家；在Sun最危难的时刻挺身而出接掌Tiger（JDK 5.0）的大旗；在这之后，关于他的唯一新闻就是被Google挖走了。此外，Google还高薪挖走了无数把名字倒过来写我们都能认识的科学家， CSDN这样报道：

……接着，Google又把BEA的首席架构师Adam Bosworth拢入自己旗下。Bosworth在软件行业作为技术主管受到广泛的尊敬。在为新创企业Crossgain（2001年被BEA收购）工作之前，Bosworth曾在微软任职数年，并成功地从事于一些项目的开发，如微软的Access数据库。
他的跳槽来得太突然了，两个月以前，他还在供应商的“年度eWorld秀”中担任重要角色，并他的主题演讲中介绍Alchemy项目----一个建立下一代移动浏览器的计划。
Google的招兵买马计划一直在有条不紊的进行着，曾在SUN微系统工作的David Stoutamire，现在在Google工作。就在上星期，Neal Gafter,SUN公司的javac主管，也离开SUN转向Google。
不仅是Java方面，Greg Stein，曾是CollabNet项目经理,管理Subversion 项目并且发布了他们的SourceCast产品，现在在Google的博客软件组工作；Rob Pike，曾是贝尔实验室最初Unix团队成员之一,参与过Plan 9 和Inferno操作系统的开发，如今也投奔Google。
Google一直渴求人才，对于开发者来说，Google也是一个充满吸引力的地方。他只雇佣最棒的、最聪明的、近乎于天才的那些家伙，在笼络人才这方面，也只有微软可与之媲美。最近Java人才不断涌入Google究竟是巧合，或是Google准备尝试基于Java做一些事情，我们拭目以待……

如果我没记错的话，Google前不久还从微软挖走了一位足可以称为WindowsNT之父的人，Google之野心路人皆知。看看下面这则招聘启事也许你就会更了解这一点了：

Passionate about these topics? You should work at Google.
• algorithms • artificial intelligence • compiler optimization • computer architecture • computer graphics	• data compression • data mining • file system design • genetic algorithms • information retrieval	• machine learning • natural language processing • operating systems • profiling • robotics	• text processing • user interface design • web information retrieval • and more!
Send your resume and a brief cover letter to great-engineers@google.com.

6。Google应该做什么
这一节我们将抛弃所有商业的想法，认认真真的坐下来考虑一下技术问题，当然，这会使得我们对Google的要求过高，我们会把很多未能被实现的我们曾经的梦想都交给未来的Google，就像我们把Sun没有做到的强加给IBM，把IBM没有做到的强加给微软，把微软没有做到的强加给Netscape，把Netscapge没有做到的强加给Yahoo一样。

首先，Google应该认真考虑考虑语义网的问题了，我个人仍然认为这是互联网发展的正道。虽然RDF标准的发展雷声大雨点小，可是现在RSS已经如火如荼，这还只是语义网技术的一小部分，（就像WAP没什么用，但短信却发展起来一样），XSL和XSLT也是语义网的一小部分，它们将作为语义网与其展现之间的接口。我为什么要提语义网这个东西呢？举个例子你就能明白，比如我的Blog每篇文章每一页上都有菜单，都有最新评论、阅读排行榜和自定义列表，这些加速了访问者的效率，是富有亲和力的展现形式，但是对于Google来说这些都是垃圾，因为它们错误的表达了网页的含义，如果我要搜一篇阅读率极高的文章，可能搜出一堆没用的东西，而这些东西又不可能从页面上拿掉，所以Google必须自己去认。

反向快照可能是解决这个问题的临时方案。它的主要思想是Google首先发现别人是如何“描述”该网页的（通过链接的文字表达），再在该网页中找到与这个 “描述”相关的内容，把这部分内容作为该网页的高优先级内容，再把该网页与相同目录下的其它文件比较，将相同的部分列为低优先级的内容。（这是我个人想出来的方法，不知道可否奏效，估计可能会遇到性能问题）

其次，Google将面临语义搜索的问题。这是MSN正在开发的技术，我相信Google也一定在做。这项技术的目的是让使用者同计算机之间的交互变得更人性化，看起来好像是用户像计算机提出了一个问题，计算机利用Google这颗大脑找到答案然后告知。哈哈，这个镜头是不是有点眼熟，它多次在好莱坞的电影中出现，比如<>中的Dr.Know（无所不知博士）和<<时间机器>>中的图书馆管理员，他们都是语义Google的愿景和Use Case。其中最有趣的是Dr.Know，他首先让用户选择类别，然后提问，问题按个数记费，答案往往只给出一个——当然是人工智能觉得最符合问题的一个。这提示了我们带类别的语义识别可能将成为语义识别技术迈出的第一步。再看看Google英文版目前提供的收费服务Google Answer～～～有点意思吧？

第三是模式学习。不客气的讲，Google一直在以自己的想法在搜索。不是吗？Google把Spider找到的所有页面都认为是资源，所以对其涵盖的内容一视同仁，对其表达的形式漠不关心，而正确的方式应该是将页面和搜索用户都看成用户，把页面人性化，从页面中吸取人类思维的模式，进行模式学习。这种技术给Google带来的好处是巨大的，其实现技术也简单于语义理解。打个比方，对于Sina被盛大收购，很多新闻网站都作为专题加以报道，而对于Google来说，要等很久才能把新浪和盛大这两个单词联系起来，这中间的时间包括其它由人来更新的网站的更新时滞，其它网站对这些网站的连接的更新时滞，这些更新被Spider发现的时滞，发现后PageRank更新到合理数值（中间可能经过多次迭代）的时滞等等。这使得Google明显慢于人的反映速度，这也就直接的造成了上面所提到的<<功夫>>不能及时搜到的原因。靠人工智能实现本地化，这是一条路。

第四是信息源的深层发掘。这使得Google能触及互联网的死角，就像洗衣粉尽量触及衣物的死角一样，（“有汰渍，没污渍”），例子很简单，如果我在网页中加入一段Javascript，就可以很容易把网页引到另一个地址，而这个地址很有可能是Google没有涉及到的，浏览器却可以访问。

第五就是不得不提到的网格计算。因为Google的客户来自世界各地，一个日本人拜访Google和一个印第安人拜访Google在99.99％的概率上是不会访问相同内容的，因此将这两个人所要访问的内容放在一起实在是一种性能上的损失。最近听说Yahoo已经将中文搜索服务器迁到国内，这正是为了性能考虑的啊。当然，分布式服务器已经可以做到这一点了，那为什么还要网格呢？解释这个问题首先要从解释BT的原理开始，BT之所以让人们下载的那么快就是因为BT让Downloader成为其它Downloader的服务器，这种P2P的方式充分利用了Downloader的机器的计算能力和上行带宽。Google也可以做到这一点，例如我、我的邻居、李彦宏（百度总裁）和杨志远（Yahoo创始人之一）四人同时搜索了同一个关键字，假定服务器在中国，李彦宏首先获得了响应页面，我再访问时，Google通知我找李商量一下，李毫不犹豫的给了我页面，杨志远的请求收到处理，因为它不便于访问李彦宏或者我的机器，所以Google又给他开了一个响应页面，最后处理的是我的邻居，他的请求被推给了我，因为我们处在相同的子网内所以交流更为方便。原本四次的检索变成两次，即使加上两次简单的响应，总时间也大大缩短，假若我们四个人拜访Google的机会分别是10:10:2:1，结果就更不言自明了。如果Google在网格方面多追加一些研发资金，自然会比Yahoo做的好，这是由Google软件的架构决定的。

写这篇文章花了我整整一天的时间，我写这篇文章的开始时间是4日凌晨0点04分，现在已经快到5日的0点04分了，可是我还意犹未尽，为了不影响手头上的工作我决定就此打住，如果您有什么想法，请回帖指教，谢谢。

累死了的泡泡

Brian Sun 2005-04-04 00:04 发表评论

关于个体软件过程

Brian Sun — Sat, 26 Mar 2005 14:02:00 GMT

这是我在我租的房子里第一次上网，从前天到今天，在经历了Modem战役、Modem电源战役、拨号软件战役、电话线战役、用户名和密码战役、ADSL分频器战役、死机战役等等战役之后，终于在今天下午14点整登上了分别已久的Blog。

这两天在读一本讲RUP的书，这本书的所有案例都是围绕软件PSP Tools开发的全过程展开的，（猜对了，就是<<小型团队软件开发>>！），因为已经很久没听人讲过PSP了，所以倍感亲切，一时间免不了多了些感想，记了下来，与大家分享。

PSP者，个体软件过程也。第一次跟朋友提到PSP时，朋友问“要那玩意有啥用？”我当时就愣住了，半天没说出个所以然来，我还真不知道该怎样回答这么突如其来的问题，或者应该说我还真没想到回有人问出这样的问题来。朋友的理由也很坦荡，讲过程就要讲团队如何把握过程，这样才能减少沟通的成本，降低开发的风险；讲一个人的过程有什么意思，每个人都有每个人的思维方式，尤其是脑力劳动者，更是需要工作形式的个性化和多元化。这样看来朋友是站在“脑力劳动者” 的立场上说话的，我也完全有理由相信脑力劳动者大多数都是这样认为的。那我呢？我站在谁的立场上？是“体力劳动者”吗？朋友说“你是站在管理者的立场上才那样说的，因为管理者总是希望每个人都把精力集中在提升自己的工作效率上。”

这一番争论我至今记忆犹新，真的是朋友所说的那样吗？CMM、RUP、XP和PSP是目前软件过程标准的四个代表，RUP（Rational统一过程）产自IBM/Rational公司，这个公司的创始人来自电信领域的软件巨头；XP（极限编程）来自Kent Beck和Martin Fowler，他们是软件设计和软件工程领域的世界名人；CMM（能力成熟度模型）与PSP 同一个父亲，即美国著名的软件界人士Humphrey先生，军方曾希望Humphrey先生能为其选择软件供应商制定一套衡量软件开发能力的标准，SEI 和CMM就诞生了，卡耐基梅隆大学希望Humphrey先生能为软件系的大一新生写一本可以规划其一生职业发展的书，PSP应运而生。四个标准的创始人代表了四类对过程感兴趣的人群：大客户、管理者、开发高手、职业学者。可见我并不是站在管理者的角度，（虽然我是哈伯德的支持者），大家的立场不同，看到的软件过程也就不同，不信，你比较一下。大客户多数在乎的是规范、透明和稳定性，如果一个人离开了项目，项目能否继续？如果所有的人都离开了项目，项目能否继续？如果一个企业离开了项目，项目能否继续？管理者看重的是成本、风险和进度的等边三角形，考虑到质量的管理者就更为出色。开发人员，包括分析人员、设计人员、实施人员和测试人员，都希望项目的任何工作都好上手，不要纸上谈兵，要重视人（自己）而不是过程，要重视产品而不是文档。唯独职业学者最不一样，他所想的往往是你所发现不到的问题，因为他们常常不在项目中，多数是在项目完成之后的谈论和数字中得到启发，因此他们看到的也可能是你最需要但自己却不知道的Best Practise。

为了证明我的观点，我找了一个很好的例子。我们项目组目前正在使用脑图相互交流思想，和记录头脑风暴的结果。脑图（MindMap(R)）是托尼·巴赞的注册商标，他为什么要注册这样一个商标呢？在托尼年轻的时候，他去图书馆找教人如何使用大脑的书，图书馆管理员认为他是个怪人“哪有人不会用大脑的呢？”于是带他去了“脑内科”的书架，托尼知道管理员是不会理解他的，于是他决定自己去找。他花费了数年的时间，找遍了全国所有著名的和不著名的图书馆，（他好像是英国人），都没有找到一本教人如何使用大脑的书。托尼突然有了一种使命感，既然上帝让他领悟到大脑的使用是有技巧的，那他就有义务将这个发现告诉更多的人。这种使命感就像促使奥格曼迪诺写成<<世界上最伟大的推销员>>一样，促使托尼花费了毕生的精力，经过无数次的调查和研究，终于发明了脑图，并成立了人类历史上第一个以研究如何使用大脑为目标的国际性组织。今天，脑图已经家喻户晓，它对人类文明的贡献绝不亚于希尔博士的<>（<<思考致富>>），但与后者不同的是，托尼不仅因此而获得了崇高的威望，还获得了惊人的财富，这完全得益于他为脑图注册了商标。（想想吧，每份Visio和每本<<学习的革命>>都付了版权费用！）

几十年来，托尼帮助过无数的人，帮助他们改掉不良的思维习惯，帮助他们找到最合适自己的工作，帮助他们提高自己的能力和收入，他为人类创造的价值，岂是亿万可以衡量。这个例子用来证明我的观点，似乎是用了宰牛刀，既然研究如何使用自己的大脑都如此有价值，那么研究一个自己的开发过程和开发能力又何尝不必要呢？

我读过很多托尼的书，我觉得如果说希尔教人如何完善心态，奥格教人如何培养习惯，卡耐基教人如何沟通交流的话，那么托尼就教人如何使用大脑，他们共同构成了美国式的成功学最基础的四步曲。这些不是哈伯德所说的商业道德，而是一套种子如何成长为大树的指南。回到我们所谈论的话题上来，如果以每个人的思维方式不同为理由，就可以放弃改进自己思维习惯的话，那这个人一定不能成为成功者！事实上，每个人的心态、每个人的习惯、每个人说话的方式、每个人如何使用大脑、甚至每个人心目中的道德观念这些都是不同的，且会有很大差异，然而这恰恰是区别一个成功人士与其它人的最重要的差别。

最后，我希望留给中国所有每个开发人员（包括我自己）一个最美好的祝福，希望每个人都能成为成功人士。当然这是不可能的，这个世界上总是失败平庸者居多，功成名就者居少，其原因，就是没有注意这些成功人士应该注意的地方。

爱读书的泡泡

Brian Sun 2005-03-26 22:02 发表评论

Wel-Mart如是说

Brian Sun — Wed, 23 Mar 2005 01:26:00 GMT

1。Wel-Mart何以做到天天平价呢？答案很简单——他没有做到。其实 Wel-Mart里面有很多别的超市没有的商品，也有很多每个超市都能买到的商品，后者在Wel-Mart里的价格很低，属于天天平价，所以就给喜欢比较价格的消费者一点刺激，让他们以为Wel-Mart所有的东西都很便宜，其实那些别的超市没有的东西Wel-Mart买的几乎是天价，利润全从这里来。

2。Wel-Mart主张利润分摊，也就是说利润在消费者、Wel-Mart、生产厂家之间分摊，乍听起来挺有道理的，可是仔细一想，利润分摊的本质不就是吃了原告吃被告嘛！先挣厂家的钱，再挣消费者的钱！

3。在Wel-Mart大卖场里摆上自己的商品可不是一件容易的事，因为你要交大量的管理费、摊位费和杂费，最后还要你拼命压低价格，Michael Dell曾经也把自己的电脑放在Wel-Mart里卖，后来实在是交不起费用只能撤出，于是成全了人类历史上最大规模的直销体系的诞生。

4。某人去国美，看中一台彩电，2999，某人嫌贵，跑去苏宁，苏宁报价2899，某人大喜，为了侃价，他谎称国美报价2799，要求苏宁打折，苏宁二话没说打到部门经理价2700，某人心里盘算：“还能不能再低了”，于是来到Wel-Mart，Wel-Mart报价2799，某人更喜，心想这回再侃价一定可以更便宜，于是谎称苏宁打折2600，Wel-Mart二话没说打到部门经理价2500，某人喜出望外，立即掏钱包欲买，谁料小姐立即说出此款电视机之十大毛病，远远不如一位竞争对手的一款同价位机型，某人已被说得乱七八糟、糊里糊涂、昏天黑地、神魂颠倒，三七二十一都不管就掏钱包买了。。。。。价格：2999。

5。某人去五星，看中一款手机，1300，一电一冲，某人经常出差，要加一块电池，小姐推荐大礼包200块，某人嫌贵，来到Wel-Mart，Wel-Mart报价1200，某人大喜，欲买，向小姐要200元大礼包，小姐说没有，但有极品电池（国产）礼包，带电时间是那个大礼包的电池的两倍，某人立即被侃晕了，掏出钱包买了。。。。。。价格嘛：400块。

看笑话的泡泡

Brian Sun 2005-03-23 09:26 发表评论

消费者维权

Brian Sun — Mon, 14 Mar 2005 22:56:00 GMT

很荣幸能在3月15日这一天写我的blog，既然今天是消费者维权日，那就让我们来谈谈关于消费者权力的问题，并将这篇随笔作为我很久没更新的管理一栏的新文章吧。

我个人认为消费者的权力需要进一步通过制度上的优化来保障，而不是通过建立消费者协会或规范行业市场行为或增加对侵权者的惩罚措施能够解决的事情，基本上我认为保护消费者的权力应该出台下面两类制度，也可以说只要有了下面下类制度或市场规律，消费者的权力就一定能得到保障。

1。生产与销售分离，高利润环节承担更大的责任。
举个例子，NIKE产品的质量全球用户都知道，可是NIKE是一个没有自己的工厂的企业啊，他怎么能保证产品的质量呢？其实很简单，能生产NIKE的产品的企业都是NIKE的许可加盟工厂，如果哪一家工厂质量好，NIKE就会把更多的设计图纸交给这家工厂生产，这家工厂就能获得更多的利益（因为NIKE的设计对于他生产自有品牌的产品有很大的帮助）；如果客户发现哪一件产品质量差，NIKE就会根据它的生产批号查处是哪家工厂生产的，这家工厂就会被警告甚至摘牌停止生产NIKE。在这个案例中，NIKE既是设计者又是销售者，且利润率极高，工厂则是生产者，利润率不高，所以当客户发现质量问题时，NIKE 除了给这家工厂停牌外，几乎承担了几乎其它所有责任。

2。卖方信用与买方信用并存。
同样举例说明，我们现在去商店买东西可以使用信用卡付款，但是国内的信用卡还停留在只有买方信用的阶段。这种消费方式的含义是，我买了东西但是没有支付货款，银行保证我的信用，我会在适当的时候支付货款。但是一旦卖方信用存在，情况就不同了，消费者去店铺买东西，首先看他能不能刷卡，如果能用信用卡，就表明存在卖方信用（如果店铺不遵守银行的卖方信用条款，银行就不允许其信用卡支付机与其联网），于是消费者可以放心大胆的买东西，如果东西有质量问题，消费者可以首先要求银行取回货款，再要求店铺退货。这种消费方式的含义是，我卖了东西，银行帮我待收了货款，一旦买方要求退货，银行保证我的信用，我会立即退还所有货款，因为它还在银行的控制下。

学管理的泡泡

Brian Sun 2005-03-15 06:56 发表评论

第三条软件产品线

Brian Sun — Fri, 25 Feb 2005 18:23:00 GMT

最近突然萌发出这种想法，特地写了一篇贴在这里，如果已经有哪位大牛有过了这样的想法，请回帖，共同探讨；如果哪位大牛一眼就看出了这种想法中的天真之处，也请回帖，不吝赐教。

很多企业——尤其是以产品著称的企业——在同一个产品分类下一般都会设有两条产品线，分别表示主流产品和前卫产品，当然也可以表示高端产品和中端产品、个人产品和企业产品等等。当然这也不排除很多成功的企业在某个产品分类下只有一个产品线的例子，但那多数是由于行业的特殊情况所至，不再本文的讨论范围之内。

我不用眼睛也可以举出很多证明上面说法的例子来，下面的列表展示了很多这样的例子：
Microsoft / Windows 9x / Windows NT (过去)
Microsoft / Windows xp home / Windows xp pro （现在）
Macromedia / Flash MX / Flash MX pro
Symantec / Norton AntiVirus / Symantec AntiVirus
Real Networks / RealOne Player / RealPlayer
RedHat / Fedora Core / RedHat Linus Enterprise
Borland / JBuilder / JBuilder pro
Mozilla / Firefox+Thunderbird+Sunbird / Mozilla Suite
Sun Microsystems / Netbeans / Sun Studio
IBM / Eclipse / Websphere Studio Application Developer
Tencent / QQ / IM
用友软件 / U8 / NC
。。。 / 。。。 / 。。。

不做无用的列举工作了，这些足已经说明问题。这样的分类方式有很多益处，比如说客户分类明确啊、产品定价清晰啊什么什么的多了去了，但也不在这篇文章的讨论之内，这篇文章有更重要的问题要谈谈。

我们都知道上面的列表中有几款产品线是臭名昭著的，把它们挑出来，其实也就是Windows和Sun Studio。但是我相信还有很多很多这样的企业在维持着臭名昭著的两条产品线。我不是刻意贬低他们，其实我对Sun公司一直是怀有敬意的。他们之所以会这样，包括微软，是有苦衷的。这些苦衷来自这几个方面：

1。老客户。
    老客户是大公司最大的利润来源，也是他们技术上最大的绊脚石。多数老客户会认为a.保护他们以往对软件的投资是软件公司的一大任务，对于这个任务，软件公司应无条件接受。b.软件公司必须实现以前所做过的任何对他们有利的承诺。c.软件公司不应该在客户的项目中使用新技术，在该技术没有在其它项目中用过并取得全球性好评的情况下。

2。以往确立的技术标准。
    软件企业常会发布一些由本公司制定的技术标准。企图以此作为竞争壁垒，将竞争者阻止在城池之外。在大公司眼里，这些技术标准非常重要，它决定了大公司能不能留住合作伙伴的芳心，所以他们都会使出浑身解术支持这些技术标准。事实上我们想一想就知道在软件界，由非经济型软件组织制定的标准屈指可数。其结果就是，这些技术标准一旦变得落后了，软件企业再想改变它，即使是大公司，都会难上加难。

3。股东。
    软件公司的股东不见得是软件专家，他们是市场专家，他们不在乎你的技术会不会被程序员骂，他们只在乎技术会不会被客户骂。还有更可怕的，那就是人都护短，如果董事会决定研发一项没有前途的技术，他们永远都不会承认这个决定是错误的。

4。竞争对手，或是超大规模的合作伙伴。
    在某些问题上这两者扮演同样的角色。他们的决策会直接影响到软件企业对技术走向的开发。毕竟，多一个朋友少一个对手对谁都没有坏处。

5。新的大客户，包括老客户的新要求。
    某些大客户要求公司提供一些新的功能，这些功能可能会和上面三条中的某一条或几条相矛盾，这时软件企业既不想放弃作为利润源泉的老客户，也不愿意放弃争取新的客户，于是他们往往会自作聪明的选择一种折衷的方法，或干脆提供两个不同的产品特性，两种不同的服务，并将这两组客户划分为两个不同的市场细分。有时这会使人们得到哭笑不得的结果，但只要客户没有充足的理由放弃该软件企业，该企业就有机会将黑锅交给另一类客户群体去承担。于是他们会对老客户说，这是新客户的要求，而又对新客户说，这是老客户的最爱。

当面对这些问题时，软件企业虽不能说到了生死两难的境地，但起码也不能使本企业的技术天才们放手去干。笔者在这里提供了一套拍脑袋想起的方法，是否行的通，就要等待软件企业的决策者们去实践了。

以微软公司为例，Windows存在的绝大部分问题在于微软必须保证老客户开发的基于老版本windows的应用程序，因此每个版本的windows在发行时，虽然微软也想将代码重写一些，使用一些操作系统界的新特性，但又因为要顾及以往确立的技术标准进退维谷。我的建议是，微软公司应该为自己准备一块开放的试验田。比如推出一个全新的操作系统，也可以不以windows命名，（由于不能再叫“体验版”），我暂时称之为doors。doors是由全新的内核组成，不完全兼容之前版本的windows，也不必向前兼容（也就是doors的下一个版本不必兼容上一个版本），免费下载，部分组件开源，开源的部分可以遵循某个“规范性开源”许可证，（类似Sun的SPL），底层安全技术不开源。倘若真能如此，这块试验田基本上可以解决上面说的大部分问题，不信你听。

1。老客户。
    老客户可能根本不会用这个操作系统。而会继续使用windows，微软也会继续发行windows，毫不含糊。而某些思想开放的老客户可能部分的使用 doors，但由于开源许可证的存在，当他们在使用doors时微软不必承担除安全责任外的任何责任。

2。以往确立的技术标准。
    继续执行。windows永不变心。但是doors上的部分技术如果试验成功，取得技术界的一致好评，则微软可以放心大胆的用在下一个版本的 windows上。此时微软不但没有减弱对老技术标准的支持，反而将新技术标准的发布时间整整提前一个（或半个）产品周期。技术标准有了更好的独立性表示，也就更能受到人们的亲睐。

3。股东。
    由于doors可能依靠于contributor，公司在doors上的投资可能都不如一个Outlook大，大概和MSN Messenger差不多。

4。竞争对手，或是超大规模的合作伙伴。
    在操作系统领域微软最大的竞争对手就是Linux阵营，没关系，由于doors是开源的，它大可以模仿Linux的某些做法，抄袭特性和吸引大批技术专家的倒戈行为甚至有可能对对手造成致命打击。

5。新的大客户，包括老客户的新要求。
    与前几条矛盾的新要求会首先在doors上实现，而不是windows，这样选择权就自然落到了客户手上。新客户可以选择放弃自己的想法，使用 doors，或者——更明智的，先使用doors，如果这不是客户想要的特性就放弃或要求微软改进，如果是的，别担心，你可以选择下个版本的 windows，它将是个既具有这个特性又对你正在使用的windows兼容。这好比我去电影院看电影，可是上一场还没有散场，于是我就找个位子坐下来，要点瓜子和饮料，一边等待电影散场，一边可以把这里当成KFC，尽管KFC从没有卖过瓜子！无论新客户作出怎样的选择，他都没有掏出微软的手掌心。

例子讲完了，现在进入总结呈词阶段。在一个产品分类下面拥有两条产品线的软件企业可以选择开发第三条产品线，既非主流产品，也不是高端应用，而是新特性的试验品，试验品可以起一个非主流的名字，试验区为开源社区，试验对象既有部分技术天才，又充满了新老客户。试验品无需对任何产品100％兼容，包括其它两条产品线和以往发布的第三种产品，只要能起到预期的试验效果就行了。

这就是我的想法，见笑了。

做软件的泡泡

Brian Sun 2005-02-26 02:23 发表评论

答Yuko问 - 关于HR的招聘方式

Brian Sun — Fri, 25 Feb 2005 17:07:00 GMT

在HR的招聘环节中，招聘方式的选择往往存在一个成本性指标的问题。简单的说，就是如果两个同等效力的方案之中的某一个更便宜，企业就会选择，无论是企业的规模与行业的差别。

具体的说，应该遵循下面这个过程。

1。如果存在一种方法，正确的衡量某个人的能力与企业对这个人的愿景，那么企业就会选择。

2。遗憾的是脑经正常的人都知道这种方法是不存在的，那么企业必然会选择层层考核加试用来衡量一个人的能力。这对大企业来说是很应该的，因为他们有的是钱，而需要合格的人来花这些钱。素质高的员工是利润的来源，客户信赖的对象，企业的门面，也是减少内部沟通成本的最佳选择。比如 P&G在很多大学都只招一个人，Intel和麦肯锡都只要硕士以上学历的人。

3。现在我们有了一种衡量能力的合理方法，可是对于中型企业来说，这种方法成本太高了，大多数中型企业面临人才的极度需求状态，但是他们确实没有什么地方能够留住人才的，因此中型企业往往是薪水最高的，一般都会比大型企业要高。这时中型企业无法忍受应聘者的慢热情况，他们需要立即能上手的人才，所以这些企业往往不看重应聘者的学历，而重视能力，园长就是这样进入国内最大的独立软件供应商的。

4。小企业又是完全另外的一回事，因为小企业愿意花更少的成本来衡量一个人的能力，他们既不愿花钱来判断谁最有能力（这个需要有伯乐，而请伯乐需要花钱），也不愿意花钱给人做大量的培训，更不愿意让人随随便便实习。这些企业能找到的最省钱的判别人能力的方法就是请学历和社会经验代劳。这也就是说到这样的企业找工作，做一份好简历是个非常重要的秘诀。

向管理发展的泡泡

Brian Sun 2005-02-26 01:07 发表评论