质量控制的方法

ISO9000系列标准

质量检查单

鱼刺图法

控制图法

八、采购管理

类别

1、按采购内容分   

货物

基建工程

咨询服务

2、按采购方式分

招标

非招标

方法

制造VS购买

短期租赁VS长期租赁

采购管理六要素：采购什么

何时采购

采购多少

如何采购

向谁采购

何种价格

九、人力资源管理

组织规划（岗位设置、薪酬方案）

招聘

绩效考评与激励

十、冲突和沟通管理

冲突管理

沟通管理

沟通的类型：口头、书面、非语言、计算机网络

项目报告：口头、书面

项目会议：项目情况通报会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议

十一、风险管理

项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，主要是指项目执行期间的风险

Include:纯粹/机会风险、自然/社会/经济/政治/技术风险

定义

项目风险管理是指对项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控过程的管理。

风险识别

步骤：

识别并确定项目有哪些潜在风险

识别引起这些风险的主要因素（内部-PM控制；外部-依靠外部、降低）

识别项目风险可能引起的后果

方法

头脑风暴、片面性会议、德尔菲法、系统分解法

情况分析法（市场风险、策略、路径、管理、预算、不可测风险）

风险度量

类型

发生可能性

后果严重程度

影响范围

发生时间

方法

风险概率估算法（根据历史资料）

风险后果预测法

1、  损失的性质——人/财/物、政治/经济/技术、全局/局部

2、  损失的大小——数量、金额；严重程度、变化幅度

3、  时间分布

风险应对

风险回避、转移、分担；控制损失、风险自留、变更审批

一&二、总论

项目管理的基本方法

目标管理

过程管理

项目管理知识体系

PMBOK

Core 综合管理

范围

时间

成本

质量

采购

人力资源

沟通

风险管理

项目生命周期四阶段

概念

开发

实施

收尾

三、综合管理

项目章程和范围说明书

整体项目计划的主要内容

项目概况

组织情况

管理方法

项目进度

项目预算

评估方法

四、范围管理

定义

项目的边界就是项目的范围。项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成的所有管理工作，界定哪些工作是项目必须做的，哪些工作不是项目必须做的。

类型

产品范围——项目可交付成果的特征和功能——目标管理

项目范围——获得可交付成果必须做的工作——过程管理

过程

启动阶段的控制

范围计划

范围界定

范围确认

范围变更控制

范围界定的方法

1、  工作分解结构图-work breakdown structure,WBS

软件：思维导图mindmapper（可转换为论文大纲）

2、  线性责任图-linear responsibility chart,LRC，责任矩阵

行头安排项目任务，列头安排部门或个人，中间单元格填写职责

五、时间管理

内容：活动排序、时间估计、进度计划的编制、进度控制

软件：microsoft project 2003

项目进度计划制定的方法

系统分析方法、模拟法、关键路线法、甘特图法

六、成本管理

相关概念

固定成本VS变动成本

直接成本VS间接成本

应急储备VS管理储备——应付已/未考虑到的未知情况

折旧

学习曲线

（边际）收益递减规律

资源计划

软件：project 2003

方法：专家判断、统一定额法、资料统计法

成本估算和预算

定义：后者比前者更精细

类型：

1、  从项目的过程划分

定义与决策

设计

采购

实施——占95%，包括人工、物料、顾问、设备、其他费用、不可预见费

2、  从项目的类别划分

人工成本

物料成本

顾问费用

设备费用

其他费用

不可预见费

总成本计算公式（全）

总成本=原材料费用+水电燃料+通讯费用+交通费用+运输费用+工资福利费用+设备折旧+维修费+摊销费+各种税+场地租金+利息支出+其他费用

方法

工料清单法——从下到上

类比估算法——从上到下

以智能为中心管理方式VS以流程为中心管理方式比较

后者：员工按流程来安排；技能综合、多面手；工作以小组为中心；关注的是顾客

流程再造的创意思考.如何使用测定基准法来进行创意思考

Step1 选择最优秀的企业作为测定基准点

-组织内部、外部竞争者、其他行业中的非竞争者

-全球最高水准

Step2 确认基准点公司为什么会有如此成果

Step3 比较自己公司与竞争者的差距

流程再造的创意思考.如何使用零基思考法来进行创意思考

Step1 确定期望达到的目标

Step2 挑选进行零基思考的人员

Step3 找出流程运作的根本目的

Step4 找出影响目的实现的关键点

Step5 设计新流程

如何消除流程内无用的非增值活动

消除：过量产出

等待时间

不必要的移动

不必要的加工作业

缺陷、故障与返工

重复的活动

不必要的检验

跨部门的协调

以下为新流程的绩效评价：

如何建立新流程测评体系

财务类指标：反映企业的效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等。如净利润、产品销售收入、市场占有率、投资回报率

顾客类指标：反映企业流程满足顾客需求的程度。如顾客保持状况、顾客反应时间、交货期

内部指标：反映企业内部流程运转状况。如库存周期、厂房利用、劳动力使用情况等

创新与学习类指标：反映组织是否有持续改进的能力。如技术进步速率、合作项目数量等

如何进行新流程的有效性测评（key）

Step1 确定顾客的需求和期望

-外观、可靠性、性能、送货时间、服务人员水平、耐用性、及时性

-方法：采访、问卷

Step2 用可计量的目标来描绘顾客的需求和期望

-如24小时内到货

Step3 确定测评流程满足顾客需求和期望程度的方法

-问卷调查、顾客意见簿、处理顾客投诉、顾客填写的反馈表、恳谈会、与顾客面谈

如何进行新流程的高效性测评

Step1 确定测评指标

-周期时间（获取方法：终点测评[标明日期者]、历史资料研究、穿越试验[现场收集]、科学分析[分解计算]）

投入产出比（增值时间与非增值时间之比）

低质量成本

每单位产出的等待时间

每单位产出所耗费的资源

Step2 为各项指标设定可计量的明确的目标

Step3 测评的实施

如何进行新流程的适用性测评

-流程的适用性是指流程对于内外环境具有自我调节的能力、不会因为一时环境状态的变化而导致系统运转失灵

-指标：单位时间内特殊需求的数量

特殊需求被满足的比例

满足特殊需求的平均耗费时间

员工直接处理的特殊需求占特殊需求总数的比重

特殊需求占企业总需求的比重

满足特殊需求的成本