第四章
管理信息系统规划与开发方法
开发管理信息系
统是一个投资巨大、历时很长、涉及面很广的工程项目，如果没有进行规划或规划不合理，不仅造成开发过程的直接损失，由此而引起的企业运行不好的间接损失更
是难以估计。人们通常认为，假若一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就能损失几十万元，一个计划错误就能损失几百万元，而一个规划错误的损失则
能达到千万元，甚至上亿元。一个科学合理的系统规划是系统开发成功的前提，因此，我们要把信息系统的规划放到重要的战略位置上。
系
统的开发方法是指开发管理信息系统所遵循的步骤，是在系统开发的过程中的指导思想、逻辑、途径和工具等的集合。在过去许多管理信息系统开发失败的案例中，
一个重要原因是开发方法不当。这是由于管理信息系统的开发是一个庞大的系统工程，它涉及到组织的内部结构、管理模式、计算机技术、经营管理过程等各个方
面。为了研究出科学的方法和工程化的开发步骤，确保整个开发工作能够顺利进行，人们在长期的系统开发实践中不断总结经验教训，总结出很多种开发方法，这些
处于不断发展中的开发方法有助于管理信息系统的成功开发。
第一节
管理信息系统规划概述
一、管理信息系统规划的概念
管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出的统筹安排。
一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的长远规划，执行性规划是对战略规划的具体化和细化。
二、管理信息系统的战略规划
管理信息系统的
战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技
术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。
在开发系统之前，为了节省信息系统的投资，合理分配和利用信息资源，必须认真地制订MIS战略规划。 通过制订规划，找出存在的问题，正确地识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益。一个好的规划可以作为一个标准，考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。 总之，MIS战略规划对企业开发MIS是非常重要的。
管理信息系统的战略规划的内容主要包括：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的分析；管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析；系统的功能结构、信息系统的组织、人员、管理和运行；组织业务流程重组；信息系统的效益分折和实施计划等。
三、管理信息系统战略规划的步骤
管理信息系统的战略规划制定一般应包括以下步骤，如图4.1.1所示。
图4.1.1 战略规划步骤
第一步，确定规划的基本问题，如规划的年限、规划的方法，确定集中式还是分散式的规划等。
第二步，收集初始信息。包括从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统领导小组、各种文件以及从书籍和杂志中收集信息。
第三步，现存状态的评价和识别计划约束。 包括目标、 系统开发方法、计划活动、 现存硬件和它的质量、 信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。
第四步，设置目标。主要由总经理和计算机领导小组来设置，包括服务的质量和范围、政策、组织及人员等，它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。
第五步，准备规划矩阵。列出信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，确定各项内容以及它们实现的优先顺序。
第六步，第七
步，第八步，第九步，是识别上面所列的各种活动，判断是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动。由于资源有限，不可能所有项目同时
进行，只有选择一些好处最大的项目先进行，要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择风险大的项目和风险小的项目的比例。
第十步，确定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此编制项目的实施进度计划第十一步，然后在第十二步把战略长期规划书写成文，在此过程中还要不断与用户、信息系统工作人员以及信息系统领导小组的领导交换意见。
写出的规划要经第十三步，总经理批准才能生效，并宣告战略规划任务的完成。如果总经理没批准，只好再重新进行规划。
四、管理信息系统规划的组织和管理
1．高层管理者参与的必要性
高层管理者参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。其原因主要有以下几个方面：
（1）高层管理者最了解各项战略决策中的信息需求，单靠一个规划组来规划这种来自高层的信息资源，他们很难理解高层管理者以及各层管理人员的看法和信息需求，所以作为高层管理者必须亲自参与规划，了解规划的内容，把握规划方向。
（2）规划中出现了争议和问题时， 只有高层管理者出面才能得以解决。
（3）规划中经常会发现一些弊病导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层管理者。
（4）信息系统的开发效率是至关重要的，为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自顶向下的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层管理者的确认。
（5）总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须由高层管理者做出最后的决策。
（6）总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出现一些问题必须由高层管理者负责协调解决。
由此可见，总体规划必须在高层管理者的直接参与并管理下进行。规划的组织则依据不同的规划范围有着不同的形式。
2．系统规划的组织管理
信息系统规划工作需要成立一个责权明确的领导小组。它在组织的最高层管理者的直接管理者下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组所组成， 并通过一批用户分析员 和广大的最终用户相联系。核心小组和用户分析员应该是脱产地从事总体规划工作，而广大的最终用户则是临时性或短期的参与规划工作。
全部规划工作应由强有力的核心小组来完成。核心小组成员由高层管理人员与数据处理人员(大约四五人)组成，具体包括：组织内的业务负责人、财务培训人、数据处理负责人、系统分析负责人等。核心小组成员应由外请顾问进行培训和指导，以便正确行使他们的权力。
信息系统的最终用户是指那些直接使用计算机信息系统的各层管理人员， 这些人员中要抽出一部分人 在总体规划期间代表所在的部门参加工作，成为用户分析员。用户分析员的人数应该适合组织的规模，并能覆盖全部业务范围。用户分析员要经过培训，学会总体规划方法，并具体负责本部门的规划工作。
五、诺兰模型
诺兰模型是西方国家进行管理信息系统规划的指导性理论之一。西方发达国家信息系统发展经验表明：一个企业或地区信息系统的发展具有一定的规律性， 一般要经历从初级到成熟的成长过程。诺兰（Nolan）总结了这一规律，于1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰模型。到1980年， 诺兰进一步完善该模型，
把信息系统的成长过程划分为6个不同阶段。如图4.1.2所示：
图4.1.2 诺兰模型
1．初装阶段
计算机的作用被初步认识，个别人具有了初步使用计算机的能力。各单位一般从财务部门开始购置计算机，初步开发管理应用程序，财务部门工作效率得到较大提高。
2．蔓延阶段
个别部门尝试的成功， 计算机的应用很快从 少数部门扩散到其他部门，并开发了大量的应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，这就是所谓的“蔓延”阶段。在这个阶段中，数据处理能力发展迅速，但同时出现了许多有待解决的问题，如数据冗余性、 不一致性、难以共享等。 可见，此阶段只有一部分计算机的应用收到了实际的效益。
3．控制阶段
计算机数量超出
控制，计算机投资比例增长快速，但大量独立性的单项系统应用却带来很多矛盾。这就要求企业加强组织协调，限制盲目扩大计算机应用规模，抑制支出无序增长，
对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。诺兰先生认为，第三阶段将是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主转换的关
键，一般发展较慢。
4．集成阶段
在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库和各种信息系统。由于重新装备大量设备，这阶段预算费用又一次迅速增长。
5．数据管理阶段
计算机信息处理系统为数据资源的统一管理打下了基础，企业开始重视数据的加工处理，提高系统对企业业务的支持水平，数据成为企业的重要资源。
6．成熟阶段
信息系统可以满足单位中各管理层次（高层、中层、基层）的要求，真正实现信息资源的管理。
诺兰模型总结了
发达国家信息系统发展的经验和规律。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。这一理论对预测企业信息系统的未来变动、对企业信息系统规划具有指导作用。因
此，在确定开发管理信息系统的策略或者在制定管理信息系统规划的时候，首先明确本单位当前处于哪一生长阶段，然后根据该阶段特征来指导管理信息系统建设。
六、开发管理信息系统的策略
通常，系统规划按照“自上而下”的方法来进行，信息系统的开发实施有三种策略：
1．“自下而上”的开发策略
从各个基层业务子系统（如物资供应、财务管理、生产管理等）的日常业务处理开始进行分析和设计。完成下层子系统的分析和设计后，再进行上一层子系统的分析和设计。实现一个个具体的功能后，逐步地由低级到高级建立MIS。这种方法边实施边见效，容易开发， 可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险。但由于在实施具体子系统时，不能像想象那样完全周密，缺乏从整个系统出发考虑问题，易导致功能和数据的重复和不一致，随着系统的进展，往往要作许多重大修改，甚至重新规划、设计。
2．“自上而下”的开发策略
从企业高层管理入手，强调从整体上协调和规划，由全面到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统。它首先考虑企业的总体目标、 总功能， 划分子系统，然后进行各子系统的具体分析与设计。这种开发策略具有系统性、逻辑性强的优点；缺点是对制定较大的系统来说，由于工作量大而影响具体细节，系统开发费用大。这是一种更重要的策略，是信息系统的发展走向集成和成熟的要求。
3．综合开发的开发策略
由于“自上而下”的方法适用于系统的总体规划，“自下而上”的方法适用于系统设计、系统实施阶段，所以，实际使用时往往将两种方法综合起来，发挥各自的优点。即采用“自上而下”方法进行总体规划，把企业的管理目标转化为对信息系统的近期和长远目标，新系统的设计和实现采用“自下而上”的方法。
通常,“自下而上”的策略用于小型系统的设计， 适用于对开发工作缺乏经验的情况。在实践中，对于大型系统往往使用综合开发方法，即先“自上而下”地作好MIS的战略规划，再“自下而上” 的开发策略地逐步实现各系统的应用开发。这是建设MIS的正确策略。
第二节
管理信息系统战略规划的常用方法
制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。 还有几种用于特殊情况，或者作整体规划的一部分使用，如企业信息分析与集成技术（BIAIT ）、产出／方法分析 (E/MA )、投资回收法（ROI）、征费法（Chargeout）、零线预算法、阶石法等。
一、关键成功因素法（CSF）
1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的
战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与
组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。不同组织、不同的业务活动中的关键成功因素是不同的，即使在同一
组织同一类型的业务活动中，在不同的时期，其关键成功因素也有所不同。因此，一个组织的关键成功因素 应当根据本组织的判断， 包括企业所处的行业结构、企业的竞争策略、 企业在本行业中的地位、 市场和社会环境的变动等。
CSF是通过分析找出企业成功的关键因素， 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下：
（1）了解企业和信息系统的战略目标。
（2）识别影响战略目标的所有成功因素。
（3）确定关键成功因素。
（4）识别性能指标识别和标准。
确定关键成功因素所用的工具是树枝因果图。例如，某企业有一个目标，是提高产品竞争力，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素，见图4.2.1所示。
图4.2.1 树枝图
如何评价这些因素中 哪些因素是关键成功因素， 不
同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同
人设想的关键因素综合起来。在高层中应用关键成功因素法，一般效果好，因为每一个高层领导人员日常总在考虑什么是关键因素。一般不大适合在中层领导中应
用，因为中层领导所面临的决策大多数是结构化的，其自由度较小，对他们最好应用其他方法。
二、战略目标集转化法（SST）
1978年William
King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。如图4.2.2所示。
图4.2.2 战略目标集转化法
这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略或 长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。
第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。
三、企业系统规划法（BSP）
企业系统规划法（Business System Plane， 简称BSP）是由IBM公司于20世纪70年代提出的一种企业管理信息系统规划的结构化的方法论。它与CSF法相似，首先自上而下识别系统目标， 识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。如图4.2.3所示。
图4.2.3 BSP方法
1．主要步骤
BSP法从企业目标入手，
逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。BSP主要步骤如图4.2.4所示。
图4.2.4 BSP主要步骤
（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。
（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）。定义业务过程是BSP方法的核心。
所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存
控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照
业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。
（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计等。
（4）确定数据类。
定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。
（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能／数据类表格， 该表格又可称为功能／数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类。
（6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。
（7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。
2．子系统的划分
BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。划分子系统的步骤如下：
（1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能／数据类表格，即U/C矩阵，如表4.2.1所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。
表4.2.1 U/C矩阵（一）
（2）调整功能／数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。
首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。
其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。表7.3.1的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到表4.2.2表示的功能／数据类矩阵。
（3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表4.2.2所示。
（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类，见表4.2.2。
四、三种系统规划方法的比较
关键成功因素法（CSF）能抓住主要问题，
使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。
战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。
企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标，
但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程／数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。
以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。因此，没有一种规划方法是十全十美的，企业进行规划时应当具体问题具体分析，灵活运用各种方法。
第三节
企业流程重组
一、业务流程重组的概念
业务流程重组 BPR（Business process reengineering）的中文的译法还有企业过程再工程、企业流程再造等。它是20世纪80年代初源于美国的一种企业变革模式， 是在全面质量管理（TQM）、敏捷制造（AM）、准时制造（JIT）、零缺陷（Zero Defect）等优秀管理经验的基础上发展出的一种变革经营、提高企业整体竞争力的变革模式。
BPR是由一些信息咨询公司为客户构建系统时积累起来的。 比较完整的概念归纳是由 哈佛大学迈克尔·哈默（Michael Hammer）提出的：
BPR以企业过程为对象， 从顾客的需求出发，对企业过程进行根本地再思考和彻底地再设计；以信息技术（IT）和人员组织为使能器（enabler）,以求达到企业关键性能指标（如成本、 质量、 服务和速度等）和业绩的巨大提高或改善，从而保证企业战略目标的实现。
BPR理论以一种再生的思想重新审视企业， 并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出质疑，是管理学史上的一次巨大变革。其出发点是为了使顾客满意，企业战略发展；途径是改变企业过程；手段是是通过IT的应用和人员组织的调整；特征是企业性能的巨大提高；目标在于实现管理的现代化。定义中“根本地”的意思是指不是枝节的、表面的，而是本质的、革命性的，是对现存系统进行彻底的怀疑；“彻底地”的意思是要动大手术，是要大破大立，不是一般性的修补；“巨大提高”是指成十倍、百倍的提高，是在原来线性增长的基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。
BPR是在企业规模化以后， 由
组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，运用现代的信息科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组
织结构，建立全新的过程型组织结构，使组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在，从而实现企业经营在成本、质
量、服务和速度等方面巨大地改善，见表4.3.1。
其主要技术在于简化和优化过程。其过程简化的主要思想
是战略上精简分散的过程，职能上纠正错位的过程，执行上删除冗余的过程。战略上分散的过程，例如一个高科技企业把主要精力投入房地产，结果经营不善，企业
很快破产；职能上的错位过程，例如高校的主要战略方向是教学、科研， 却往往教师只占1/3，大部分是后勤职工，明显是错位的，解决的办法就是要后勤社会化；执行上的冗余过程很常见，有些手续、过程完全是多余的。
表4.3.1 业务流程重组和其他管理方法的比较
二、业务流程重组的管理原则
企业业务流程重组实际上是站在信息的高度，对业务流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。
进行信息
系统分析时，要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能，创造性地对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因，分析每一项活动的必要
性，并根据企业的战略的目标，采用关键成功因素法等，在信息技术支持下，分析哪些活动可以合并、哪些管理层次可以减少、哪些审批检查可以取消等。
1．业务流程重组的核心原则
流程设计变革中必须坚持以下三个核心原则：
（1）
以流程为中心。业务流程重组不同于以往的任何企业变革，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度等发生根本变革，更重要的是组织的出发点、领导和员工的思
维方式、企业的日常运作方式、企业文化等都得到再造，使企业的经营业绩取得巨大地提高，最终使企业由过去的职能导向型转变为以顾客为中心的流程导向型。
（2）坚持以人为本的团队式管理。以流程为中心的企业必须坚持以人为本的新的发展观，既关心人，也关心流程。作为流程小组成员，他们共同关心的是流程的绩效； 作为个人，
他们需要学习，为以后的发展作准备。
（3）以顾客为导向。 在市场竞争中， 一个企业要成功必须能赢得顾客，因此， 业务流程重组时必须以顾客为导向， 站在顾客的角度考虑问题。
2．业务流程重组的操作性原则
（1）围绕结果设计组织而不是以作业来组织。围绕结果就是围绕企业最终要为顾客提供的产品流程的进行设计和组织，而不是依据以往的工作顺序进行。
例如，一家公司由销售到安装按这样装配线进行：第一部门处理顾客需求；第二部门把这些需求转换为内部产品代码；第三部门把信息传达每个工厂和仓库； 第四部门接收这些信息并组装产品； 第五部门运送并安装。顾客订单信息按顺序移动，但这个流程却经常出现问题。因此，公司进行业务流程重组时，放弃原来的生产方式，将各部门的的责任整合，并由一个顾客服务代表监督整个流程，顾客只要跟这个代表联系就可知道订单进展状况。
（2）让使用作业结果的人执行作业。假设一个销售人员接到顾客提出改进产品的要求， 如果能及时按要求改进，公司就会得到一大笔订单 。在传统企业里，销售人员只能把样品的规格数据交给开发部门，然后只能等待， 既不能对开发工作日程进行监督， 也不能对开发中的问题提出建议。其实他是公司里对这件事最清楚、最关心的，其结果直接影响他的销售业绩。这显然是一个既糟糕而我们又习以为常的流程。只有让使用作业结果的人执行作业，才能使责任和利益相统一，既调动作业实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程。
（3）把信息处理与信息生产的工作合并。一直困扰企业管理的一个问题是信息在传送过程中的缺失和曲解，如果从信息产生的地方一次性采集信息，把信息处理与信息生产的工作合并，避免重复输入，就可以解决这个问题。
（4）将地域上分散的资源加以整合。传统企业的资源被人为地分割，应该进行变革，但人们通常认为地域上资源的分散是无法变革的。分散的资源对使用者能提供更好的服务， 却造成成本的不经济， 可以利用IT技术，将地域上分散的资源加以整合，优化资源配置，获得规模经济。
（5）
利用信息技术进行重组企业，而不是让旧的流程自动化。不少企业投入大量资金进行自动化建设，结果却令人失望，主要原因在于用新科技自动化老式的经营方法，
原封不动地保留原来的流程。计算机只是加快制造流程的速度，不能解决根本上的绩效不佳。因此，我们要灵活运用现代信息技术再造流程，使绩效得到大幅提高。
（6）联系平行的活动过程，代替把各项活动的结果进行整合。企业再造的工程要求从一开始各环节就需要相互联系，不能指望在一个详尽的分析结果基础上设计一个完美的新流程。因为太长的分析使人们失去耐心，也会使小组成员失去对原有流程的客观判断能力，找不到再造的切入点。
以银行为例， 银行有贷款、
信用卡、资产融资等各种不同的信用业务，各业务单位一般无法知道顾客有没有超过信用额度，使公司的贷款超过上限。可以设计一个协调平行功能，在流程活动中进行协调，而不是等他们完成后去协调。
（7）在工作中进行决策并实现自我控制。再造是以“再造”这一流程为中心的，成败的关键在于这一流程的结果，而不是再造的任务过程。再造是一个创造性性的流程， 无法规定和衡量 再造的每一个任务的完成情况，决策只能在再造工作中逐渐形成，使行为者自我管理和自我控制。
（8）新流程应用之前应该进行可行性实验。新流程设计后，如果直接实施，可能会使客户受到粗糙或不完善流程的缺陷的影响。而通过多次反复实验，可以使流程得到不断改进和完善。
三、业务流程重组的步骤
（1）确认组织的战略目标，把企业过程重组方法与组织的目标联系起来，用战略目标引导业务流程重组的进行。否则，没有针对性，实施企业流程重组可能会使组织与预定的战略方向相偏离。
（2）确认可能受到战略影响的企业流程。例如，当企业决定建立一个“网上商店”的战略时， 可能受影响的业务流程有订货方式、 销售过程等。
（3）确定每一流程的目标。随着企业的发展，有些过程可能会偏离目标，通过确认，可以使旧的流程重新回到正确目标，使流程重组的工作目标明确。
（4）了解每一重组流程所涉及的人员，确定一个训练有素的企业流程重组的总负责人，指导流程重组的全过程。
（5）每个流程参与者画出自己现在工作过程的流程图。一方面，可以使他们能更好地考虑组织流程的整体需求；另一方面，可以使总负责人明确了解每个参与者对流程的理解。
（6）根据现有的流程图，结合流程的目标，找出实施新的战略目标必须完成的流程，设计一个新的流程雏形。
四、业务流程重组的应用
业务流程重组使许多企业巨大地改善了营运的绩效，如柯达公司产品开发时间由70周缩短到30周， IBM信用公司的公文旅行时间由1周缩短为4小时等。
但是， BPR并非“灵丹妙药”，不少企业对BPR的应用效果不满意。根据1993年的报道， BPR的失败率达50%～70%。美国在许多企业中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分显著。一般来说，BPR适用于以下几种情况：
（1）企业濒临破产，不改只能倒闭；
（2）企业竞争力下降，企业调整战略和进行重构；
（3）企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力， 而企业又有此需要扩张；
（4）BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响本企业。
其中有两类企业推行BPR比较容易成功： 一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背水一战”、业务流程推倒重来，优化流程和组织结构，提高士气，从而使企业绩效取得巨大提高；另一类是企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。
[案例]福特公司的“无票据处理”流程的再造
当福特（Ford）公司借助办公自动化 将北美财务部门的员工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达（Mazda）公司的财务部只有5个人，办公效率却是福特的5倍。
于是他们对现有系统进行分析，发现负责结算付款业务的
员工把大量的时间都花在采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发
票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率很低。对这一业务流程进行彻底
性改造的核心是实现“无票据处理”，
防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输入联机数据库，验收部门收到货物后，查询数据库
中的资料，核对无误后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。经过业务流程重组，使财务部门在核准付款之前必须审核的项目从14个项目减少到3个项目， 从而使福特公司财务部门的员工减少了75%，工作质量却大大提高。
第四节
管理信息系统开发方法
系统的开发方法是指开发管理信息系统所遵循的步骤，是在系统开发的过程中的指导思想、逻辑、途径和工具等的集合。在过去许多管理信息系统开发失
败的案例中，一个重要原因是开发方法不当。这是由于管理信息系统的开发是一个庞大的系统工程，它涉及到组织的内部结构、管理模式、计算机技术、经营管理过
程等各个方面。为了研究出科学的方法和工程化的开发步骤，确保整个开发工作能够顺利进行，人们在长期的系统开发实践中不断总结经验教训，总结出很多种开发
方法，这些处于不断发展中的开发方法有助于管理信息系统的成功开发。
4.4.1 管理信息系统开发概述
一、管理信息系统开发的任务和特点
1．管理信息系统开发的任务
管理信息系统开发的任务，就是开发一个能满足用户需要、高效并有力支持管理决策目标的、具有先进技术的管理信息系统。
具体地说，可从以下四个方面来分析管理信息系统开发的任务：
（1）满足用户需要。由于原来没有管理信息系统或旧系统存在问题，制约着组织的发展，不能满足用户的需要，因此新系统必须保证其最终系统能够被用户接受，实现用户的初衷。
（2）功能完整。功能是否完整，是指系统能否覆盖组织的主要业务管理范围。同时，还表现在各部分接口是否完备，数据采集和存储格式是否统一，各部分是否协调一致。
（3）技术先进。正确认识各种先进技术的优劣长短，根据组织的实际情况和未来发展将其合理地运用到管理信息系统开发中去。尽量采用成熟的技术，不要为了先进而采用最新但未经考验的技术。
（4）实现辅助决策。许多组织的决策任务非常复杂、耗时。例如，在国美电器、永乐家电等
家电业零售巨头已经进驻福州的情况下，全国性连锁家电苏宁考虑在是否进驻福州以及在何处建新的卖场时，其决策行为将受到市场竞争、员工素质、与其他卖场是
否邻近以及是否靠近主要交通干线等多种因素的综合影响。因此，许多组织都需要能够帮助他们做出最佳决策的决策支持系统。
2．管理信息系统开发的特点
（1）管理信息系统的开发动力来自需求牵引。随着国内外市场竞争的加剧，信息必然成为组织的战略资源，组织必须运用先进的手段和方法来获取和利用信息资源，提高组织的竞争力。组织的这种潜在需求，必然推动和加速管理信息系统的开发。
（2）管理信息系统开发的前提是科学合理的管理。MIS 的开发有“三分技术，七分管理，十二分数据”之称，可见管理重要性。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产秩序、配套的科学管理方法和完整准确的原始数据的基础上，才能有效地开发MIS，避免“Rubbish in，Rubbish
out”（进来的是垃圾，出去的也是垃圾）。
（3）开发策略要因地制宜地。MIS 的开发受到组织经营现状、管理基础、财力情况、管理模式、生产组织方式等多个因素的影响，不可能在短期内达到理想化水平，必须根据组织的实际情况，制定符合组织要求的开发策略。
（4）组织的管理模式、组织形式和运行机制决定管理信息系统的结构和功能。不同的组织、
不同的时期，其管理信息系统的具体形式、功能需求及运行机制是不同的。例如，生产企业的功能可分为生产计划管理、材料计划管理、生产能力、财务管理、人事
劳资管理、销售及客户管理、市场预测与决策支持等。娱乐休闲型酒店的功能分为接待登记、
点单、 餐饮、财务、查询、 部门及人员管理等。 开发人员就要深入组织，调查分析，系统地了解用户的需求，才能开发出符合用户预期目标的系统。
（5）投资巨大。开发一个管理信息系统的都必须投入大量的资金。投入费用包括购买计算机、网络通信设备等硬件费用，购买软件或开发系统费用等软件费用，以及运行与维护费用等，如表4.4.1.1所示。
表4.4.1.1开发一个管理信息系统费用
二、管理信息系统开发的原则
根据管理信息系统开发的任务和特点，在管理信息系统开发中应遵循以下原则：
1．四个统一原则
管理信息系统的开发要做到四个统一，即“统一领导、统一规则、统一目标规范、统一软硬件环境”。“四统一”给系统开发人员和系统管理人员提出了
共同遵守的准则，加强了系统开发过程的管理和控制，对提高系统开发质量和水平、缩短开发时间、减少开发费用、方便系统管理和维护等，都起到了重要指导作
用。
2．“一把手”原则
根据发达国家的经验和我国的实践证明，如果组织的“一把手”没有参加MIS开发， 而只是作为一个旁观者，那么管理信息系统的开发注定要失败。因为MIS的开发与应用是一个技术性、 政策性很强的系统工程，诸如系统开发目标、环境改造、管理体制变革、机构重组、设备配置、人员培训等一系列重大问题均需“一把手”的支持与参与。“一把手”最清楚自己组织的问题，
最能合理地确定系统目标， 拥有实现目标的人权、财权、指挥权，能够决定投资、调整机构、确定计算机平台等，这是任何人也不能替代的。因此， 只有“一把手”亲自参与和支持MIS的开发，才能获得成功。
系统开发的过程也是加强基础管理和提高管理水平的过程。其中，加强基础管理、改变传统习惯、工作关系的重新组合、人事变动以及各开发阶段设计方案的批准、 重大的进程安排、
资金的筹集调用等都需“一把手”亲自参与和拍板， 这是MIS开发成功的关键。因此，“一把手”要充分认识自己在MIS开发中的地位和作用， 积极参与，加强领导，以最少的投入开发出高效的多功能的管理信息系统。
3．面向用户原则
管理信息系统是为用户开发的，最终要交给用户使用的，由用户通过运行并在使用后作出客观评价。 因此，系统开发人员要使MIS开发获得成功，必须坚持面向用户，树立一切为了用户的思想。从总体规划到开发过程的每一个环节都必须站在用户的立场上，一切为了用户，一切服务于用户。
4．信息工程原则
要用信息工程的方法来开发管理信息系统。 因为MIS开发不仅涉及到管理思想的转变，管理体制的变革，管理基础工作的健全，还涉及组织的整体状况、环境及经营管理和业务技术等许多个方面，是一项内容繁多、覆盖面广、人机结合的系统工程。因此，必须从组织的全局和实际出发，制定组织MIS的总体规划和设计，妥善处理当前和长远、实用性和科学性、现行管理和管理现代化三者之间的关系，统筹协调理想目标和实际可能、总体规划目标和子系统分目标、现行系统和目标系统之间的关系，从而保证MIS的开发顺利进行。
5．阶段性原则
系统开发过程要划分若干个工作阶段，明确规定各个阶段的任务和成果，制定各个阶段的目标和评价标准，由开发领导小组或技术负责人来对阶段性成果
进行评审，发现问题及时提出修改方案，保证系统开发质量。值的注意的是，不能混淆工作阶段，如系统开发人员热衷于编制程序，在没充分弄清系统需求之前就急
于考虑机器的选型、网络的方案、系统软件的选择等，匆匆忙忙地购置、安装、调试后就开始了程序的编制工作。其结果必然造成各种资源的浪费，时间的推迟，甚
至导致整个系统开发的失败。
6．适用性和先进性原则
管理信息系统开发，既不能盲目追求技术的先进性而采取不成熟的技术，造成系统不能正常运行或运行不可靠、不稳定；也不能起点太低，采用过分落后的技术或简单地模仿手工，造成系统功能弱、性能差。因此，在MIS开发中应注重适用性与先进性相结合， 一方面要把适用性放在第一位，满足现行管理的实际需求，尽快解决管理工作中的实际问题；另一方面要采用先进的管理思想和先进的技术，开发出功能全、起点高的系统。
三、管理信息系统开发的组织与管理
管理信息系统开发周期长、 耗费大、 参与人员多，并涉及到管理体制、管理方法的变革，为了保证系统开发成功，并取得良好的经济效益和社会效益，必须对系统开发工作进行精心地组织与管理。
1．正确的思想认识
正确的思想认识主要是指企业的领导、管理人员、计算机应用人员对管理信息系统的含义、必要性有正确的理解，不应对管理信息系统有片面和错误的认
识。只有各有关人员对管理信息化有了正确的认识，管理信息系统工作才能顺利健康地发展；只有企业的领导对管理信息系统的含义、必要性有了正确的认识，他们
才会积极主动地支持和参与这项工作，正确地领导这项工作的开展。
2．良好的基础工作
良好的基础工作是管理信息系统的保证。首先，管理信息系统处理生产、管理、销售业务是在预先编制好的程序的指挥下进行的，要求管理工作规范化、
标准化。其次，系统能否输出正确的管理信息，不仅取决于处理程序的正确与否，还取决于计算机录入数据的正确与否。这就要求我们管理部门健全各种规章制度，
保证数据的真实和准确。最后，如果系统不能取得其所需的录入数据，
即录入数据不完整， 则要么系统不能正常运行，要么不能提交正确的输出。
基础工作较差的企业开展管理信息系统工作，应先进行基础工作的整顿。对于有一定规范管理基础的企业，也应进一步提高，以满足管理信息系统的需要。 在此需注意的一点是，
我们不能消极等待，要积极创造条件，改善基础工作。同时，管理信息系统工作的开展也将促进基础工作的加强，推进企业经营工作的规范化、标准化、制度化、合法化，是一个改进管理的过程。
3．分阶段投入人力、物力、财力
管理信息系统的开发是一项浩大的工程，需耗费大量的人力、物力、财力。一般而言， 建立一个MIS少则一年，多则几年，必须按各个阶段的不同需要，分期投入，分期开发，及时把握开发进度和安排费用支出，合理分配人力、财力和物力，保证系统开发顺利进行。
4．进度计划与控制
在总体规划阶段就应制定系统开发大致的进度计划，随着系统分析、系统设计的不断深入，再制定详细的开发进度计划，并指定专人负责。在计划执行过程中，项目负责人要对各项任务进行定期检查。
5．阶段性评审
系统各阶段完成后，要进行阶段评审，审核各阶段的工作，符合要求后才可进入下一阶段工作，尤其是要做好系统分析阶段的评审工作，把好质量关，为系统的成功开发打下坚实的基础。
四、管理信息系统开发的人员
管理信息系统的开发不仅需要制定明确的开发任务、遵循开发原则，而且还要有高素质的开发人员。只有这样，才能保证MIS开发的成功。
采取购买商品化软件与自行开发相结合的方式实现管理信息系统，企业一般都应配有系统分析员、 系统设计员、
系统编程人员和系统维护人员。这时无外乎有两种情况：一是对购买的商品化软件进行二次开发；二是购买的商品化软件仅用于企业业务的一部分，其他的部分由本
企业的力量进行开发。无论哪种情况，软件开发人员都是必不可少的。
如果是用上级主管企业推广的管理软件实现管理信息系统时，企业一般都应配备维护人员。这是因为推广企业的维护力量一般都不强，在软件运行中出现
问题或管理工作发生变动，需对软件进行修改时，要立即进行维护往往也较困难，而对管理软件来说往往都需要立即进行维护。另外还有一个原因是，软件开发是上
级主管部门的工作人员，使用人员是下属企业的工作人员，由于上下级的关系，要叫软件开发人员进行维护也存在一定的困难。
管理信息系统工作所需人员，就总体而言，一般需要以下几类人员：系统分析员、系统设计员、系统程序员、硬件维护人员、软件维护人员、数据录入
员、系统操作员、系统管理员。就一个基层企业来说，并不要求具备所有上述人才。到底需要什么样的人才，则是由本企业开展管理信息系统的不同方式和程序所决
定，如表4.4.1.2所示。
表4.4.1.2 人员职责及知识结构
4.4.2 管理信息系统开发方法
管理信息系统开发方法有许多， 比较常见的 有结构化系统开发方法（生命周期法）、原型法、面向对象开发方法等。
一、结构化系统开发方法
20世纪70年代，西方发达国家在不断的摸索中，吸取了以前系统开发的经验教训，总结出了系统结构化分析与设计的方法即结构化系统开发方法（Structured System
Development Methodology）。 它是自顶向下的结构化方法、工程化的系统开发方法和生命周期方法的结合，是迄今为止开发方法中最传统、应用最广的一种开发方法。
1．结构化系统开发方法的基本思想
结构化概念最早是用来描述结构化程序设计方法的。结构化方法不仅提高了编程效率和编程质量，而且大大提高了程序的可读性、可测试性、可修改性和可维护性。“结构化”的含义是“严格的、可重复的、可度量的”。后来， 这种思想被引入MIS开发领域，逐步形成结构化系统分析与设计方法。
结构化系统开发方法的基本思想是，将结构与控制加入到项目中，以便使活动在预定的时间和预算内完成。 用系统工程的思想和 工程化的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对系统进行分析与设计。
具体地说，就是
先将整个管理信息系统的开发划分成若干个相对比较独立的阶段，如系统规划、系统分析、系统设计、系统实施等。在前三个阶段采用自顶向下的方法对系统进行结
构化划分，即从组织管理金字塔结构的最顶层入手，层层分解逐步深入至最基层；先考虑系统整体的优化，然后再考虑局部的优化。 在系统实施阶段， 采用自底向上的方法逐步实施， 即按照前几个阶段设计 的模块组织人员 从最基层的模块做起 （编程），然后按照系统设计的结构，将模块一个个拼接到一起进行调试，自底向上，逐渐地构成整体系统。
2．结构化系统开发方法的五大阶段
在结构化的系统
开发方法中，信息系统的开发应用，也符合系统生命周期的规律。随着企业和组织工作的需要，外部环境的变化，对信息的需求也会相应地增加，这就要求设计和建
立更新的信息系统。系统投入使用后一段时期内，可以在很大程度上满足企业管理者对信息的需求。但随着时间的推移，由于企业规模或信息应用范围的扩大或设备
老化等原因，信息系统又逐渐不能满足需求了。 这时企业对信息系统又会提出更高 的要求。周而复始，循环不息。这种方法将整个开发过程划分成五个首尾相联的阶段， 称为结构化系统开发的生命周期， 主要包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行等五个阶段。 如图4.4.2.1（A）、（B）所示。
（1）系统规划阶段。首先，
根据用户的系统开发请求， 对企业的环境、目标现行系统的状况进行初步调查， 其次， 依据企业目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，明确所受到的各种约束条件，研究建设新系统的必要性和可能性。最后，进行可行性分析，写出可行性分析报告，可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编成系统规划报告。
（2）系统分析阶段。根据系统规划报告中所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统业务流程，分析数据与数据流程、功能与数据之间的关系，确定新系统的基本目标和逻辑功能，即提出新系统逻辑模型，并把最后成果形成书面材料——系统分析报告。
（3）系统设计阶段。根据新系统的逻辑模型，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即提出新系统的物理模型，进行总体结构设计、代码设计、数据库／文件设计、输入／输出设计和模块结构与功能设计。
（4）系统实施阶段。根据系统设计说明书，进行软件编程（或者是选择商品化应用产品，根据系统分析和要求进行二次开发）设计、调试和检错、硬件设备的购入和安装、人员的培训、数据的准备和系统试运行。
（5）
系统运行维护阶段。进行系统的日常运行管理、维护和评价三部分工作。如果运行结果良好，则送管理部门指导组织生产经营活动；如果存在一些小问题，则对系统
进行修改、维护或是局部调整等；若存在重大问题（这种情况一般是运行若干年之后，系统运行的环境已经发生了根本的改变时才可能出现），则用户将会进一步提
出开发新系统的要求，这标志着旧系统生命的结束，新系统的诞生。
图4.4.2.1 结构化系统开发方法的生命周期（a）
图4.4.2.1 结构化系统开发方法的生命周期（b）
3．结构化系统开发方法的特点
生命周期法是将制造业中的工程化设计制造方法移植到软件行业的结果。其主要特点有：
（1）树立面向用户的观点。系统开发是直接为用户服务的，因此，在开发的全过程中要有用户的观点，一切从用户利益出发。应尽量吸收用户单位的人员参与开发的全过程，加强与用户的联系、统一认识，加速工作进度，提高系统质量，减少系统开发的盲目性和失败的可能性。
（2）自顶向下的分析与设计
和自底向上的系统实施。 按照系统的观点，任何事情都是互相联系的整体。因此，在系统分析与设计时要站在整体的角度，自顶向下地工作。但在系统实施时，先对最底层的模块编程，然后一个模块、几个模块地调试，最后自底向上逐步构建整个系统。
（3）严格按阶段进行。
整个MIS开发过程划分为若干个工作阶段，每个阶段都有明确的任务和目标，各个阶段又可分为若干工作和步骤，逐一完成任务，从而实现预期目标。这种有条不紊地开发方法，便于计划和控制，基础扎实，不易返工。
（4）加强调查研究和系统分析。为了使系统更加满足用户要求，要对现行系统进行详细地调查研究，尽可能弄清现行系统业务处理的每一个细节，做好总体规划和系统分析，从而描述出符合用户实际需求的新系统逻辑模型。
（5）先逻辑设计后物理设计。在进行充分的系统调查和分析论证的基础上，弄清用户要“做什么”，并将其抽象为系统的逻辑模型，然后进入系统的物理设计与实施阶段，解决“怎么做”的问题。这种做法符合人们认识规律，从而保证系统开发工作的质量和效率。
（6）工作文档资料规范化和标准化。根据系统工程的思想，管理信息系统的各个阶段性的成果必须文档化，只有这样才能更好地实现用户与系统开发人员的交流，才能确保各个阶段的无缝连接。因此必须充分重视文档资料的规范化、标准化工作，充分发挥文档资料的作用， 为提高MIS的适应性提供可靠保证。
4．结构化系统开发方法的优缺点
这种方法强调将
系统开发项目划分成不同的阶段。每个阶段都有明确的起始和完成的进度安排，对开发周期的各个阶段进行管理控制。在每个阶段的末期，要对该阶段的工作作出常
规评价。对当前阶段的任务是否有需要修改和返工的部分，任务完成符合要求后，是否进入下一阶段继续开发等问题要及时作出决策。开发过程要及时建立诸如数据
流程图、实体关系图以及编程技术要求等各种文档。这些文档对系统投入运行后的系统维护工作十分重要。由于它及时对各阶段的工作进行评价，从而能对各阶段的
工作任务符合系统需求和符合组织标准提供有力的保证措施。总之，采用这种方法有利于系统结构的优化，设计出的系统比较容易实现而且具有较好的可维护性，因
而得到了广泛的应用。
但是，这种方法
开发过程过于烦琐，周期过长，工作量太大。在系统开发未结束前，用户不能使用系统，却要求系统开发人员在调查中充分掌握用户需求、管理状况以及可预见未来
可能发生的变化，不符合人类的认识规律，在实际工作中难以实施，导致系统开发的风险较大。该方法的另一缺点是对用户需求的改变反映不灵活。尽管有这些局限
性，结构化系统开发法（生命周期法）还是经常应用在大型、复杂的影响企业整体运作的企业事务处理系统（TPS）和管理信息系统（MIS）的开发项目中，也经常应用在政府项目中。
二、原型法
原型法（Prototyping Approch）是
20世纪80年代随着计算机技术的发展，特别是在关系数据库系统（RDBS）、第4代程序生成语言（4GL）
和各种系统开发生成环境产生的基础之上，提出的一种新的系统开发方法。与结构化系统开发方法相比，原型法放弃了对现行系统的全面、系统的详细调查与分析，
而是根据系统开发人员对用户需求的理解，在强有力的软件环境支持下，快速开发出一个实实在在的系统原型，并提供给用户，与用户一起反复协商修改，直到形成
实际系统。
1．原型法的基本思想
原型法的基本思想是：在软件生产中，引进工业生产中在设计阶段和生产阶段中的试制样品的方法，解决需求规格确立困难的问题。首先，系统开发人员在初步了解用户需求的基础上，迅速而廉价地开发出一个实验型的系统，即“原型”；然后将其交给用户使用，通过使用，启发用户提出进一步的需求，并根据用户的意见对原型进行修改，用户使用修改后系统提出新的需求。这样不断反复修改，用户和开发人员共同探讨改进和完善，直至最后完成一个满足用户需求的系统。
2．原型法开发的步骤
（1）确定用户的基本需求。系统开发人员对组织进行初步调查，与用户进行交流，收集各种信息，进行可行性分析，从而发现和确定用户的基本需求。 用户的基本需求包括： 系统的功能、人机界面、输入和输出要求、数据库基本结构、保密要求、应用范围、运行环境等。但基本不涉及编程规则、 安全问题或 期末的处理 （如工资管理系统 在年终产生的报表）。
（2）
开发一个初始原型。系统开发人员根据用户的基本需求，在强有力的工具软件支持下，迅速开发一个初始原型，以便进行讨论，并从它开始迭代。通常初始原型只包
括用户界面，如数据输入屏幕和报表，但初始原型的质量对生成新的管理信息系统至关重要。如果一个初始原型存在明显缺陷，就会导致重新构造一个新原型。
（3）使用和评价系统原型。用户通过对原型的操作、检查、测试和运行，获得对系统最直接的感受，不断发现原型中存在的问题，并对功能、界面（屏幕、报告）以及原型的各个方面进行评价，提出修改意见。
（4）修改原型。根据上一阶段所发现的问题，系统开发人员和用户共同修正、改进原型，得到最终原型。第三阶段和第四阶段需要多次反复，直至用户满意为止。
（5）判定原型完成。判定原型是否完成就是判断有关用户的各项需求是否最终实现。如果已经实现，则进入整理原型提供文档阶段。否则继续修改。
（6）整理原型，提供文档。整理原型，提供文档是把原型进行整理和编号，并将其写入系统开发文档资料中， 以便为下一步的运行、 开发服务。其中包括用户的需求说明、新系统的逻辑方案、系统设计说明、数据字典、系统使用说明书等。所开发出的系统和相应的文档资料必须得到用户的检验和认可。如图4.4.2.2所示。
图4.4.2.2 原型法开发的阶段
3．原型法的开发工具
用常规的编程方法开发原型，需要相当长的时间。它必须在快速开发工具的支持下，才能快速模型化和及时改进。其工具主要有：
（1）字典编辑器。完成数据流程图、 数据字典、 数据处理过程的编辑。
（2）概要设计编辑器。根据新系统的数据流程图和数据字典，将数据流程图转换成功能结构图。
（3）详细设计编辑器。完成处理功能的算法描述、解释，输入／输出界面的实现及文件管理等功能。
（4）程序自动生成器。根据模块的设计说明，生成源程序清单。
（5）图形编辑器。完成数据流程图的编辑。编辑原系统的业务流程图和新系统的数据流程图，并自动对数据流图进行平衡性、一致性和完备性的检验，保证数据流程图与数据字典的说明之间完全一致。
（6）文档编辑器。自动向用户提供各阶段的主要文档资料。
（7）原型人员工作台。提供给原型开发人员使用的、具有交互功能、使用方便并能产生反馈信息的工作站。
4．原型法的优点
由于原型法不需要对系统的需求进行完整的定义，而是根据用户的基本需求快速开发出系统原型，开发人员在与用户对原型的不断“使用——评价——修改”中，逐步完善对系统需求的认识和系统的设计，因而，它具有如下优点：
（1）原型法符合人类认识事物的规律，更容易使人接受。人们认识任何事物都不可能一次完全了解，认识和学习过程都需循序渐进，人们总是在环境的启发下不断完善对事物的描述。
（2）改进了开发人员与用户的信息交流方式。由于用户的直接参与，能及时发现问题， 并进行修改， 这样清除了歧义，改善了信息的沟通状况。它能提供良好的文档、项目说明和示范，增强了用户和开发人员的兴趣，从而大大减少设计错误，降低开发风险。
（3）开发周期短、费用低。原型法充分利用了最新的软件工具，丢弃了手工方法， 使系统开发的时间、 费用大大减少，效率和技术等大大提高。
（4）应变能力强。原型法开发周期短，使用灵活，对于管理体制和组织结构不稳定、有变化的系统比较适合。由于原型法需要快速形成原型和不断修改演讲，因此，系统的可变性好，易于修改。
（5）用户满意程度提高。由于原型法以用户为中心来开发系统，加强了用户的参与和决策， 向用户和开发人员提供了 一个活灵活现的原型系统， 实现了早期的人——机结合测试，
能在系统开发早期发现错误和遗漏，并及时予以修改，从而提高了用户的满意程度。
5．原型法的缺点
尽管原型法有上述优点， 但是它的使用仍有 一定的适用范围和局限性，主要表现在：
（1）不适合开发大型管理信息系统。对于大型系统，如果不经过系统分析来进行整体性划分，很难直接构造一个模型供人评价。而且这种易导致人们认为最终系统过快产生， 开发人员忽略彻底的测试， 文档不够健全。
（2）原型法建立的基础是最初的解决方案，以后的循环和重复都在以前的原型基础上进行，如果最初的原型不适合，则系统开发会遇到较大的困难。
（3）对于原基础管理不善，信息处理过程混乱的组织，构造原型有一定的困难。而且没有科学合理的方法可依，系统开发容易走上机械地模拟原来手工系统的轨道。
（4）没有正规的分阶段评价，因而对原型的功能范围的掌握有困难。由于用户的需求总在改变，系统开发永远不能结束。
（5）由于原型法的系统开发不很规范，系统的备份、恢复，系统性能和安全问题容易忽略。
三、面向对象法
面向对象法（Object Oriented，简称OO方法）是一种认识客观世界，从结构组织模拟客观世界的方法。面向对象法产生于20世纪60年代，在20世纪80年代后获得广泛应用。它一反那种功能分解方法只能单纯反映管理功能的结构状态， 数据流程模型（DFD）只是侧重反映事物的信息特征和流程，信息模拟只能被动迎合实际问题需要的做法，而面向对象的角度为我们认识事物，进而为开发系统提供了一种全新的方法。这种方法以类、继承等概念描述客观事物及其联系，为管理信息系统的开发提供了全新思路，必将成为21世纪的重要开发方法之一。
1．面向对象法的基本思想
OO方
法认为：客观世界是由许多各种各样的对象所组成的，每种对象都有各自的内部状态和运动规律，不同的对象之间的相互作用和联系就构成了各种不同的系统。我们
设计和实现一个客观系统时，如果能在满足需求的条件下，把系统设计成由一些不可变的（相对固定）部分组成的最小集合，这个设计就是最好的。因为它把握了事
物的本质，因而不再会被周围环境（物理环境和管理模式）的变化以及用户没完没了的变化需求所左右，而这些不可变的部分就是所谓的对象。客观事物都是由对象
组成的，对象是在原来事物基础上抽象的结果。任何复杂的事物都可以通过对象的某种组合而构成。
2．面向对象法的基本概念
（1）对象：对象是现实世界中具有相同属性、服从相同规则的一系列事物的抽象， 也就是将相似事物抽象化， 其
中的具体事物称为对象的实体。任何事物在一定前提下都可以看成是对象。例如，面对同一条大街，如果你的问题是寻找同伴，则你看到的对象是流动人群；如果你
的问题是搭车，则你看到的是流动的车辆；如果你的问题是逛商场，则你看到的是繁华的商场。从计算机角度看，对象是把数据（即对象的属性）和对该数据的操作
（即对象的行为）封装在一个计算单位中的运行实体；从程序设计者角度看，对象是一个高内聚的程序模块；从用户角度看，对象为他们提供所希望的行为。对象可
以是具体的，如一个人、一张桌子、一辆轿车等；对象也可以是概念化的，如一种思路，一种方法等。
（2）对象的属性：对象的属性是实体所具有的某个特性的抽象，它反映了对象的信息特征，而实体本身被抽象成对象。
（3）类：类是具有相同属性和相同行为描述的一组对象，它为属于该类的全部对象提供了统一的抽象描述。例如，动物、人、高校、管理信息系统都是类。
（4）消息：消息是向对象发出的服务请求。在OO方法中，完成一件事情的方法就是向有关对象发送消息。消息体现了对象的自治性和独立性，对象间可以通过消息实现交互，模拟现实世界。消息传递：同样输入→不同对象→不同结果（终态）；过程调用：同样输入→同样输出。
（5）行为：行为是指一个对象对于属性改变或消息收到后所进行的行动的反映。一个对象的行为完全取决于它的活动。
（6）操作：对象行为、动态功能或实现功能的具体方法。每一种操作都会改变对象的一个值或多个值。操作分为两类：对象自身承受的操作，操作结果改变了自身的属性；施加于其他对象的操作，操作结果作为消息发送出去。
（7）关系：关系是指现实世界中两个对象或多个对象之间的相互作用和影响。例如，师生关系、上下级关系、机器与配件的关系等。
（8）接口：对象受理外部消息所指定操作的名称或外部通讯协议。
（9）继承：指一个类因承袭另一个类的能力和特征的机制。继承的优点是避免了系统内部类或对象封闭而造成的数据与操作冗余现象，并保持接口的一致性。在传递消息时，也无须了解接口的详细情况。而继承机制的最主要优点是支持重用， 在层次方面优于 传统结构化方法中的过程调用。
3．面向对象法的的开发过程
按照OO方法的基本思想，可将其开发过程分为四个阶段：
（1）系统调查和需求分析。对所要研究的系统面临的具体管理问题以及用户对系统开发的需求进行调查研究，弄清目的是什么，给出前进的方向。
（2）系统分析阶段（Object-Oriented Analysis， 简称OOA）。在繁杂的问题领域中抽象地识别出对象及其行为、结构、属性等。
（3）系统设计阶段（Object-Oriented Design，简称OOD）。 根据系统分析阶段的文档资料，作进一步地抽象、归类、整理，运用雏形法构造出系统的雏形。
（4）系统实现阶段（Object-Oriented Programming，简称OOP）。根据系统设计阶段的文档资料，运用面向对象的程序设计语言加以实现。
4．面向对象法的特点
面向对象法是以对象为中心的一种开发方法。具有以下特点：
（1）封装性（Encapsulation）。在OO方法中， 程序和数据是封装在一起的，
对象作为一个实体， 它操作隐藏在行为中，状态由对象的“属性”来描述，并且只能通过对象中的“行为”来改变，外界一无所知。可以看出，封装性是一种信息隐蔽技术，是面向对象法的基础。因此，OO方法的创始人Coad和Yourdon认为面向对象就是“对象＋属性＋行为”。
（2）抽象性。在面向对象法中，把抽出实体的本质和内在属性而忽略一些无关紧要的属性称为抽象。类是抽象的产物，对象是类的一个实体。同类中的对象具有类中规定的属性和行为。
（3）继承性。继承性是指子类共享父类的属性与操作的一种方式，是类特有的性质。类可以派生出子类，子类自动继承父类的属性与方法。可见，继承大大地提高了软件的可重用性。
（4）动态链接性。动态链接性是指各种对象间统一、方便、动态的消息传递机制。
5．面向对象法的优缺点
面向对象的方法
更接近于现实世界，可以很好地限制由于不同的人对于系统的不同理解所造成的偏差；以对象为中心，利用特定的软件工具直接完成从对象客体的描述到软件结构间
的转换，解决了从分析和设计到软件模块结构之间多次转换的繁杂过程，缩短了开发周期，是一种很有发展潜力的系统开发方法。
但是，它需要一定的软件基础支持才可以应用， 并且在大型MIS开发中不进行自顶向下的整体划分，而直接采用自底向上的开发，很难得出系统的全貌，会造成系统结构不合理，各部分关系失调等问题。
面向对象系统开发的趋势：分析和设计更加紧密难分。由于重用性提高，程序设计比重越来越小，系统测试和维护得到简化和扩充，开发模型越来越注重对象之间交互能力的描述。
4.4.3 管理信息系统开发方式及选择
信息系统的开发
方式是指企业组织获得应用系统服务的方式，主要解决由谁来承担系统开发任务，建设所需信息系统的问题。目前主要的开发方式有自行开发、委托开发、联合开
发、利用软件包开发等。这几种开发方式各有优点和不足之处，需要根据使用单位的技术力量、资金情况、外部环境等各种因素进行综合考虑和选择。
一、自行开发
自行开发是由用
户依靠自己的力量独立完成系统开发的各项任务。根据项目预算，企业自行组织开发队伍，完成系统的分析和设计方案，组织实施，进行运行管理。随着第四代开发
工具的不断发展，应用程序的编写越来越容易，使得用户自行开发在技术上变得更加可行。一些组织和单位有较强专业开发分析与设计队伍和程序设计人员、系统维
护使用队伍的，如大学、研究所、计算机公司、高科技公司等，就可以自行开发，完成新系统的建设。
1．自行开发的步骤
对于功能比较简
单的系统，由企业内部用原型法在很短的时间就可完成。对于功能比较复杂的系统，要用原型法和结构化方法的结合，即在建立一个最终系统之前，构造一个系统模
型，开发过程采用结构化的类似步骤。一般经过调查研究，识别需求，确定新系统目标，制定项目计划；研究和建立新系统的模型； 选择系统的软件和硬件； 用户使用模型提出意见，对模型进行修改，直到用户满意；系统运行和维护等步骤。开发过程应注意两点：一是需要大力加强领导，实行“一把手”原则；二是向专业开发人士或公司进行必要的技术咨询，或聘请他们作为开发顾问。
2．自行开发方式的优缺点
自行开发方式的
优点是开发速度快，费用少，容易开发出适合本单位需要的系统，方便维护和扩展，有利于培养自己的系统开发人员。缺点是由于不是专业开发队伍，除缺少专业开
发人员的经验和熟练水平外，还容易受业务工作的限制，系统整体优化不够，开发水平较低。同时开发人员一般都是临时从所属各单位抽调出来进行信息系统开发工
作的，他们都有自己的工作， 精力有限， 这样就会造成系统开发时间长，开发人员调动后，系统维护工作没有保障的情况。
二、联合开发
联合开发由用户（甲方）和 有丰富开发经验的机构 或
专业开发人员（乙方）共同完成开发任务。一般是由用户负责开发投资，根据项目要求组建开发团队，建立必要的规则，分清各方的权责，以合同的方式明确下来，
协作完成新系统的开发。这样可以利用企业的业务优势与合作方信息技术优势互补，开发出适用性较强、技术水平较高的应用系统。但是，用户要选择有责任心、有
经验的合作方，如专业性开发公司、科研机构等联合开发，共同完成信息系统的分析、设计和实施。这种开发方式适合于用户（甲方）有一定的信息系统分析、设计
及软件开发人员，但开发队伍力量较弱，需要外援，希望通过信息系统的开发来建立、完善和提高自己的技术队伍，以便于系统维护工作的单位。
这种开发方式的优点是相对比较节约资金，可以培养、增强用户的技术力量，便于系统维护工作，系统的技术水平较高。缺点是双方在合作中沟通容易出现问题，因此，需要双方及时达成共识，进行协调和检查。
三、委托开发
委托开发是由用户（甲方）委托给富有开发经验的机构或专业开发人员（乙方），按照用户的需求承担系统开发的任务。用户首先要明确自己的需求， 然后选择委托单位， 签订开发合同，并预付部分资金；开发方（乙方）根据合同要求，独立地完成系统分析、设计、实施，用户对系统验收通过后直接投入运行。 采用这种开发方式， 关
键是要选择好委托单位，最好是对本行业的业务比较熟悉的、有成功经验的开发单位，并且用户（甲方）的业务骨干要参与系统的论证工作，开发过程中需要开发单
位（乙方）和用户（甲方）双方及时沟通，进行协调和检查。这种开发方式适合于用户（甲方）没有信息系统的系统分析、系统设计及软件开发人员或开发队伍力量
较弱、信息系统内容复杂、投资规模大，但资金较为充足的单位。
委托开发方式的优点是省时、省事，开发的系统技术水平较高。缺点是费用高、系统维护与扩展需要开发单位的长期支持，不利于本单位的人才培养。
四、利用现成的软件包开发
信息技术的发展
促使软件的开发向专业化方向发展，软件开发的标准化和商品化成为软件发展的趋势。一批专门从事管理信息系统开发的公司已经开发出一批使用方便、功能强大的
应用软件包。所谓应用软件包是预先编制好的、能完成一定功能的、供出售或出租的成套软件系统。它可以小到只有一项单一的功能，比如打印邮签，也可以是具有
复杂功能运行在主机上的大系统。为了避免重复劳动，提高系统开发的经济效益，可以利用现成的软件包开发管理信息系统， 可购买现成的应用软件包 或开发平台，如财务管理系统、 小型企业管理信息系统、 供销存管理信息系统等等。这种开发方式对于功能单一的小系统的开发颇为有效。但不太适用于规模较大、功能复杂、需求量的不确定性程度比较高的系统的开发。
利用现成的软件包开发这一方式的优点是能缩短开发时间，节省开发费用， 技术水平比较高， 系统可以得到较好的维护。缺点是功能比较简单，通用软件的专用性比较差，难以满足特殊要求，需要有一定的技术力量根据使用者的要求做软件改善 和编制必要的接口软件 等二次开发的工作。
五、开发方式的选择
由上可知，不同的开发方式有不同的优点和缺点， 如表4.4.3.1所示。需要根据用户的实际情况进行选择，也可以综合使用各种开发方式。
表4.4.3.1 四种开发方式的比较
选择开发方式是一个复杂的决策过程， 不能仅从经济效益原则 来考虑，应当有一个正确的决策机制，对企业的实力、信息系统的地位和应用环境等综合考虑。阿普尔特概括的“造”与“买”的决策影响因素，如表4.4.3.2所示，可以值得企业决策者借鉴。 但不论哪一种开发方式都需要用户的领导和业务人员参加，并在管理信息系统的整个开发过程中培养、锻炼、壮大使用单位的管理信息系统开发、设计人员和系统维护队伍。
表4.4.3.2 “造”与“买”的决策影响因素
[阅读材料]信息系统的外包
信息系统外包的
趋势正变得越来越明显。进行外包的公司常常雇用外面的开发商完成各种数据处理服务，包括数据中心运作、电子通讯、软件维护、硬件支持及应用程序的开发。外
包的最主要原因之一是成本低。外部合约者提供的服务成本通常要比公司内部数据中心自行管理的成本要低一些。
外包的主要的好处之一是使MIS工作成员从传统的、
维护型的项目中解脱出来，从事更具战略价值的应用开发项目。例如，托民联邦储蓄信贷公司(Talman Federal
Saving and Loan)决定外包数据中心运作业务，以便使公司的信息系统人员开发出复杂的分支银行产品和服务，在储蓄与贷款市场中获得竞争优势。其中一项服务是家庭银行(Bank－at－home)，
让客户可以在家里在账户之间调用资金，处理金融业务。还有一项服务是让客户通过按键式电话处理金融业务。从这个例子中可以看到，公司可将没有战略意义的活
动外包出去，例如数据中心的管理，而将注意力集中到对经营活动有重要影响的项目上。这种方法符合将业务范围缩小至必须完成的核心经营活动这一总的经营战略
思想。
外包的缺陷是，一旦管理层决定外包数据中心业务，就很难再将这些业务作重新组织。如果最初没有认真的计划，外包机构提供的服务不会比内部管理运作好。圣路易斯市农业信贷银行的管理层在20世纪80年代中期外包了一个项目。外购合同包括网络管理、数据中心运作、计算机处理、应用程序开发、PC机
支持系统维护、人员配置和数据库管理。然而外包机构提供的服务效果不好，主要问题是缺少了解银行业务的系统分析人员。为改变这种情况，该银行购进一台中型
计算机，并雇用了熟识银行业务的开发人员。这些银行内部开发人员致力于开发关键的系统项目，而数据中心的管理和运作则外包给外部签约人。
外包的另一个弊
端是将自己限制在不灵活的合同里。合同应该是发展变化的，这样公司才能不断地追寻新技术和开发方法。合同还应把双方的关系看成是互利互惠的合作。固定成本
的合同一旦商议通过，缺少激励，开发商将只会提供最小限度的服务。但是如果将收入与项目的成果挂钩，公司和外包商就都会获益。
有这样一个案
例，安德森咨询公司是一家外包商，它为客户公司开发了一个应收账款系统。直到客户由于提高了追踪应收账款的能力而增加收入时，安德森公司才赚到了钱。客户
的收入增加，安德森公司的收入也随之增加。对于一个外包项目来说，合同是一条双行道。毫无疑问，外包为许多公司开发MIS铺平了道路，
使他们将精力集中在能获得经营成果的重要项目上。
[案例]春兰信息化十大法则
2002年3月， 春兰以高票当选为中国企业信息化优秀企业。在我国企业信息化水平普遍还很低的今天，春兰集团在营销、设计、制造、管理等方面，已实现了基础信息化，在整个集团范围内基本实现了信息集成，它是如何做到的呢？可以归纳为以下十大法则。
1．紧跟大势，坚决身体力行
“十五”计划纲要中对我国 “十五” 期间信息化建设作出了总体部署，明确提出要“以信息化带动工业化”。春兰紧随国家的信息化政策，积极参与了国家CIMS应用示范工程、“数字化企业”创新工程等多项企业信息化项目的开发与实施，在设计、营销、制造、管理等方面已基本实现信息化。
2．实实在在的“一把手”工程
“一把手工程”，每个信息化案例都会提到这一点，在春兰，企业信息化无疑是真正的“一把手工程”。 春兰集团CEO亲自负责制定企业信息化建设总体规划、企业基础数据规范、企业数据编码标准、企业信息化安全管理规范等，对信息化建设中的必要的改制和改革亲自抓。同时，春兰把信息化建设作为集团各级“一把手”年度考核的一项指标。
3．组织与管理是保障
春兰一直将组织与制度建设作为企业信息化建设的一个重要内容。在全面推进企业信息化之初，春兰就明确了各单位“一把手”是本单位信息化建设的第一责任人，成立集团信息处来专职负责企业信息化相关标准制定与落实， 指定研究院负责集团主干网 和集团共享信息系统的开发与实施。春兰集团通过制定信息管理规范、网络管理规范、系统管理规范、接口规范、网络安全规范、IT支持规范等IT应用标准与规范，以保证信息系统的正常应用和运行，同时也保证了企业信息安全。
4．总体规划，分步实施
由于企业信息化工程投资大、周期长、见效慢，不可能在短期内全面铺开。为此，春兰制定了“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的实施原则，从解决企业的焦点问题开始，采用先试点、后推广的方法，有计划、有步骤、按次序、按重点地进行企业信息化建设。
5．让信息化做经营，不做花瓶
“效益驱动”是春兰企业信息化的一个指导原则。春兰信息化建设不盲目求新，除CAD/CAM/CAE/CAPP等
应用系统外，春兰大部分企业管理软件都是根据企业自身的实际需要定制开发的。春兰企业信息化不贪大求全，而是根据企业实际，在加强信息基础设施建设、标准
规范制定的同时，全面推进设计和销售环节的信息化建设，在管理环节侧重于计划、质量、库存、人力资源、财务等系统的开发与实施。在充分考虑企业发展需要和
市场竞争需求的基础上，对每一个信息化项目的实施都力求能取得良好的经济效益和社会效益。
6．从核心业务入手，构建信息化链条
春兰根据自己的核心业务，已成功构建由科技、管理、市场和服务等分信息链组成的企业信息总链。 通过科技信息链，不但实现了以PDM为基础的技术信息集成，而且还将其技术信息系统与实验系统和国内一流科研机构联结到一起；通过管理信息链，春兰总部与下属各单位、各分支机构能顺利沟通，为春兰内部信息的上传下达提供了坚实的保障；通过市场信息链， 春兰又将它的全国批发网、 零售网、海外销售网和互联网连接起来，为营销信息的“速递”提供了保证；
通过“800全国免费服务热线电话”、全国电脑连网的“客户服务系统”以及数千个服务点，春兰又成功地打造了企业服务信息链。
7．以客户为中心，构建实施系统
春兰认识到，企业的市场化机制除了体现在供应环节以外，客户服务环节也是必不可少的。春兰通过构筑客户服务系统，建立了与每一个客户之间一致的界面，客户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为都被及时地记录下来。春兰利用这个系统主动去了解客户的需求和对产品的满意度，有针对性地去维护一些大客户的专用网页并提供其可能需要的相关产品，从而大大提高了企业服务质量和客户满意度。
8．传统工序与信息化工序相结合
企业信息化必须
与企业的业务目标、管理要求、业务流程相适应。春兰在信息化建设中，特别注重管理模式创新和自身业务流程的改造，通过信息化达到业务管理的优化、运营效率
的提升。例如，春兰在实施电子商务系统项目时，对配送、结算、服务等进行了改进与重组，努力使营销流程与电子商务相适应。
9．合适的合作伙伴是成功的一半
由于信息化的长期性和战略性，在选择厂商时应有这样的思想：必须把这个厂商作为企业信息化的战略合作伙伴来选择，一旦选择了厂商，也就是选择了它的观念、经验，要做好长期战略合作和联盟的准备。春兰选择了“美国EDS公司”、“美国HP公司”、“沈阳东软软件股份有限公司”等作为春兰信息化的长期合作伙伴。
10．供方、需方、第三方咨询，信息化的“三人舞”
在信息化建设的过程中， 不管业主和开发方对信息化的 理解多么深入，也不管双方对信息化项目是如何重视，毕竟双方有着各自的利益和侧重点，有时可能会出现一些“不和谐”。因此第三方咨询顾问，对企业信息建设非常重要。对每个大型信息化项目，春兰都有一个第三方作为咨询顾问，它凭借这种中立的身份对项目进行把关，跳起企业信息化的“三人舞”，确保信息化能够不偏离原来的轨道。
简答题
1.管理信息系统开发的任务是什么？它有哪些特点？
2.管理信息系统开发的原则有哪些？
3.如何做好管理信息系统开发的组织与管理？
4.结构化系统开发方法的基本思想和主要步骤是什么？
5.试述原型法的基本思想和优缺点。
6.试述面向对象开发方法的基本思想和优缺点。
7.比较结构化开发方法、原型法、面向对象的开发方法的特点。
8.管理信息系统有哪几种开发方式？各有什么优缺点？
9.你认为应该如何选择信息系统的开发方式。
简答题
1.系统调查要按哪些原则进行？
2.可行性分析的任务和内容是什么？
3.什么是管理信息系统的规划？
4.什么是管理信息系统战略规划，其主要步骤有哪些？
5.诺兰阶段模型有何实用意义？它把信息系统的成长过程划分为那几个阶段？
6.信息系统开发策略有哪几种？
7.什么是关键成功因素法？
8.比较企业系统规划法、关键成功因素法和战略集转化法。
9.什么是企业系统规划法，其主要步骤有哪些？
10.什么是BPR，它对企业有何意义？
11.BPR的管理原则及主要步骤有哪些？
12.如何划分子系统？