在IT行业，人员的跳槽是非常普遍的现象，甚至可以说非常频繁。人员的频繁变动对一个正在运行的项目来说是很大的风险。现实生活中有很多这样的例子：某个公司的业务或项目非常依赖于某个具体的人，一旦这个人因为某种原因离开这个公司，那么这个公司的业务或项目会受到非常大的影响，甚至可能会是毁灭性的打击。

一个好的公司不应该出现这样的情况，或者至少我们的项目管理人员应该防范这样的风险，把损失降到最低，或者让这种人员的变动不成为风险。

那么在项目中如何防范这种风险呢？如何做到当一个人离开项目后，其他的人能很快地补充上来，接替离开者的工作，team也能很容易做相应调整？这就要求在项目在Planning阶段就考虑人员变动的风险，简单地说就是做好Backup Plan。一方面人员所掌握的Knowledge，Backup也需要掌握；另一方面，所有项目需要的Knowledge都要有相应的Document，而不是仅仅掌握在某个人或某几个人的头脑中；最后，要有清晰的process保证Backup Plan的顺利执行。这样做的目的是我们加强对Knowledge的管理，弱化人与项目的耦合关系。

比如说，项目的PL（Project Leader）必须定义他的Backup PL，并有文档记录。公司在进行PL培训时，Backup PL也要参加。在定义了Backup PL后，PL要制定KT（Knowledge Transition） plan，通过一对一的具体的工作说明，让Backup PL掌握必要的项目Knowledge。

一个member从被挑选，到进入项目，再到独立胜任项目工作，把这个过程定义成正式的process，以让member尽快掌握项目所需knowledge为出发点。

下面来说说我们这个的维护项目的人员check-in process是如何做的。 （这篇文章主要说的是人员变动的风险防范，所以假设项目已经在运行，项目团队也已经存在）

我们假设项目中的人员A要离开项目，现在已经确认B能加入项目。我们要做的就是启动Induction Process。

首先，新进入的member需要阅读项目定义的Induction Manual，以掌握必要的信息。Induction Manual主要包括项目的概述，项目组织结构，项目中的配置管理，客户介绍，项目涉及到的技术，必要的培训，和项目中的主要活动等等。主要是一些一般介绍，具体的内容有专门的文档，Induction Manual中有链接。

其次，新进入的member需要阅读Project Plan。这是项目中最重要的文档，每个member必须仔细阅读。Project Plan中对项目有详细的说明。

接下来A就要对B做KT（这里假设每个member要离开项目都需要提前一段时间提出，这样可以有时间寻找新的人员和KT。这点需要在每个人员进入项目时就规定好了的）。首先A要指定KT Plan，PL审批通过后，KT就可以开始了。KT的内容不仅仅包括A维护业务系统的具体技术与业务逻辑，还要包括维护过程中的Process介绍，各种项目相关工具的介绍，正在做的工作、遗留的问题、即将到来的工作等等。KT的内容还包括B申请项目Account，维护业务系统必要的Account，以及各种必要的权限。

KT过程中，工作仍以A为主；到KT的后期，要以B为主，A只是给以必要的帮助。KT后期还要做的一个重要的事情是A想业务系统的关键用户和相关team的人员正式通知他的工作将由B正式接替。

KT的最后一步是对KT进行验收。根据checklist逐相确认KT是否Cover到了。这样可以确保B的Knowledge是完整的。

KT完成后，需要完成Induction process的最后一步，就是Exit Test。Exit Test的内容是和Induction Manual一起定义好的。这一步也是对KT验收工作的一个补充。B通过Exit Test的考试后，就可以正式独立胜任自己的工作了。

这样一个process完成后，A就可以从项目中被Release出去了。

B进入项目后，PL就要开始为B安排Backup，同时安排B Backup其他member的工作。这样，team继续运转，几乎没受到A离开项目的影响。

　2、酒与污水定律
　　
　　酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

　3、木桶定律
　　
　　水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。

　4、马太效应
　　
　　《新约·马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。

　5、零和游戏原理
　　
　　零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
       
　　　　6、华盛顿合作规律
　　
　　　　华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
　　
　7、手表定理
　　
　 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
　　
　8、不值得定律
　　
　　不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
　　
9、蘑菇管理
　　
　 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
　　
10、奥卡姆剃刀定律
　　
　　12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。　　奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。