（1）固化：是指把以前做的好的，顺畅的、科学的东西通过流程固定下来，把好的东西保留下来；

　　（2）优化：是指原来做的不好的，包括缺陷的、多余的、不科学的、不经济的、不顺畅的、缺乏的东西健全和调优，调优之后再固化。

　　3、三项工具

　　（1）程序文件：即对每个流程的描述性说明；

　　（2）流程图：即将流程通过图示表示出来；

　　（3）流程表/工具：是今后流程在运行的时候所使用的表单、工具、记录、审查、审批等。

　　4、四个阶段

　　（1）系统调查：对现行的流程系统进行调查，摸清现状；

　　（2）流程分析：哪些是好的？哪些还需要改进，如何改进，与相关部门充分沟通，提出解决办法；

　　（3）流程建设：即针对相关流程进行建设，提出流程文件和流程规则；

　　（4）实施优化：持续优化流程、在实施中不断改进和完善流程。

　　5、五点提示

　　（1）业务流程建设不是孤立的，要和业务特点结合

　　（2）业务流程建设不是孤立的，必要是需要优化组织和职能；

　　（3）业务流程建设不是孤立的，其有效实施需要必要的制度保障和执行力建设；

　　（4）业务流程建设不是孤立的，应该和绩效管理、考核活动挂钩起来；

　　（5）流程优化、流程重组的根本实质和手段是信息化。

　　流程建设是一个系统工程，要做好，远远不止上面的几点提示。以上意见，是我们在企业流程建设咨询的一些体会，仅供参考，建议在初次建设，贵单位还是委托咨询公司的专业力量进行，企业也可以从中获得一套有效的流程建设方法，在后续建设和流程改进中加以运用。

    针对当下 谁都不喜欢听罐头式的演讲。罐头式的演讲令人倒胃口。你必须对时事发表谈话。“如果你讲的都是老生常谈，”某CEO说，“坐在那儿的听众会说：‘这家伙是谁，为什么找他来演讲？’”你谈的内容必须跟他们有关，跟当下的时事有关，才能获得听众的欢心，否则他们不见得打算听下去。

    讲话简单明了 许多演说的问题出在信息量过大。信息要简洁明确，人家才会记得。

    有话直说 我曾经做过一个针对沟通的问卷调查，发现大家最希望领导者能够具备的特质是诚实和正直。讲话要像个CEO，就是你讲的信息要真实。听众需要的领导人不只是一个优秀的演说家，他们希望领导者能够说真话，不管真相如何。

    乐观以待 当上CEO，你所面对的时代有好有坏，你必须怀抱希望以平衡现实。乐观主义似乎是领导阶层的特点，CEO必须预见还要谈论未来的“可能”。

    放眼未来 在困难的时候，人们仰望领导者寻求希望。在911事件发生后，纽约市长朱利安尼发表讲话，他将重点放在希望上，把人们的注意力转移到未来：“纽约市民会康复，在情感和政治方面变得更坚强，彼此之间更亲密，我们的经济也会更强大。”发言的时候，要让听众知道你的信念大有可能。放眼未来，人们自然会起身相随，让美梦成真。

    脚踏实地 CEO和许多听众之间的沟通显然处于不利地位，你的头衔令人退避三舍，听众觉得他们跟你之间毫无共同之处。演讲、会议甚或闲聊一开始就这样，真是糟糕透顶。你的任务就是找到建立关系的渠道。欲建立关系，就必须真诚。

    有所主张 人不是光为一张饭票做事。人们做事是为了参与一份伟大的事业，他们希望工作?荩能够有目的，组织能够有它的使命。他们想要知道尽一己之力多少能够起点作用。CEO就是将组织的任务和目的具体呈现的那个人。

    常犯的沟通错误

    低估向公众演说对个人生涯的重要性 一个零售业主管在提升后总是不声不响地去上班，不动声色。她不是会引起别人注意或寻求协助的那种人。她也避免做任何报告，开会时总是沉默不发一言，除非人家有问题问她。这种态度在过去也许有用，如今却注定要失败。她后来因为一次不得已的机会做了一场演示而彻底转变态度，她总结教训说：“花了7年的时间，我才明白很久以前就该学会这一点。”

    忘记听众的存在 把重点放在听众身上。不论是对同事、客户或员工讲话，在提笔写下演讲稿之前，以你的听众为念。为了确保你记得听众的存在，最好的办法就是发掘他们想要知道的内容。打个电话，问问了解与会者层次的人，搞清楚你的谈话内容对他们价值何在。

    第一个问题就搞砸了 身为电视节目主持人，有时候我的访问会如此开场：“谈谈你的书。”然后就看到知识渊博的专家回答得结结巴巴。你一定要准备好面对最简单、明显的问题。想想这样的问题有哪些，准备好答案，一开始才会顺。也许你需要找个人，一个了解听众或媒体的人，提醒你最明显的问题有哪些。一旦问题了然于胸，就想出一个最了不起的答案。简单为要，不要用细节把听众搞得不知所措。如果你准备好简单的问题，困难的问题也会变得简单多了。

     不知道何时该继续，何时该结束 没什么比得上一个不知何时该坐下来的演讲者更让人讨厌了。谁也不喜欢找一个罗嗦的演讲者，而他自己还未察觉。你已经超前了，如何停下来？首先，要抓好讲话的时间，站起来讲，不要坐在原地念稿子。进到里面，准备好随时修整讲稿，要体谅听众。假如第六感告诉你，你在哪儿站太久了，情况可能确实如此。注意看是不是有人接近讲台，对你使眼色。很少人会因为你讲的太少表示有意见。

制造激情第一招，改变并制造危机：

变化能让人心理上有新鲜感，新鲜带来好奇，没有人不图新鲜，新的东西对老人不能躺在原有的功劳簿上睡大觉，他为了维持自己的权威不得不奋勇争先，新人可算有了颠覆格局的机会，一马当先，激情澎湃，都是常见的现象。很多创业团队的人，既没有股份，也不是什么经理，依然那么强的归属感，那么拼命，反而是公司发展起来后，待遇好了，激情却褪了。所以要改变，并在改变的时候制造出危机来，让核心团队成员生活在市场竞争和市场危机中，不过注意一点，大家辛辛苦苦干半天，生于忧患了，不要太吝惜金钱，该奖励就要奖励点，以免心力交瘁时还要考虑家庭生活负担，那他极有可能就真得不玩了。

制造激情第二招，制造势均力敌的竞争：

在日常生活和工作中设置竞争的组织机构职责和评价方法，让经理之间竞争去。注意两个问题：竞争者之间要势均力敌，差得太多也就没近了；对放弃竞争的要处理，对竞争成的要精神奖励；让受奖励的是70%以上的人，寒碜的是小部分人，千万不要做反了，人都有从众心理，奖励人多的，差的小部分会努力往上靠，少数优秀的被奖励，优秀的往庸人堆里扎，切记。

制造激情第三招，让我干的管理模式改成我要干的模式：

刘绍勇董事长发现飞行员缺乏激情，于是开启了自费学飞行的先河，符合条件的人都可以报名，缺钱公司可以贷款，飞行员是公司的资源，最难管，老人躺着睡大觉也不敢把他怎么样，刘先生的一招使许多具备专业素质的年轻人积极参与进来，后备梯队就有了，以积极的后备梯队给老的人制造了无形的压力。原来是公司认为需要必须把某人派去，这是让我干，现在是通过放开，成了我要干。你不干，别人干，原来比你下一层次的人要干，上一层的人就坐不住了。

制造激情第四招，强压并有让其有成就：

下属不能主动进取，就强行加压，让他加班，频繁检查，并让他有短期的成就，几个要素缺一不可。

维持激情第五招，不断发展自己的组织

对下属最大的激励是不断发展你的组织，不断膨胀的规模，不断增加的市场份额，忙不过来的业务让员工会有很强的受感染力，究竟是为什么我也不知道原因。

创造激情第六招，选择认同这个业务并能在执行中发现乐趣和知识点的人：

有的人就从来不缺乏激情，只是能否找到宣泄的窗口，所以一定要找到这种人，他认同这个业务，并能在这个业务的执行中发现很多的学习点和乐趣，然后他才能执行好。天生缺乏激情的人，不能感染他人，有激情但没在您所希望他负责的岗位职责上的人，通过描述业务的点看能否点燃他的激情，因为有的年轻人可能接触某类业务少，不了解细节的学问，一旦深入可能会沉迷其中，这时候就需要引路人指给他。

维持激情第七招，领导者个人感染力和管理方法：

以上都是外围的因素，领导者本身也是有文章可做的，激情的创造和维持基本上来自于中上层管理者，基层经理如果被授权足够多，也能起到一点作用，比如个人的激情能感染周围的人，再加上一些具体方法，让团队的气氛和谐，争论但不诋毁。具体的术方面的方法和工具未来会有专门的文章讲述，不再细化了。

内因决定外因，外因通过内因起作用，激情是内心的表现，是内因，攻心为上，有了内因，外因的条件再艰苦，都将无往而不胜。泥腿子赶走了日本鬼子，土八路打败了蒋正规军，靠的是激情，革命歌曲大比赛，连队之间大比武，支部建在连上，严明的纪律，整齐划一的生活规矩等等细节都是创造和维持激情的战术。激情的人、激情的方法将创造出激情的事业。

       80后可望迅速挤满IBM光板凳

　　“80后这一代非常渴望学习，渴望为自己的职业生涯做出更好的规划。现在每个人都是知识工作者，如果今天企业不对他们做一些投资，他们马上就会找另一家愿意做投资的人。”

　　IBM大中华区人力资源总监郭希文说，IBM为员工提供了一个不断学习和进步的环境，具有一整套完善而创新的体制。在和IBM共事的时间，员工可以学习到很多东西，展现自己的能力，同时我们还可以帮助他们挖掘潜能，在这样双赢的情况下双方会有很好的伙伴关系。

　　“不学习的人呆不下去”

　　庞大全面的培训系统一直是IBM的骄傲。

　　进入IBM的新员工首先会按照职属不同进行相应的集中培训，考核合格后，进入实习期，每个新员工都会有一位指定的师傅一对一进行帮带。师徒共同制定一个实习计划，定期反馈实习情况。实习结束后，员工可以提出还需要哪些培训内容，也可以要求继续有一个师傅。 

　　对老员工也有非常完备的员工培训制度，有传统的教师培训和网上培训等多种方式。员工还可以提出公司外部的培训要求，只要要求合理，公司都会同意并给予经费。

　　对一些优秀有潜力的员工，IBM提供了经理培训，即将升职的员工在升任之前有本地化培训；升任后有为期一年、全球统一的e-learning或其他培训，同时也会为参加这类培训的经理各自指定辅导员。

　　另外，IBM每个主管级以上员工在上任伊始都有一个硬性目标：确定自己的位置未来由谁接任。接班人的成长关系到主管自己的位置和未来，也作为业绩进行考核，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，这就是著名的“长板凳计划”。它使IBM有备无患，每个重要的管理职位都有“替补队员”。

　　在IBM，培训从来都不会停止。鼓励员工学习和提高，是IBM培训文化的精髓。
将传统培训融入现代游戏

　　在虚拟学习的趋势日渐兴起时，IBM大中华区人力资源总监郭希文开始着手推动IBM的培训方式变革。

　　今年7月IBM人力资源部门主导开发的“Sales Quest”培训游戏正式面向400名销售人员试推行。在“Sales Quest”中，参与游戏的玩家(员工)，需要在限定的时间内，了解客户、代理和竞争对手的情况，建立整体的销售策略，维护客户关系，满足客户的需求，最后完成项目目标，虚拟完成整个销售过程。IBM培训部门将一些真实案例加入游戏中，通过智能引擎对玩家(员工)表现做出判断。游戏过后，会给出玩家一份报告，指出优点和不足，督促下次改进。

　　据调查有80%的受试者玩了这个游戏，其中有1/3的人玩了两次，1/6以上的人玩了三次或更多。IBM大中华区人力资源部学习总监Lauge Sorensen说，这一代年轻人从小就生活在电子游戏、电脑游戏的环境中，因此“Sales Quest”这个环境对于他们来说非常自然。在第一个试点成功推出后，IBM计划把受众进一步扩大到IBM中国的1500人，同时准备面向印度销售人员推行这款游戏培训方式。除了销售人员外，IBM也在考虑为项目经理人和新员工等提供以游戏为基础的虚拟环境学习。

　　此前，IBM已经通过Second Life上的虚拟岛屿，帮助新员工尽快熟悉和适应工作，他们在这个虚拟岛上沟通交流，解决他们在业务中遇到困难。