产品欠缺的部分或有缺陷部分的补丁；二是市场引导模式，企业具有很强的市场推动能力，根据市场需求和空白开发产品；三是集成和销售模式，以提供解决方案为主。

政府在美国软件工业的发展中起到了很大作用，政府提供大量关于研究和发展(R&D)的资金。早期互联网(ARPANET)就是由美国政府提供资金，并且为那些网络协议的发展提供技术支持和服务，直到今天，美国政府仍然在继续提供这类资金。另外，政府还为多种形式的IT培训和教育提供补贴。

欧盟

作为一个区域经济联合体，欧盟启动宏大的E-Europe计划作为重大应用来带动整个软件产业的发展，并鼓励采取开放源代码软件来构筑基础架构，以期在未来软件产业竞争格局中占有先机。欧盟的软件产业涵盖了信息化应用、服务外包、网络软件、嵌入式应用等关键领域和重点产品，其跨国公司拥有资本规模优势，研发投入量大且比例高，拥有大量专利技术和技术标准。随着用户信息应用结构化调整力度的加大，西欧软件企业显示出敏捷的反应能力，纷纷推出各种成套和工业化的解决方案满足用户个性化需求。同时，欧盟软件市场中，软件服务项目日趋丰富、企业资源外包业务增长迅速、网络娱乐软件换代频繁，形成了多极应用推动软件产业的发展态势。

英国软件产业

英国软件产业的优势领域除了数据库、支柱软件包以外，还包括虚拟现实、WAP技术、基于神经系统的多媒体应用、实时和对安全性要求高的软件以及金融、财务软件和娱乐软件。

在软件和信息服务(包括软件开发、生产，整套计算机系统、技术咨询及服务)方面，英国也表现不俗，目前已超过电子产业。英国的软件研制开发实力较强，许多国际信息技术集团公司在英设立了研究开发机构，如Computer Associate、微软公司等。

英国发展软件产业的举措是：

第一，软件发展的大计是优质教育先行。英国政府要求英国的公立学校在学生的主干课程中增加信息技术课。目前，几乎所有英国大学都可以授予计算机领域硕士学位，很多英国大学还开设了为本科非计算机专业学生设置的计算机类硕士学位课程。英国的软件人才是一支素质高且人数众多的队伍，他们有着优秀的创新和开发新产品的能力。在英国，总共有120万专职人员从事计算机相关产业。

第二，政府设立了许多专项基金来鼓励科技创新和成果转化。

法国软件产业

全球信息技术开支项目的变化反映在法国市场上的特点是对软件和服务非常倚重，而比较忽视硬件和相关从业人员。这种演变显示出一种走向信息功能外包化的趋势。

法国软件服务业市场与全球市场的结构多有相似之处，信息技术开支最大的行业为工业与能源(30%)，其次为金融业(近24%)；电讯业只占7%，但该行业属于信息技术开支的成长率(+14.8%)最快的部门之一。

近几年，随着法国家庭拥有计算机的增多，不仅大大促进了日常办公软件(文件处理、预算管理)的销售，而且激励了娱乐软件(教育、文化、游戏等)的销售。而企业的软件需求更趋向于特殊软件产品的发展，如各种定制软件，以及用于因特网和网络(内联网和外联网)的漫游软件或各种数据安全保护软件。法国社会的许多职业须要掌握一种或多种特殊软件，如会计、审核、农户饲养和轮作管理、处方管理等。面对各行各业对软件的需求，法国政府一方面开启技术移民的大门，从国外吸引包括软件人才在内的信息技术人才；另一方面则在政府实施的信息社会行动计划和科研优先领域中增加投入，促进软件业的研究与发展。

日本

日本软件企业起步于上世纪60年代末70年代初。当时起步的绝大部分软件企业均源自母公司的软件开发部门。

非事业部制的日本软件企业一般采用的是“经营-开发-后勤”这样一个模式来从事软件开发。这一点跟中国国内的软件企业比较相似。但要指出的是这里的“后勤”范围很广，包括企业的员工培训和发展计划、系统审计、信息化、企业经营等，与中国不同，日本的大中型IT企业均设有信息推进部这样一个由专业技能非常突出的人员构成的部门，专门从事企业信息化、软件复用体系构建、帮助中心、人才育成体系构建这样的“后勤工作”。也正是“后勤”方面资金投入、建设力度等方面的差距，决定了中日软件企业实力对比上的根本差距。

日本国内的物流、交通、制造、通信和半导体相关的企业级软件市场非常大，东芝、日立、索尼、富士通都有规模很大的软件公司。

日本发展软件产业的举措是：

第一，政府制定振兴之路。日本政府提出将信息化建设、软件教育和人才培养以及环境改善等作为投资的重点领域，把加大对软件领域的投入作为刺激经济增长的主要措施，把信息产业置于推动日本经济繁荣的关键地位，其中附加值高的软件业被放在信息化建设的首位。日本企业认识到提高企业信息化水平进而增强企业的竞争力是当务之急，在此基础上，建立并强化企业信息管理的需求增加，企业要求加强对客户信息、市场营销以及内部资源的共享，并通过网络实现公司间的业务联系。因此，电子数据交换、ERP企业资源规划和网络安全等技术及其产品成为开发的重点。

第二，政府大力号召软件公司进行技术创新。促进软件的质量、性能提高。在满足用户需要的前提下强调功能、性能方面的创新，对尽快提高软件的质量和性能有重大促进作用。软件供应商应主动思考如何对软件进行创新，同时对某些用户的创新要求给予足够重视，加速软件更新换代。

注重学习创新，加快对未来市场的开发。日本认为在未来激烈的市场竞争中，不加快创新的步伐，就没有出路。只有注重创新甚至不断创新，率先推出自己的新产品，才能在未来市场中占有优势。

印度

截至2005年，印度软件产业占据了整个IT产业总产值76.5%的份额，软件出口占据了印度整个出口总额20.4%。印度还培育出一批像Tata、Infosys、Wipro和Satyam等在国际软件行业具有一定知名度和竞争实力的软件大公司。在印度软件产业发展过程中，还逐渐形成了一批软件科技园区和基地。其中位于班加罗尔的软件园区更被称为印度的软件之都，全球十大硅谷之一以及全球第五大信息中心。

印度软件出口呈现以下特点：

第一，印度软件的发展模式是出口导向型，以定制软件开发和服务出口为主。

第二，印度软件出口的业务领域正逐步拓宽，走向高端。以前印度的软件出口主要包括定制的应用软件开发和维护，目前有些印度软件公司有能力提供一整套完整的商业解决方案，甚至可以为技术供应商、非IT公司的各种客户进行产品的开发。

第三，印度的软件出口存在对国际市场过高的依赖性。印度软件业的高速发展存在一个致命弱点，那就是始终缺少拥有自主知识产权的核心技术产品及其相应的技术创新能力，从而形成了对国际市场过高的依赖性，这种局面也为印度整个软件产业的发展带来了很大的风险性和不确定性。

印度政府通过完善促进科技进步的政策和立法来大力鼓励软件创新。自印度独立以来，印度政府已经先后制定了许多涉及科学教育、基础研究等领域的技术政策和立法。

爱尔兰

近年来，爱尔兰软件业的发展模式基本成熟，具体内容是：依托本国的语言文化优势，积极吸纳国际资本和技术，专注于软件的本地化工作，成为美国IT业巨头软件产品进军欧洲市场的桥头堡。美国销往欧洲的软件产品计划都是在爱尔兰进行本地化的。

爱尔兰软件出口规模庞大，重点目标市场是欧洲和美国。在爱尔兰的外资公司，通常是大型跨国公司在欧洲及中东、非洲的地区总部，主要出口地集中在上述地区。软件出口的重点领域是财务、通信、中间件、电子商务和软件本地化。

爱尔兰软件出口的技术层次复杂，包含了软件服务、应用软件、软件工具和软件系统等多个层面的产品，满足企业用户和普通消费者的多样化需求。其中，软件服务包含外包软件开发和软件方案的定制等内容；应用软件包含跨越行业的应用软件(如ERP、CRM、SCM)、消费类软件(游戏、教育、多媒体、翻译)、办公软件等；软件工具包含信息获取工具、编程开发工具和软件开发工具等；系统软件包含安全软件、数据库中间件、操作系统软件、系统管理软件等。

为保证爱尔兰高新技术产业在21世纪得以持续发展，爱尔兰政府还制定了以下对策：积极同海外企业发展合作伙伴关系；吸引海外高素质人才到爱尔兰工作，特别是欢迎曾在美国和欧洲大陆学习和工作过的爱尔兰青年回国创业；政府积极帮助企业向海外拓展；大力发展电子商务，力争使爱尔兰成为世界电子商务中心；国家向科技开发部门注入大量资金，大力扶植大学校园公司，在大学校园内设立高新科技园区。

新加坡

新加坡软件业充满着活力和生机。全面发展的软件跨国公司和本地公司具有丰富的系统综合能力和大规模项目的应用开发经验，他们构成了新加坡的龙头支柱。新加坡软件公司在产品开发速度和技术水平发挥方面很有优势，市场触角伸展广泛。

新加坡发展软件产业的举措是：

第一，培植软件产业发展的沃土。作为新兴经济发展支柱，新加坡软件业具备非常有利的发展条件，具有互联网服务、科技服务供应商、互联网集成科技、信息通信保安服务、语音科技这5个优势技术领域。

第二，新加坡政府与业者积极合作，促进产业进步。技能中心计划，在这个计划下，信息通信发展管理局会合业内环球领导者，设立专门技能中心。企业界通过该中心与本地大学学府和研究机构进行合作，推动先进科技的运用、开发新产品与知识产权，并在制定国际标准方面发挥影响力。推行信息通信本地企业提升计划，这个计划鼓励本地企业和跨国公司建立互惠互利的战略伙伴关系。该计划的跨国公司伙伴会把先进技术传授给本地企业，并且让本地企业利用它们的环球科技专家网络，更快地开发出新产品与服务。

第三，积极投资发展软件人力资源。为了推动软件产业的增长，新加坡积极投资发展软件人力资源，推行了不少提升软件产业人才素质的计划。学校方面，所有大专院校都开设信息通信领域课程，全力栽培国家急需人才，鼓励在职的专业人员学习市场最需要的技术。同时，新加坡信息通信发展管理局拨出了200万新元赞助学术交流计划，鼓励本地及海外学生到新加坡的公司机构实习。

(来源:eNet硅谷动力)

在钱永臣看来，

像泰盛德科技这样的中小规模的IT服务公司，无法通过向客户提供收费咨询服务和出售软件来赚钱，它们的希望是寄托在获得客户后的后续支持或产品升级的服务费上。“在中国，IBM、HP们做咨询服务或许能见到真金白银，但主要收入也一定是套牢客户后的运营和维修服务。” 钱永臣说。

在IT服务业中，除了核心圈子里的大腕们能凭借充足的资金、技术和经验套牢客户外， 绝大多数服务商普遍处在一种“熬”的状态。十多年来，IT服务商们进进出出、生生死死的场面，壮观而惨烈。

在经历多年的培育后，国内用户已经开始认识到IT服务在IT产业价值链中的重要地位，但对IT服务价值的判断却依然混乱，被甲方牵着鼻子走的现状，使得“价格战”、“潜规则”充斥在IT服务市场的每一个角落。IT服务亚健康的根源在哪里？

竞争无序

2005年底，湖南省某市教育系统有个200万元的IT项目公开招标，呼啦啦地一下子来了十几家集成商，各家都热情洋溢地拿出了几万字的免费方案。最终，该局选择了价格最低的一家，200万元的项目，变成了120万元。

中了标的公司本以为能赚一笔，但在项目完成后却发现颗粒无收。据计算，项目共需5个月时间，5位员工的工资成本是22万元，硬件成本是78万元，出差、通信费和灰色投入达20万元。“如果尾款收不回来，那就是赔本。”该项目负责人说，“好在教育局同意在三年内每年支付一定数额的维护费用。”

但是，同以往认为服务应该是免费的观念相比，中国用户的态度和意识还是发生了很大的变化。埃森哲大中华区总裁李纲、Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越都认为，中国IT服务已经渡过了起步和萌芽阶段，进入一个成长阶段。

用户逐渐认可IT服务的价值, 服务由附属于硬件和软件产品的从属地位中逐渐独立出来，单独作为一项业务存在。而与此相对应的IT服务市场总量，有了惊人的增长，计世资讯的报告显示，2005年，中国IT服务规模达到近600亿元人民币，并且以每年超过20%的速度在增长。此外，报告也显示，IT企业将自己定位为用户的技术服务者已经成了一种趋势和潮流，除纯粹专注于硬件的供货商外，大部分IT供应商及其渠道，已经或者正在逐步从传统的产品提供商向专业化服务提供商转化。

“但是，这种成长需要相当长的一段时间才能步入一个成熟阶段。” Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越表示，“整个产业还缺乏一个明确的方向，处在一种混乱和无序的状态之中。”

“首先，同发达国家硬件、软件和服务三大业务势均力敌的格局相比，IT服务在中国IT市场中的份额还远远小于硬件和软件。”计世资讯的数据显示，在2005年IT市场结构中，服务的市场份额仅占有13.8%，而硬件和软件的市场份额分别为66.7%和19.4%。

其次，据调查，从服务提供的内容来看，与发达国家IT咨询和IT外包很普遍的状况截然不同的是，到2005年，IT咨询、IT外包和IT培训在我国IT市场的市场份额依然只有9.0%、14.3%和3.8%，而支持服务的市场份额为50.1%，集成服务的市场份额为22.8%。此外，国际厂商和本土厂商在IT服务市场上，同硬件和软件一样，也处于发展不均衡的状态。市场的大头，掌握在IBM、ＨＰ等国际巨头手中，本土最大的IT服务商市场份额仅占到8%；而在咨询服务等高端市场，或者运维外包的高利润领域，本土厂商鲜有涉及；本土企业基本上聚焦在集成服务等中低端市场，价格战十分激烈。

马越把这种步入成熟期之前的无序发展视为一个必然阶段，“IT服务在发达国家既成熟又规范，是因为它们起步得早，”马越说，“行业发展线索不明朗，主要是由IT服务行业自身的特点所决定的。”在马越看来，IT服务行业是以人为主体驱动的行业，行业的混乱在很多时候跟行业的从业者，包括卖方从业者的态度有关。

他指出，在中国IT服务行业，从业人员普遍缺少专业的态度和精神，人人都想做老板，服务门槛很低，即使是某些国际企业，从业壁垒也不是太高，从而导致IT服务在萌芽起步阶段，就出现了同质化竞争倾向。

IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖、埃森哲大中华区总裁李纲则认为，IT服务的无序发展是由几方面的原因造成的：其一，IT服务的产品化特点不明显，无法十分清楚地计算出成本与收益；其二，用户在采购时，没有能力将需求提得特别清楚，也无力辨别不同的服务供应商所提供的服务和解决方案在质量上有何区别；其三，中国IT服务市场缺少“细分”，行业标准缺失。“如果没有办法细分的话，就无法把服务做得很标准很专业，从而来规范买方和卖方的行为”， 徐颖强调。

用户需求无逻辑

外资IT服务巨头在中国并没有它们在国外做得那样好

计世资讯的数据显示，2005年，中国IT服务规模达到近600亿元人民币，其中，支持服务的市场份额为50.1%，集成服务的市场份额为22.8%。

“买方对服务需求的成熟度决定着IT服务能否朝一个比较正确的方向发展。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣和分析人士阴先生都认为，客户需求不明确，缺乏层次性和逻辑性是中国IT服务处于“亚健康”无序状态的内在原因。

从客户的需求和产业链的实际出发，IT服务的内容，从上到下依次为咨询服务，软件和硬件集成服务，IT维护和运营服务（包含硬件的售后服务）。

但是，“除了电信、金融等几个行业外，大部分用户对服务的需求是‘东一榔头，西一棒子’。” 阴先生说，眼下，大多数买方尤其是政府客户（买方）存在的突出问题是，在前期的调研上不下工夫，这造成很多重大项目的建设和实施出现问题。 阴先生认为，这主要有三个方面的原因。

其一，立项机制不完善。国外市场立项的商业化气息很浓，即使是政府公共项目，在立项之前，通常是先咨询，再讨论该不该立项，并决定为咨询买单；而中国政府行业，包括国家控股的大中型企业，在立项上还是延续了计划经济的方法，咨询不是放在市场行为上去做，而是放在企业内部、上级主管机构或国资委去确认。这种立项机制自然而然地沿袭到IT咨询业务上。

其二，财政支出不单独支持IT咨询这个业务，而是以IT项目系统集成的名义申请经费，从而造成信息中心与业务部门之间对经费使用的重视程度不同和行动不统一。

其三，中国用户比较看重有形产品和有形物质，多数用户对服务的概念仍然停留在有形产品的售后服务上。譬如，在一些政府采购人员的理解中，服务费就是指售后服务维修费——修机器或者维护系统，将咨询简单地理解为免费的售前服务——认为这种服务工作的目的是为了中标。

“缺乏真正意义上的咨询服务，导致用户在看待硬件和软件集成服务的问题上具有很大的随意性和盲目性，缺乏逻辑。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣强调。

据业内人士透露，三年前，国家某部委曾做过一个几亿元的IT项目，略去咨询这一块，将资金按照子项目的形式分给下属的几家单位。在实施完毕后，问题较多，企业的关键性数据之间形成孤岛，后来又不得不重新花上千万的资金找咨询公司做优化。

IBM全球信息科技服务部中国区策略与架构服务部负责人田成表示，在国外，做IT服务比较逻辑化，层次感非常清晰。“最高层次的是原则，用来确定目标——譬如，将来我要成为世界同行业的老大；第二个层次是相对应的各种策略，包括业务策略、IT发展策略、规划等；第三个层次是架构，包括企业级的宏观架构，也包括具体的网络、系统、应用的架构等；第四个层次是架构下所对应的详细设计，主要是用什么产品、什么技术手段来实现的问题；第五个层次是实施；最后才是运营。

“国外虽然有可能省略一个或者两个步骤，但他愿意一步一步地来接受IT服务。”田成说，近三年来，国内有些企业也意识到了策略架构的重要性，但毕竟是少数。

“如果没有从原则到策略，到架构，到设计，到实施，到运营这样输入输出的一个逻辑关系，项目就会出现很多矛盾。”田成强调，“当这边已经在考虑实施时，那边可能还在考虑做规划呢。”

产业环境不完善

在记者的采访中，大多数被访问者都认为，产业环境的不完善是目前中国IT服务处于“亚健康”无序状态的外部原因。

“国家为硬件和软件的发展都创造过比较好的政策扶植氛围，而针对IT服务业，相关的政策扶持几乎是一片空白。”钱永臣和阴先生都表示，一些体制因素在制约着服务业的发展，譬如前面所提到的立项机制和财务制度，就直接限制了咨询服务业在中国政府市场的发展。

埃森哲大中华区总裁李纲、IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖认为，IT服务产业环境的不完善主要表现在两个方面，“一方面是中国IT服务相关标准的制定还不健全，二是缺乏相应的法律政策对混乱的市场进行规范。”

针对第一个问题，李纲认为，由国家的相关部门牵头推广一些行业的指导性建议，是一个比较不错的方法。据徐颖介绍，国信办在两年前发布的“灾难备份白皮书”就对整个行业有很清晰的指导作用，该白皮书推出了七个层次标准的定义，对什么样的用户服务需要达到什么样的层次，均有详细具体的建议，所以这两年灾难备份的服务市场不但很红火，且井然有序。

“而招标法的缺陷、反垄断法的缺席、IT管理政策的缺失是IT服务产业政策环境的三大短板。”阴先生认为。

据了解，前几年业内通行的最低价招投标的方式已经慢慢倾向均价竞标，但是，由于招标法对进入到投标中的企业资质没有任何限制，招标中的评估体系不完善，专家往往是技术专家而非行业专家，招标原则不好掌握，从而可能导致出现专家“黑哨”现象。而反垄断法的缺席，使得原厂商在招标过程中有可能过度操纵话语权。用户购买服务往往要求原厂授权的机制，这就让外资IT巨头卡住IT服务商的脖子，譬如中国本土最大的IT服务商神州数码，即使本身就是某些IT巨头的代理商，但在项目招标中也需要这些IT巨头的重新授权，而IT巨头们为了自身利益，往往做局操控入标的IT服务商。

“IT服务建设是否符合法律要求与行业规范要求，在我国从来就没有明确规定。”阴先生说。在美国，除了要遵循萨班斯法案以外，不同的行业还有不同的具体要求。譬如，今年４月份，美国信息技术协会（ITAA)就面向软件制造商、应用服务提供商、外包商和系统集成商发布白皮书，解释《健康信息便利与责任法》(HIPAA)，敦促医疗IT服务提供商执行联邦医疗法规的法律规定。ITAA发表警告说，那些用电子手段传输医疗信息的公司如果不执行HIPAA规定，将面临大额罚金和其他惩罚。

本土IT服务商“贫血”真相

■ 本报记者 毛江华

2006年8月,王晓东决定将自己公司的主要业务定位为建筑工程的弱电和布线外包，从IT应用服务中淡出。在过去的９年中，该公司已经两次转型。1997年，公司创立时定位为做电力行业硬件集成服务的系统集成商，专门接那些大集成商忙不过来时甩出来的小单子。那时，中国的行业信息化刚刚起步，手里捏着大把行业最终客户的大型系统集成商们往往业务繁忙，成全了一大批小集成商。

2001年时,王晓东的公司已经有了五六十人，公司定位也发生了变化，逐步淡化硬件集成业务，转而以提供电力行业软件解决方案为主。“那时，单靠硬件集成的利润已经不能支持公司的正常运转了。”王晓东说。他认为，弃“硬”从“软”是条好路子，当时，系统集成商的标杆企业联想（即后来的神州数码业务）、浪潮、中天、长天都是这么做的。

然而，到了2004年，王晓东的公司规模再度缩水，回到了十几个人的份上。除了在2002年在河北某电力企业应用开发的单子上赚到了100万的毛利外,王晓东备受创伤。为了生存，该公司不得不走上“一套人马、两桩买卖”的道路：既做IT应用服务，又切入到智能楼宇领域，做综合布线和网络硬件集成。

转型的代价

王晓东的公司是本土IT服务商的一个缩影，它们多数是聚集在IT服务产业链的中游和下游的集成商。从2001年前后起，这个阶层服务的概念和内涵一直在变，最流行的一个词是“转型”，而代价则是“贫血”。

“转型”所遵循的轨迹基本上是：为不同行业构建系统平台，在硬件上谋利；硬件集成利润下降后，则打应用软件的主意；当发现定制软件周期太长时，经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化，成了半个独立软件开发商。

从SI(系统集成商)过渡到ISV(独立软件开发商)，集成服务商的日子看上去很美，在转型高潮期的2003年，整个集成市场的增长率为19.4%。但市场总量的美好并不意味着利润能如其所愿，阴先生是这样描述大多数SI的：“不转型是等死，转型是找死。”

在2002年前后, 硬件集成的同质化竞争使得SI的利润已经跌到谷底。据说，海南某商业银行的一个300万的硬集成项目竟有37家公司竞标，最后毛利仅有10万。再加上SI服务普遍红火的电信、金融、电力行业的IT硬件构架基本完成，用户逐渐将业务运行到IT架构上去了，SI如果不转型到软件应用服务上去，就只能饿死。

但是，“弃硬投软”不仅需要好的研发团队，还要承受用户没完没了的需求变化，况且，脱胎于硬件集成的SI们对用户的业务往往只是一知半解。曾经在电力行业叱咤风云的SI大哥大迪斯数码，在转型一年后的2004年，就因回款危机而崩盘。

回过头来看IT集成服务，王晓东的感触和业内资深人士阴先生很类似。“对于中小SI来说，做硬件集成服务是死得明白，做应用软件服务是死得不明不白。”提供行业应用解决方案的集成商给用户提供的是独立的定制软件，但因为产品化程度不高，通用性差，无法满足客户不断变化的需求，而且回款周期长，因此SI们往往难以支撑。

贫血真相

理论上，从硬件平台搭建转向应用服务开发，再转向独立软件开发，甚至将触角伸向咨询服务，在IT产业链中是一步一步往上走，利润应该越往上越高。为何王晓东们的公司转型会导致“贫血”？

显然，《IT服务患上“亚健康”》中提到的市场竞争无序、用户需求无逻辑、产业环境不完善不能视为本土IT服务商“贫血”的根本原因，因为国际服务商也同样是生存在这样的环境下。

阴先生认为，多数公司急于想找到新的发展方向，还没有来得及把自己理顺，从而导致了核心能力的空心化。

他认为，很多公司只看到了往产业链上游转型利润高，而忽略赢利周期的长度和难度。

其次，越往产业链的上游走，成本越高，主要是人力资源成本，这不像硬件产品成本那样可控和可视。“做产品化研发的成本更高，不仅要有这样的行业专家，还要有训练有素的系统结构设计师。中国过去20年的粗放式软件开发模式也许培养了一批精于编码的软件蓝领，但能做系统架构设计的人却少之又少。”

分析人士认为，一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案，更应该是先进管理理念的先行者。但本土IT服务商多数却并非如此：小型的应用软件服务商大多还处在量身定制的作坊阶段，谈不上管理；大一点的服务商，并没有将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。即使是神州数码这样在本土领先的服务企业，虽然按照服务业的特点进行专业化的管理，但跟那些国外巨头们比起来，也只能算是刚刚起步。

“‘贫血’是由本土IT服务商们转型需要‘放血’，而自身‘造血’能力供应不上造成的。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣指出。

怎么办？

王晓东的方法是转投其他行业，而阴先生给的良策非常简单——立足现实，做好风险平衡，少“放血”，并逐渐提高“造血”能力。

他认为，在目前应用软件行业还比较幼稚的状态下，资本不雄厚的以定制型应用软件开发为主的SI，要放弃不切实际的产品化解决方案研发。在转型过程中，传统硬集成业务不应放弃，以确保公司的营收状况。“不宜超前强调，但SI应有长线的发展战略。在转型完成后，公司的主营业务将转移到应用软件专业服务上，有些公司可能成为专业应用软件产品供应商，因而完全退出系统集成领域。”

“而在应用开发过程中，一定要加强成本控制。一是理顺企业管理流程，向管理要效益；二是提高生产效率，从软件开发的手工劳动中走出来，使用“平台”开发工具，以减少开发周期，降低开发成本；其三，加强企业人心的凝聚力，避免因人才的流失造成的成本损失。”

IBM全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖则认为，本土IT服务商应该切实认清自己的位置，和先进的国际公司形成优势互补，一起做大IT服务这个市场，在市场的整体增长中寻求增长。“未来，有两类本土IT服务商会过得很好：一是在某一个行业里面特别有经验，能给用户带来稳定的价值的厂商，它能使用户避免更多的风险，也能引进更好的经验；二是那些在某些平台上的技术跟别人不同，能非常贴近用户的业务需求的客户，它能给用户带来独特的价值。”

“对于本土IT服务商来说，判断其成功与否的关键点就在于，是否有理由让客户一定买你的集成和服务。” 徐颖说。

评论：服务商的“短视”与“短板”

不少中国本土IT服务商把无序竞争和盈利困境归罪于用户的不成熟和“土壤”不好，也有人责怪那些国际大型IT服务企业赚取了垄断利润，却让自己没饭吃。

的确，由于IT服务在中国起步比较晚，而且大部分企业对软硬件的投资比较认可，而对于花钱买服务还不太认可，国内相关的法规和管理规范也还不完善。在很多IT服务商“身心疲惫”的同时，一些在市场上积累和培育多年的国际IT服务巨头，如IBM、埃森哲、惠普等确实也尝到了IT服务的甜头。然而，这些受累于无序竞争、陷于盈利困境的IT服务商们，也许更应该从自身上找找原因。

其实，目前IT服务市场的无序竞争，与不少服务商的“短板”和“短视”有直接关系。在市场上，这样的现象很常见，一有项目，众多服务商就一拥而上，而根本不看这个项目是否适合自己做，“不管高端的，低端的，大的，小的，一拥而上”。而毕竟，很多客户还没有那么成熟，最后，厂商拼的往往不是能力，而是口头承诺和价格。这样的项目做下去，自然会出现“厂商跑马圈地不赚钱，用户花钱不满意”的结果。

IBM大中华区全球信息科技服务部总经理张烈生认为，要把服务做得有竞争力，需要具备四个要素：人及相应的技能、流程与方法、自动化的工具和管理。而后三点，却是国内IT服务商普遍缺乏的。所以大家只能靠拼“人”，而这样，就只能挣辛苦钱。

而且，由于很多IT服务商是IT出身，对于做产品或销售有经验，对用户的业务缺乏了解；IT专业知识是强项，却普遍缺少行业专家。很多服务商是在与用户的合作中边学习边做项目，这样难免让客户产生抱怨，影响对服务价值的认同。

一些有产业理想的本土IT服务商，迫于低端竞争的压力则在由低端向高端转移。而实际上，像IBM、惠普、埃森哲这样的国际知名IT服务企业都已经在中国市场培育多年，它们的优势就在高端。然而，与国际大型企业相比，国内IT服务商确实存在较大差距，何去何从，有人在思考，有人在摇摆……

尽管短期内IT服务市场还不成熟，但可以看到的机遇就要到来：中国加入WTO后，在国际化竞争环境的压力下， 越来越多的企业意识到必须依靠IT手段提升商业竞争力。IT服务的美好前景和“钱景”是勿庸置疑的。这需要服务商们把眼光放远，未来这个市场肯定会是实力和耐力的较量，也会有一个洗牌的过程。那么，在这场较量中，本土IT服务商们的生存和发展空间在哪里？

值得关注的是，全球IT服务市场出现了一些新变局，一些印度的IT服务商正在崛起，它们依靠“成本”领先优势正在瓜分全球IT服务市场，迫使全球IT服务老大IBM也必须迎接这样的挑战，进行服务“产品化”变革对于这些以前曾和自己有过同样经历——它们也吃过国际服务巨头的“残羹”——的印度IT服务商的崛起过程，值得中国IT服务行业中人深思。(ccw)