项目团队具有典型的生命周期特征。一个项目团队的形成是需要时间的，从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，通常要经历五个阶段：形成、震荡、正规、出成效和终结。实际上，项目经理可以使用各种工作技巧来缩短项目团队的前三个阶段，由此将整个项目生命周期简化为三个阶段：

　　1、在开始阶段，团队带着一种期待和所得到的承诺来到一起，历经士气高涨的团队角色定位期、对项目目标和方法的分歧期，而后进入正规期。他们接受了工作环境以及角色和职责分配，开始就各种问题达成一致。正规对团队的最终绩效很重要，但它可能也有负面作用，如果团队太正规，他们会过于关注自己的团队，并将自己同组织的其他团队孤立开来。以至于产生不利于组织整体的东西。

　　2、一旦绩效达到稳定状态，团队就可以在项目期间内有效合作。这一阶段中的团队成员互相理解，高效沟通，密切配合，团队绩效与凝聚力达到最佳状态。然而此时可能出现的状况是，成员开始变得自满，然后他们的效能就下降。所以，项目经理需要改变团队的结构或组成，维持绩效的稳定状态。

　　3、随着团队接近任务结束，有两种情况可能发生。或者效能随着成员一致努力而上升，或者随着团队成员为项目结束和他们已经建立的关系的结束而失落，一致效率下降。如果未来不确定，则后一种情况会发生。项目经理有责任鼓励并保持团队高效的工作。

　　二、项目团队激励因素分析

　　根据马斯洛的需求层次理论，当人们的低层次需求得到满足时，这些需求便失去了作用。由于项目团队中的成员多为知识型员工，因此他们更加注重高层次需求的满足。据此我们提取出了对团队成员更为重要的五项激励因素：

　　1、目的。人们必须相信他们的工作是重要的，而且有助于组织的发展。

　　2、授权。由于事业的道路变得很不清晰并难以预测，以及与高层管理者的疏远，人们希望管理自己的事业发展。

　　3、利益分享。鼓励员工自己解决问题，主动满足客户需求，而且允许员工分享收益。

　　4、个人发展。团队成员重视学习经验的机会，每个新项目都是学习新技能的机会，因此增加了受尊重感和自我成就感。

　　5、认可。专业上的认可是另一个成就的度量。对其专业技能的认可和赞扬，增加他们的受尊重感和成就感。尤其是在缺少高层经理与项目成员直接接触的组织中，高层经理对专业人员的认可将起到更大的激励作用。
      三、激励因素在项目团队生命周期中的运用

　　这五个激励因素的效力在项目团队生命周期的三个阶段内应有所差异。

　　1、在第一个阶段，团队的成员既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，试图确定自己在新团队中的位置，由于定位不清，团队凝聚力由于争斗而迅速下降，此时，项目团队迫切需要解决的问题是确定项目要干什么，团队的整体目标是什么，每个个人的任务和目标是什么。因此，目标激励在这一阶段显得极为重要。明确的目标使个人有机会通过解决问题来展示个人的专业技能，定位自己在组织中的位置，同时了解组织中的其他成员，使组织顺利进入正规阶段。

　　2、在项目团队的出成效阶段，团队成员关注的焦点从项目目的转移到完成的工作上。充分的授权、学习机会的增多和利益分配的可能性都是在这一阶段确定的，这两类激励措施是对成员良好绩效的肯定，是增强员工归属感，使员工获得尊重的重要手段。授权同样可以通过给人们分配责任，而使人们有机会展示自己的专业技能。通过这些激励手段，团队成员互相理解、高效沟通，团队的绩效和凝聚力均达到最佳状态。

　　3、在团队终结阶段，五个激励要素都成为焦点，需要再次重申在交付使用中的目的;成员交付成果并得到应有的奖励;如果项目盈利，人们可以总结这一阶段经验，加入下一个阶段;得到专业上的认可。个人可以得到相应的咨询来帮助其事业发展，应该帮助个人确定他们的发展需求和编制如何实现需求的计划，通过允许选择下一个项目对他们在当前项目上的良好绩效加以肯定，帮助他们设计在其事业发展中的组织内外网络。

三、激励因素在项目团队生命周期中的运用

　　这五个激励因素的效力在项目团队生命周期的三个阶段内应有所差异。

　　1、在第一个阶段，团队的成员既兴奋又焦虑，而且还有一种主人翁感，试图确定自己在新团队中的位置，由于定位不清，团队凝聚力由于争斗而迅速下降，此时，项目团队迫切需要解决的问题是确定项目要干什么，团队的整体目标是什么，每个个人的任务和目标是什么。因此，目标激励在这一阶段显得极为重要。明确的目标使个人有机会通过解决问题来展示个人的专业技能，定位自己在组织中的位置，同时了解组织中的其他成员，使组织顺利进入正规阶段。

　　2、在项目团队的出成效阶段，团队成员关注的焦点从项目目的转移到完成的工作上。充分的授权、学习机会的增多和利益分配的可能性都是在这一阶段确定的，这两类激励措施是对成员良好绩效的肯定，是增强员工归属感，使员工获得尊重的重要手段。授权同样可以通过给人们分配责任，而使人们有机会展示自己的专业技能。通过这些激励手段，团队成员互相理解、高效沟通，团队的绩效和凝聚力均达到最佳状态。

　　3、在团队终结阶段，五个激励要素都成为焦点，需要再次重申在交付使用中的目的;成员交付成果并得到应有的奖励;如果项目盈利，人们可以总结这一阶段经验，加入下一个阶段;得到专业上的认可。个人可以得到相应的咨询来帮助其事业发展，应该帮助个人确定他们的发展需求和编制如何实现需求的计划，通过允许选择下一个项目对他们在当前项目上的良好绩效加以肯定，帮助他们设计在其事业发展中的组织内外网络。

1.        瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段，瀑布模型中的每项开发活动具有以下特点：

l        从上一项开发活动接受该项活动的工作成果作为输入；

l        利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；

l        给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；

l        该项活动的实施工作成果进行评审，若其工作成果得到确认，则继续进行下一开发活动，否则返回前一项，甚至更前项。尽量减少多个阶段间的反复，以较小的费用来开发软软件。

2.        螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中的控制结合起来。使软件的增量版本的快速开发成为可能。在这个模型中，软件开发式一系列的增量发布。在早期的迭代中，发布的增量可能是一个之上的模型或原型，在以后的迭代中，被开发系统的更完善版本逐步产生。

螺旋模型的开发过程具有周期性重复的螺旋线状。四个象限分别标志每个周期的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别是用于庞大而复杂的、高风险系统。

3.        迭代模型

大多数传统的项目生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、编码、测试。传统的软件开发工作大部分强调一个序列化过程，其中一个活动需要在另一个开始之前完成。但是在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。

迭代式开发模型从组织管理的角度将整个软件开发生命周期分析四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署，几乎每个部分在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。

初始阶段：系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例。

细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。

构造阶段：资源管理和控制，过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，根据构想的验收标准评估产品的发布。

移交阶段：同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收标准评估与实施有关的工程活动的实施基线。