我记得当时我们都豪不犹豫的把总是抱怨的员工评了B，理由是抱怨对团队氛围和工作效率的危害很大。

现在想来当初的这个判断很草率，不够深刻。

管理者如何正确对待员工的抱怨？

首先应该对员工的抱怨足够重视。其一是抱怨对团队的危害性。其二，可以把员工的抱怨理解成客户的抱怨。余世维在一个讲座中提到，“会抱怨的客户是好客 户”，因为客户的抱怨有助于提升公司的产品和服务。员工从一定意义上来说就是管理者的客户，管理者要提供“服务”来提高客户的工作效率。既然客户的抱怨有 助于提升公司的产品和服务，那么员工的抱怨是否就有助于发现公司流程、制度的缺陷，提升公司的管理水平？其三，管理者的首要任务是发现问题，既然有员工抱 怨，那么不是公司管理出现了问题，就是员工出现了问题，很多时候往往是两者都出现了问题。管理者决不能放过这个发现问题的机会。

其次，合理的重视员工的抱怨。对员工抱怨的重视不能简单的体现在绩效考核上——用绩效考核的大棒把员工的抱怨打下去。这样做的结果往往是不是员工不抱怨 了，而是在你看不见、听不到的地方，或者心理抱怨。最终的后果是，“防人之口，甚于防川”，日积月累的抱怨会以一种更具有破坏性的形式发泄出来。

管理者在获知员工的抱怨后应该采取什么样的行动？

首先是调整好心态和员工开诚布公的沟通。应该以一种平和的（而不是先入为主的）心态和员工进行平等对话，深入的了解员工抱怨的真实原因。为了让员工能够没有任何心理包袱，这样的谈话不要作为绩效考核的依据（一个具有开放讨论的组织文化的团队是不存在这个问题的）。

其次，找到问题的根源，和员工一起制定一个行动方案。如果是公司的流程、制度或管理出现了问题，管理者则要认真的分析，提出一个解决方案，以此来提升管理水平；如果是员工个人的问题，管理者就应该明确的告诉员工你的期望，目标，以促使员工的态度得到提升。

最后，告诉员工，你有（比抱怨）更好的选择。如果你对周围的环境感觉不舒服，那就1）找出到底是什么让你感觉不舒服？（what）2）为什么会让你感觉不 舒服（why）？它有什么不合理的地方？3）怎么样能让它更加的合理（how）？4）应该在什么时间（when）、由什么人（who）来采取行动？最后， 不要忘了把你的思考结果告诉给你的上司，并积极的参与到这项改善的行动中来。我把这种思维方式称为管理者的思维方式。当然，如果你用这种方式来思考问题， 那你就离管理者的角色不远了。

在双方都采取行动后，如果还是不能接受对方，那么矛盾有可能是不可调和的，比如说性格和企业文化的冲突。此时勉强维护双方的关系对谁的都不好，最好的解决方案是放弃这种劳动关系。

管理者能够“看到”的抱怨往往只是冰山一角。如果更加深入的了解员工的想法，是一个值得深入探讨的问题。鼓励员工真实的表达自己的想法，培养一种开放讨论的组织文化，消除员工坦露内心世界的制度障碍，或许会对此有些帮助。

如果说上面的做法一种守势的思维方式，我们也可以换一种攻势的思维方式：积极的引导你的团队成员，以管理者的思维方式来思考问题。 这样你的团队将会获得一个良好的自我诊断和自我修复能力。我认为，良好的自我诊断和自我修复能力是卓越团队的本质特征之一。

总之，治理员工的抱怨，和治水其实是一个道理，重在疏导。只要措施得当，我们绝对可以化弊为利。

• 团队需要从一开始积累经验。我看到过一个故障汇报系统，发生故障时，第一步就是记录这个问题。然后着手解决问题。解决完问题，再把过程记录下来。 以后有新人来，可以先阅读这一些常见故障的解决办法，快速上手。雅虎内部有好几个wiki,一般都要求把所有项目的文档都放在上面，wiki带有完善的搜 索功能。有人离职什么的，就算没有交接，也不至于让后来人无从下手。
• 规范很重要。一开始就建立。规范不在多。也许没人遵守，不过想遵守一个规范的时候，得有一个范本。最好有人推动。代码要有注释，这个所有人都这么 说，但是真的太多coder不遵守这个了。起码，注释上谁写的代码，啥时候写的，总可以吧？一个文件加这么两行，要求够低了吧？我在处理雅虎关系的某个业 务问题的时候，真的很头疼：一堆php文件，往往开头几个函数有注释，到了后面估计是懒了，或是忘了，就一行注释也没了。大哥，您就在文件头写上您的 gtalk或msn,我专门去请教您行么？
• 存档。备份。技术文档，程序代码，都要备份。不然，一次硬盘挂了什么的，可能就全盘玩完。大团队什么都有现在制度，出不了大差错。而且就是一个人出个错，一个项目出个错，没啥严重后果。小团队可以一次挫折，就是项目受挫 经济受损 团队走人。。。。。
• 如果可以，尝试一下，团队里结对开发什么的，结对测试什么的。人人总有长处，我有一段时间老跟霍炬后边瞅，（嗯，偷窥呢…),发现他都用vim, 后来就缠着他让教我。学会之后，就再也离不开了。还有一阵瞅着徐鹏写东西，也受益不少。比如，开始就把数据库里填满东西（100w+),性能问题开发阶段 就能暴露个差不多，以后会少走回头路。
• 牛人不总是能解决问题。嗯，开头就说过了。一开始并不是所有东西都需要多牛的人去解决的。牛人的意义在于，给团队介绍学习方向，指导团队成长，关 键时刻挑起担子。小团队，弄一个牛人就够了。多了，添乱。小企业的老板，伺候一个牛人就很不容易了。一旦牛人请个假什么的，就在想，唉，他不会不干了吧。 牛人总喜欢一下子上很多新东西，不能都满足他。嗯，牛人搞的东西 要比团队现在能力稍高一点，是可以很快让团队其他成员也会的。太新潮的东西，容易把自己玩死。尊重他，约束他。
• 团队成长的同时，待遇也跟着涨。不然，好不容易培养出来几个人，能力强点，就都飞了。把人培养出来了，还要留住。新人一般在最初能力快速增长的时候，很容易受诱惑，容易个人膨胀。经历过一点，就好了。对老板来说，少挣点没关系，咱们慢慢来。也不急这一时。
• 随时干掉害群之马，在发现苗头之时。别等着他鼓动其他人一起跳槽，或是给同事介绍猎头之前。小团队，稳定第一，团结第一。小团队，非常脆弱。三五个人，十来条枪，一下子一个跳槽，还带俩一起走，够老板受一阵子的。

嗯  团队成长是痛苦Di，费心Di,让人头疼地。小团队，要稳步前进。

本文来自：http://www.162cm.com/archives/991.html

首先，对于个人来说，这个理论未必适用。 个人要重点发挥自己的优势，管理好自己的劣势。 建议看一下《现在发现你的优势》，上面有经典的论述（另外，正版的图书都有一个测评的账号，可以发掘一下你没有发现的优势）。我们小时候受到的教育大都是 改进缺点就是进步，数学语文任何一门偏科成绩都上不去 ——这个惯性思维要改一下了。

其次，对于团队来说，这个理论要做一下扩展。 我这里把团队比作木桶，团队的领袖比作木桶的骨架，团队成员比作构成木桶的木板，团队的竞争力比作木桶乘水的多少。如何让木桶能够乘更多的水哪？

第一步是要识别手上的木板，木板哪里长，哪里短，都是什么形状的。

第二步就是要把木板放在合适的位置上，让他们都能展现他们的长处，并且将他们的短处进行互补。

第三，就是把整个木桶牢牢的凝聚在一起，这样木桶中的水就不会漏出来了。这样的一个过程，也是一个打造卓越团队的过程（可能还要在加一条：搜集合适的木板）。

同理，团队的领袖应该鼓励成员花大精力去的发挥自己的优势，而不是耗费精力去弥补自己的劣势（个人的劣势可以靠团队的其他成员来弥补）。领袖要利用所有成员的优势，以及自己的向心力，打造一个坚固、大大的木桶。

我更看好木桶定律在团队上的意义。当今社会是一个崇尚团队的时代，而不是个人英雄主义。人的竞争力唯有通过团队的竞争力，才能够得到更好的展现。华为有一句标语，至今还记得：只有优秀的团队才有优秀的个人，平庸的团队永远没有优秀的个人。

下面再扩展一下，讨论一下人的才和德。继续那木板做比，才好比是木板的长处，德好比是木板的质地，比如，有才无德，好比一个木板虽然长度很突出，但 是质地不好，用着用着受到外界的影响就坏了。最终会导致整个桶的崩溃。蒙牛有一句用人的经典口号 ：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用。

在说一点其他的，这个也是啊屁留言要问的（谢了~！~）。

我认为一个卓越的团队，其成员肯定是差异化的。 一个趋向同质化的团队无法形成卓越的竞争力。这里的差异化，是指能力（优势互补）、性格、思维方式、性别等的差异化。能力不再多说。性格上，比如有的人执 着，有的人善于妥协。思维方式上，有的人经常会有些奇思妙想，有的人则逻辑严谨。至于性别，我认为，既然上帝既造了男人，又造了女人，看在上帝的面子上， 也要男女搭配着来。

有差异才会有摩擦，有摩擦才会有火花，来点燃整个团队的力量。