管理下属方面有三个人对我影响比较大。

第一个人是金山前任CEO的雷军先生，他说过一句话我印象很深，他说”什么是执行力，执行力就是Double Check！”

第二个人是阿里巴巴的前COO李琪先生，他有个著名的‘16字真言’，一直被我奉为与下属共同成长的宝典。

第三个人是台湾的星云大师，他说过“最高明的管理，就是不管理”，他在《包容的智慧》一书中讲过这样一个故事。

“有一年，台湾陷入经济恐慌，大家为了年终奖金、加薪，游行示威，社会动荡不安。我们佛光山也有退伍老兵在这里服务，我跟他们开玩笑说，你们也拿个小旗子，到我们的门口摇旗，要求加薪。一位老兵说，我们不要。我问为什么？他说：比金钱更宝贵的东西，就是尊重。我们在这里服务，法师们每天见到我们，合掌、点头，跟我们讲老伯早、老伯好，我们在精神上就很富有了。我们不要加薪，我们要人尊重。”

最后，星云大师说这个世界上人与人相处，最好的管理就是尊重他，爱护他，善用他。

本文来自CSDN博客，转载请标明出处：http://blog.csdn.net/rjchen/archive/2009/11/19/4835865.aspx

前记：

我们作团队的目的是干什么?

当然不仅仅是为了建立一种貌似和谐的公司内部关系, 也不是为了弄一个具有专业背景的"高科技"哥们组织, 请一定要记住, 我们从始至终的目的, 只有一个: 作产品, 作更好的产品, 同众多的竞争对手在市场上正面交锋, 除此之外的对作团队的定位, 都有可能让你走入歧途而失去本该追求的东西.

"凝聚力"和"战斗力", 是决定一个团队可以作成一件事的两个最基本因素. 前文所述的"团队及团队成员的自我管理", 意在增强团队的"战斗力", 而本文所说的"分享", 其意义不仅仅在于可以增强战斗力, 也同时可以增强凝聚力. 而凝聚力, 是一个团队可以持久存在的重要支撑. 有了持久的团队, 才会有持久的产品, 有了持久的产品, 才可能有时间和机会让你对产品精益求精, 而精益求精, 是成就一个成功产品所必须的东西.

分享的出发点, 首先是在于"想帮助别人", 帮助那些可能与你遇到相同问题的人; 分享的出发点, 绝不应该是"炫耀", 含有这种心态的分享, 是一种变了味的分享, 也是很难让其他人信服和坦然接受的分享. 既然这种分享难以接受, 那它也理所应当失去了分享原来应该有的意义和效果.

互联网, 从产生到发展到壮大, 靠的就是两样东西: 开放和分享. 也所以, 身处这个充满了开放和分享大环境下的我们自己, 又有什么理由不在团队内部务实的培养分享的心态, 分享的方法, 以及分享的习惯呢?

这是一篇有关"培养分享心态"的作团队感悟, 其核心思想是: 任何人, 不论他贫富贵贱, 都可以分享, 只要他愿意分享, 即使他是个技术新人, 也一定有值得分享的东西, 所谓"三人行, 必有吾师". 作为团队, 应该努力培养每一个人都逐渐具备分享的心态, 要努力在团队内部形成一套可行的用于知识和经验分享的工作方法.  分享, 不仅仅包括着知识与经验, 有时, 甚至更多的, 也包括着利益分享. 一个作大事的人, 必须学会把利益分享出去. 对于员工, 我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的知识和经验; 对于老板, 我们希望他能以开放的心态更多地分享自己的利益.

引入正题----

不愿分享的老板, 永远只可能是一个小老板;
而愿意分享的老板, 其获得的东西要比他分享出去的东西要多得多.

不愿分享的团队一员, 永远只可能是一个按步就搬的工作机器;
而愿意分享的团队一员, 其获得的将不仅仅是高效率的协作关系以及优秀的工作成果, 还有现今社会已非常难得的"情义"二字.

分享, 不仅仅是领导者一个人的事, 也是普通的团队成员要学会的协作方法.

一个人, 并不是只有在自己富了之后才能够才可以分享, 愿意分享的心态, 来源于长久以来形成的处事观, 而不是一时冲动或者一时的急功近利.

一个人, 并不是在成为顶级技术高手之后才可以分享, 愿意分享的心态, 可以让你更快找出自己的短板, 也可以让你更快融入一个团队.

一个人, 可以分享的东西, 不仅仅只有金钱和利益, 甚至可以广而泛之包括你的时间, 你的精力, 以及你投入在事业上的感情.

一个建议, 可以分享;
一个创意, 可以分享;
甚至, 一个BUG的修改过程, 也可以分享.

再实际一点的话:
一包烟, 可以分享;
一瓶酒, 可以分享;
一顿饭, 可以分享。
这些, 虽然这些可能与团队无关, 但却能很好的帮助你与他人建立顺畅交流的基础环境.

虽然在某些人看来有点俗气, 但却是一个团队慢慢由攀比走向融洽, 由松散走向凝聚很实在可行的一条路.

有的人, 自命清高, 说自己从来不搞吃饭喝酒这一套也照样可以作好工作, 是, 没错, 但要看你想作一个什么样的团队.

不与团队成员打成一片的领导者, 总让团队成员感觉中间隔了一层什么东西, 可能会被随时背叛, 也可能会被经常误会.

沟通, 便在于这些细节处.

要想降低沟通成本, 最主要的, 是让团队成员充分信任并理解你.

而要达到充分信任与理解, 分享, 是必须要作的一件事, 最起码, 你要学会分享自己的时间和精力, 当然, 这是在你完成自己工作的前提下.

当然, 作一个团队, 肯定不能整天分享吃分享喝.

在其他的团队成员出现困难时, 你愿意把自己的时间和精力分享给他, 跟他讨论解决方法, 为他出出主意, 这也是另一种形式的分享, 也是比吃喝更重要的分享. 友谊的可贵, 体现在他人最需要的时候, 你是不是适时的伸出援手.

对于知识与经验的分享, 我按以下方式排序:
1. 文档形式的分享, 是效果最差的分享;
2. IM, 邮件类的分享, 是效果次差的分享;
3. 电话再次之;
4. 面对面的交流, 效果较好;
5. 带着他人一起作, 一起协同工作, 在具体实践中的分享, 是一种让人记忆最深刻, 效果也最好的分享.

分享, 不仅仅包括着知识与经验, 有时, 甚至更多的, 也包括着利益分享. 一个作大事的人, 必须学会把利益分享出去.

而作为老板或领导者, 愿意分享的心态就显得更加重要, 是直接影响团队稳定的大事. 当然, 这里的分享, 更多的是指利益的分享.

牛根生有句很著名的话: "财聚人散, 财散人聚". 当你散一散自己的钱财时, 大家会更愿意跟着你作事, 即使当你不如意时, 如果你之前一直坚持分享的心态, 你的团队也不会离开你, 因为, 他们相信, 只要你有吃的, 你就会分给他们一口. 这些看似简单的道理, 很多的领导者却不一定能作到. 所以, 从另一个方面说, 能遇到拥有良好分享心态的上司是一件幸事.

象之前文章提到的这三个人: 马云, 史玉柱, 牛根生, 每一个人都有很好的分享的心态, 他们愿意并切实执行着将自己的财富分享给团队成员, 所以, 他们的团队才有了最现实而有效的存在基础, 团队成员才一跟就是八年十年.

马云本人在阿里巴巴上市公司里的股份只有10%的股份, 他的18个创业伙伴同样分得了股份, 马云没有控股;

史玉柱, 虽然没有给团队核心更多的股份, 但他是通过给现金的方式变向分享, 与马云相比, 既跟团队分享了财富, 同时也掌握了公司的控制权, 不得不说是一种比较聪明的作法;

牛根生, 打小时就经常把家里的东西分享给自己的小伙伴, 而作蒙牛时, 又自述种种待遇不如副手. 拿工资时, 将工资分享出去; 作企业时, 将股份分享出去. 在我看来, 这不是炒作, 而是一种很务实的心态, 也是一种很有效的团队管理手段.

在充分自主快乐的作事和获取高额回报之间作选择时, 如果是二选一, 可能不少人会在两者徘徊, 有些人选择拥有更多自主权, 而有些人宁愿暂时委屈一下自己多挣点钱. 而如果, 我们给他提供了两者皆可的选择, 我觉得团队成员除非有不可抗力的因素才可能离开团队, 除此之外, 他会非常死心踏地的跟着你干.

人, 是一切.

得人心者, 得天下.

只要有了人, 你可以作任何事.
只要得了人心, 你可以干成任何一件事.

一个不愿意分享的领导者, 无论他说得再天花乱坠, 团队成员也会认为那是他自己的事业, 而不是我的, 团队成员也就不可能始终跟着他打天下. 分享, 不仅仅是一种姿态, 更是一种作大事的正确心态.

检验危机管理的七个步骤

国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。

    其实这是对危机管理一个片面的理解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。

    对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。

    以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。

    1． 如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？

    2． 公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？

    3． 公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？

    4． 如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？

    5． 如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？

    6． 公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？

    7． 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？

    他们发生了这样的事件之后，贵公司是否也对经营方式做了一些调整？

危机管理

充满变数的商业社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。美国《危机管理》一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14%的人则承认自己曾面临严重危机的考验。

    今年2月，日本渔船被美国核潜艇撞沉后，时任首相森喜朗在得知该消息后没有立即返回官邸处理善后，而是继续打高尔夫球，5个小时后才返回办公室，结果招致全国上下一片骂声。1999年，可口可乐公司在欧洲先后遭遇食物中毒和包装瓶带霉菌事件，但公司在处理问题时行动迟缓，对消费者的态度缺乏诚恳，引来欧洲一片讨伐之声。强生公司被氰化物污染的胶囊引发一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100万个胶囊，并重新设计包装，通过各种媒介大作广告，公众的不满逐渐平息，公司不仅挽回了声誉，还提高了在消费者心中的地位。可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢？

    未雨绸缪。这个道理虽然简单，但临阵抱佛脚的企业并不在少数。企业平时应对自己的所有产品和相关信息有通盘的了解，洞悉危机发生的潜在因素，然后列出危机评估表，将可能发生的危机按重要性依次排列，并做好相应对策。国外很多企业设有专门的危机处理小组，小组成员由公司内部人员及外部顾问，这些成员必须提供24小时的联络方式，确保在危机爆发后成员间能形成顺畅的通讯网，每个人适时扮演相应的角色。

在做准备工作时，企业应预先确定危机时的发言人，这个人可以是总裁、CEO或对危机最为了解的人。他应具有相当的沟通能力，以便在最短时间内建立可信度和权威感，在第一时间传递出最适当的讯息。

    迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，唯一的办法是由发言人以最短时间发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。

    此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的唯一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。 

    “说真话，赶快说”。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过别种手段了解到某些事实真相，将会使企业陷于非常不利的局面。三菱汽车频发的事故引起舆论警觉后，又爆出该公司23年来蓄意隐瞒客户投诉的消息，结果三菱被迫在全球范围内召回近百万辆问题汽车，在蒙受巨大经济损失的同时，也失去了消费者的信任，而这种损失无法用金钱估算。

    危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。

    第三方协助调查。在危机处理小组全面介入时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。

    做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通（Firestone）的问题轮胎名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。”调查显示，广告刊出后的头7天，点击率达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。

    正如人们常说的，越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。

危机沟通中易犯的错误

所有的企业对危机是脆弱的。你在服务客户群时，必须考虑到他们和媒体关注的东西：与公司有关的诉讼，公司行事不端引起的起诉，公司所有权或管理层变动，以及其他不稳定的因素。

　　学习他人犯的错误是把经验转为利润的最便捷的方法。当你的企业面临危机时，下列事情是不应该做的。

　　1.采取鸵鸟政策

　　你希望没人知道这事，并始终迎合那些向你提建议的人，不采取措施，相信你会及时很快地作出反应。当你采取鸵鸟政策的时候，头紧紧埋在沙滩里，两耳不闻窗外事。

　　2.只在危机公开后才开始着手处理初始的危机情形

　　这与上面的第一项紧密联系。

　　即使你决定不采取鸵鸟政策，你可以决定不做任何准备，放任危机的扩大。实际上，在危机公开之前，你仍然有其他的积极选择。例如，你可以研究，甚至测试一些事先计划好的重要信息，但这可能意味着你在危机公开之后，将进行及时可靠的沟通，而实际上你不会这样做。因此，为了让你的危机在公众心目中有一个较强的支点，务必确信你的发言是从防卫者的角度出发——这是很容易做的，完全随意，无需事先准备，无需事先排练好的发言。

　　3.让你的声誉为你说话

　　“难道不是每个人都认为我们很重要吗？”你会抱怨。你自以为是商场上的巨人，而我是从来不吃任何商场巨人那一套的公众的一员，你注定要失败。

　　4.视媒体为敌人

　　以各种方式告诉记者，你觉得他或她在报道你企业时非常糟糕，你不愿意再与他或她谈话了，或者你在大众论坛上说他或她的坏话，给他或她发讨厌的传真，然后坐下来，独自欣赏。结果：他或她非常愤怒，并宣泄这种情绪至你的企业报道中；他或她嘲笑所看到的一切，并确信你一无是处。

　　5.陷入被动回应模式，不采取积极主动姿态

　　许多人说过，一篇消极的文章能突然间肢解你的企业。

　　消极的文章见报后，你发表声明回应，接着，另一篇文章出笼，你得发表另一篇声明。瞬间，你招来了公众的辩驳，这是一个双输相对于双赢的处境，而你也许自认为干了一件很不错的工作！你没有审慎你采取的这些方式，它们让你的言行招致新闻报道，使你处于舆论风浪口上，任别人随心所欲地评论你的言谈。相反，你却继续执迷不悟，好像你是一个正极力为自己辩护的罪人。

　　6.使用你的观众不能理解的语言

　　你通常使用行话和过时的首字母缩写，令观众迷惑不解，这种自以为是的方式只会使危机更加糟糕。对大多数公众和服务于他们的媒体来说，这些行话和首字母缩写只会引起他们的疑问：这是什么？因为他们不是某一领域的专家。

　　7.总自以为别人与你一样知道事实

　　你知道事情的真相，同时，你认为公众最终也会意识到这一点。你漠视早已被证明的观点：自以为是会造成损失，有时甚至更严重。

　　8.一味发表观点，忽视公众的感情

　　9.一味做书面声明

　　只通过书面声明进行沟通是非常容易的，因为你不必担心别人看了或听了声明后觉得你愚蠢，而且你的言谈被误引用的机率很小。当然，这种沟通是非个人的，一些人会认为你害怕了，把自己给藏起来，不让别人见。但你却觉得他们错了，因为你知道对于你来说什么是重要的。

　　10.使用“最好的猜测”方法来评估危机招致的损失

　　“哦，天啊，我们处在头版位置，我们被毁掉了！”你也许刚刚惹出了大祸……也许你只是惹出了小祸。有益的建议是：

　　你拒绝花一小块时间或小数额的费用悄悄地调查你最重要的受众的想法，并调查他们的想法是否与媒体的观点相符。结果，情形变得更加糟糕。

　　11.重复地做同样的事情，期待不同的结果

　　当你最后一次遭遇消极的新闻报道时，也许在法律顾问的建议下，或只是因为你觉得不管你说什么，媒体总是曲解你的话，于是，你不再回复媒体的电话。

　　结果，接踵而至的是你的观众和企业内外部对你的关注，而这种关注要好一阵才能慢慢消退。所以，当下一次你出现危机时，你将做不得不同样的事？因为“又有胡言兴起”，你想试图改善沟通，却苦于无法改善处境。

从墨子用人看危机管理

耕柱是春秋战国时期一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂，有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去，一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”虽然这只是一个很小的对话，不过从这个故事中，可以给企业的危机管理一些有益的启示。

　　“挑毛病”，恨铁不成钢

　　曾有一位某企业的基层干部向笔者抱怨，说他的主管老是爱找他麻烦，任何人如果一再被上司找麻烦的话，他的心中自然是不快的。我问他，上司除了爱找他麻烦之外，在考绩及相关的机会上，有没有因此而对他有所不利，他告诉我说，这一点他倒没有感觉到，我告诉他没有感觉就可以安心，因为他的主管还是把他当成自己人在看待。

　　我为什么要先问他这个问题呢？因为，在面对这个问题时，我们要先了解，是主管故意的在找碴，还是另有目的。如果他是故意找碴的话，这表示主管对我们真的是很不满，有意要整我们，那我们得处处小心，好自为之了；如果他只是用那种“恨铁不成钢”的语气来要求我们的话，这表示主管认为我们仍是一个可造之材，而他只是在用一种挑毛病的方式来训练、考验我们，这时我们要了解到主管的苦心，好好的自我警惕、自我修正与配合。

　　如何区分这两者呢？有一个非常简单的方法，就是看与我们有切身利害关系的考绩与升迁等等，有没有同时受到影响，如果有同步影响的话，那表示真的有问题了；如果考级与升迁等并没有因此而受到影响的话，我们就可以放心。

　　对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理上有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”，无事找事就会适得其反，挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标，在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。

　　敲响无所谓文化的丧钟

　　墨子不断地斥责耕柱，使耕柱时时有一种危机感，认识到自己还有哪些不足，不仅避免优秀人才的“骄”与“躁”，而且激发人才不断地追求成功。什么样的环境会让员工产生适当的危机感呢？经理人应当意识到，一个太过平静的环境容易滋生安逸的情绪，这时你的企业可能因此处于不进则退的境地了，所以你需要不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作。这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢企业和工作。不少单位在门口写道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危机管理的生动写照。

　　如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化，在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就应该在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。要引导人们走出无所谓文化，一定要确保他们明白当今的经济现状中潜伏着不尽的威胁：客户可能拂袖而去，企业可能倒闭，员工可能失业。要说服那些充满恐惧的员工获取安全感的最好途径，是帮助企业实现最为关键的目标。没有成功，就没有企业，也就没有工作。

　　居安思危，从春天看冬天

一篇《华为的冬天》震撼了业界。作者是深圳华为公司的老总任正非。华为公司某年的利润是29个亿，利润率达19.08%，比海尔、联想都高。但就是这样一家处于高速发展期抑或叫处在春天的企业，却在研究冬天的问题，研究危机，研究失败。用任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在荣誉面前有什么感受时，我曾说：“只能高兴三分钟。”许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修炼境界还差很远。

企业危机管理初探

在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机是不可避免的，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性。然而，事实情况是，危机管理并没有引起广大企业的足够重视，1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁的一份调查表明，虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如三株、巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地处理危机、度过危机期而走向衰落的。甚至一些国际知名大企业对危机事件的处理也有很多不妥之处，如东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，在开始时都没有得到很好解决。 

　　危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。危机管理的内容主要包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。危机管理的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。 

　　一、企业危机的类型

　　企业危机按性质分类包括： 

　　（1）形象危机。由于错误的经营思想、不正当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，企业遭受的损失、特别是无形资产的损失巨大，不动“大手术”是难以过关的。 

　　（2）经营决策危机。这是企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小，只要处理得当，一般可顺利度过危机期。 

　　（3）信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。 

　　（4）媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。虽然真实性是新闻报道的基本原则，但是由于客观事物和环境的复杂性和多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同，媒介的报道有时会出现失误。 

　　（5）突发性危机。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。 

　　不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。对于形象危机，需要企业花大力气，从源头抓起，加强员工教育，领导以身作则，制定完整的规章和制度规范员工和领导的行为；对于经营决策危机，需要企业加强决策管理，提高决策的科学性，建立决策体系，企业领导要注意吸收广大员工的意见和建议，对新上马的项目建立完整的评价体系；为了预防和减少信誉危机，企业不要作不愿履行或无法履行的承诺；对于媒介危机，企业应该有正确的认识和充分的准备，面对不公正的报道，要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突，因为当企业与媒介发生冲突的时候，公众倾向于相信媒介而不是企业；对于突发性危机，对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。

　　二、危机的预防

　　危机产生的原因是多种多样的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某个产品引发。但是，危机局面的产生却有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程。也就是说，危机的发生都有预兆性的信号，正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机进行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少。因此，预防危机是危机管理的起点。 

　　1、树立正确的危机意识 

　　企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。要教育员工认清每个部门、每个环节和每个人的行为都与企业形象密切相关，危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。即使产生了危机，也会把损失降到最低程度。 

　　早在1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的生存理念：“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。 

　　预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业生产经营中，要时刻把与公众沟通放在首位，与社会各界经常联系，保持良好关系，企业内部双向沟通顺畅，消除危机隐患。 

　　2、建立预防危机的信息监测系统 

　　现代企业是一个与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体，其兴衰存亡取决于在市场之中的地位和形象。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。预防危机，需要重点做好以下信息的收集与监测：①随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决；②掌握政策决策信息，如有关法规、条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针；③了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建议改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势；④研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知已知彼；⑤搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。 

　　3、成立危机管理小组 

　　成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：①全面、清晰地对各种危机情况进行预测；②为处理危机制定有关策略和计划；③监督有关方针和步骤的正确实施；④在危机实际发生时，对全面工作做指导和咨询。 

　　4、制定危机管理计划 

　　企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：①任命危机控制和检查专案小组；②确定可能受到影响的公众；③为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；④在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；⑤把有关计划落实成文字；⑥对有关计划进行不断演习；⑦为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。 

　　5、做好危机传播方案 

　　公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括：①时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；②掌握对外报道的主动权，以组织单位第一消息发布源；③确定信息传播所需要的媒介；④确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；⑤准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；⑥建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；⑦在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；⑧确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；⑨确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；⑩准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等。 

　　6、建立处理危机的联络网 

　　根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。

　　三、危机的处理

　　危机处理是危机管理的根本任务之一，是指危机事件发生后，在危机调查的基础上，制定一系列应急措施，化解矛盾，协调公众关系，做好善后工作，重塑企业声誉和形象的危机管理过程。 

　　（一）危机处理的原则 

　　一般来说，危机事件时间急，出乎意料，影响面大，处理起来有一定难度。在危机处理过程中要掌握以下原则： 

　　１、主动性原则 

　　在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。 

　　２、诚意性原则 

　　企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感。由于事故给社会带来损失和影响，企业应通过新闻媒介向社会发表“谢罪”公告，表示愿意承担责任，知错改错。在听取意见时，让公众倾吐不满，宣泄情绪。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利双方的措施和办法。 

　　在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意，有助于问题的顺利解决。比如在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过75个，为向社会负责，保护消费者的权利，公司以１亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，显示了其处理危机的诚意。 

　　３、真实性原则 

　　在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各种公众都抨击企业，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易接受。这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解，消除疑虑与不安。而且有些危机事件是由于公众误解而造成的，解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，流言、误解自然就会消失。 

　　4、快速反应原则 

　　危机具有突发性特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。 

　　在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。 

　　5、公众利益至上原则 

　　公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在，在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉——危机处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事件的处理来说，就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，表明其对公众利益的关心和保护。 

　　6、专项管理原则 

　　专项管理是处理危机的高效率的保证，要求指派能够掌握处理危机的科学程序和方法、了解企业情况的部门和人员，组成专门班子去处理危机。最好不要临时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致，从而引发公众的不信任，对企业处理危机的诚意产生怀疑。 

　 （二）处理危机事件的对策 

　　危机事件的发生对不同的公众产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对不同的公众，根据公众的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对措施。 

　　1、针对企业内部员工的对策 

　　在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的对策：①在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；②收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作；③如有伤亡损失，做好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；④制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施。 

　　2、针对受害者的对策 

　　受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：①设专人与受害者接触；②确定关于责任方面的承诺内容与方式；③制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；④制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；⑤确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。 

　　3、针对新闻界的对策 

　　媒介对危机事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。因此，要特别注意处理好与新闻媒介的关系，具体对策包括：①确定配合新闻媒介工作的方式；②向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，企业应通过新闻媒介不断提供公众所关心的消息，如善后处理、补偿办法等；③确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介；④确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度。 

　　除新闻报导外，企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会感到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。 

　　4、针对上级有关部门的对策 

　　危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。 

　　5、针对其它公众的对策 

　　企业应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响。 

   （三）危机处理的程序 

　　1．建立临时专门机构 

　　临时专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。 

　　2．对事件进行调查 

　　企业出现危机事件后，应及时组织人员，深入公众，了解危机事件的各个方面，收集关于危机事件的综合信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。 

　　危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容：①突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。②突发事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。③事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。④查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。 

　　3．对危机进行分析，确定处理对策 

　　对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。 

　　4．分工协作，实施方案 

　　企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注意以下要求：①调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的好感；②工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；③认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现；④在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好思想劝服工作。 

　　5．评估总结，改进工作 

　　企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。 

    四、危机的善后

　　危机的善后工作主要是消除危机处理后遗留问题和影响。危机发生后，经过分清责任、经济赔偿等善后工作后，还会有心理上的影响和企业形象的影响，这些危机滞后影响绝不是一朝一夕可肃清的，要靠一系列危机善后管理工作来挽回影响，如果危机善后工作处理得好，可以广泛建立企业与社会各界的良好关系，增进彼此的了解和沟通，获得相关公众的理解、谅解和支持，借助危机提高知名度的同时扩大企业的美誉度。 

谁能成为企业危机管理人才？

企业在发展过程中，会遭遇形形色色的危机，如产品出现瑕疵被媒体曝光，服务质量不好遭遇投诉，发生重大意外事故，员工与企业发生劳资纠纷，企业高管或核心员工跳槽等。危机就像感冒病毒，如果不及时、正确处理，可能会对企业带来毁灭性的打击。国内一些著名企业，如三株、爱多、南京冠生园等，正是由于没有妥善解决突然发生的危机而一蹶不振，江河日下；但同时，也有不少企业通过有效的危机管理，使企业转危为安。这说明，危机，就等于危险+机会，其中既包含着导致失败的根源，同时也孕育着成功的种子。高明的处理手段不仅能化解危机，而且还能利用危机重塑企业形象。

    那么，企业危机管理的关键是什么？谁能成为挽救企业于水火的人？

    人力资源是危机管理的关键

    “危机管理是企业经营活动中不可或缺的一环。在国外，许多大公司都设有专门的危机管理机构，但在中国的企业里，基本上看不到这样的组织存在。”北京中国之星网站策划师、危机管理专家魏然先生告诉记者，在很多中国企业家眼里，危机是无法预测、无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。因此，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。

    “事实上，处理危机事件，关键在人。面对危机，拥有充足的人力资源是重中之重。”魏然认为，不是每个企业都能储备足够的人力资源，但几乎是每个企业都可能会遇到危机事件，因此，人力资源的准备应分为内外两块。内部人力资源准备主要集中在建立企业自身的精英队伍，包括产品技术精英、生产行家、售后服务专家、法律顾问、人力资源专家和谈判能手；而外部人力资源的准备则集中在行业专家、学者、媒介精英、政府官员和专业人士等。2001年6月，享有亚洲食品第一品牌美誉的“李锦记”，因其产品安全标准受到质疑，便借用了某公关公司的“外脑”，命其及时在全球范围内发布新闻稿，特别指出，所有李锦记出品的产品均符合所销售市场的规定和食品安全标准。通过适时的新闻发布，李锦记不仅同主要受众建立了有效的信任关系，同时也将对产品品质的争议减低到最低程度。这便是通过外部人力资源储备，成功解决危机的典型例子。

    由于危机处理对于参与人员的素质要求很高，因此人力资源必须提前储备，否则就很难在危机发生时找到合适的人员，从而延误战机，甚至导致处理失败。 

    危机管理人才的选拔与培训

    “在危机事件面前，为了尽可能减少损失，保持经营效率，首当其冲的任务，就是从准备好的人力资源库中抽调人手，组建专门的危机处理小组，制定应对危机的立场和口径，并协调各项工作。”魏然说，危机处理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司作出任何妥协或承诺或声明。小组成员至少应包括：企业最高负责人，法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。这些成员平时必须接受严格的危机管理训练，学习如何分析和估计潜在危险、积极开发和实施各种应对方案，如何保证有序的信息交流及落实相关决议，以及一旦危机结束怎样重建工作。

    此外，在小组成员中，还应确定一名发言人，负责对外沟通联络。发言人可以是公司的CEO、COO，也可以是运营经理、产品经理、工程师、公关部长、法律顾问等。发言人一旦确定，就要接受如下训练：

    1、 重温并演练核心信息；

    2、 如何回答常规和刁钻的问题；

    3、 如何把不希望出现的问题转移到传达核心信息上来；

    4、 如何避免陷入无法招架的局面；

    5、 如何答复那些此时不应回答的问题；

    6、 如何改进肢体语言的应用；

    7、 如何对付记者的穷追猛打。

    2000年年底，由于主打产品康泰克中含有国家明令禁止的PPA成分，感冒药企业中的领头羊——中美史克被押上了媒体的“审判台”。危机当前，该公司首先成立了危机处理小组，在第一时间召开媒介恳谈会，表明公司的立场和态度，并赢得记者的同情与支持。同时，确定发言人，统一对外口径，避免了负面报道的再次产生，从而为康泰克重返市场打下了坚实的基础。由此可见，组建得力的危机管理小组、挑选合适的企业发言人，对企业生存起着举足轻重的作用。

    危机管理人才应具备的素质

    虽然危机管理人员几乎都是由公司高层管理人员或外聘顾问兼职的，但并非每个处在相应职位上的人，都能入选危机管理小组；即使入选了小组，也未必每个人都能表现优异。魏然先生认为，一个合格的危机管理人才，必须具备如下素质：

    1、 具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展；

    2、 能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；

    3、口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听；

    4、在公司中拥有权威；

    5、富有同情心，能够通过适当的眼神、声音或身体语言同他人接触；

    6、在外界压力下，能保持冷静；

    7、精力充沛，能进行长时间工作。

    在知识储备上，他必须了解：如何正确认识危机、危机的演变周期、危机管理的关键原则、危机应对程序的建立、危机防范体系的建立、危机沟通技巧等。