有机管理，指的是企业组织在学长式（君子型）的核心管理者领导下，以使命与文化驱动为组织发展的原动力，管理者制定有中心使命、同时随着环境变化而有所调整的战略，充分调动员工积极性，在开发员工潜能的同时实现组织核心目标。

　　在实行有机管理模式的企业中，组织与组织成员间是成年人与成年人的关系，组织成员被首先看作是能主动发展并利用自身人力资本的投资者，组织成员 对组织和自己都有职责和义务。核心管理者尊重信任组织成员，鼓励团队合作与民主参与，组织构建以网络式为主，工作评价以成果为导向，员工被视为知识工作 者，员工的创造力、创新性被有效激发，自主管理的特点明显，以进化型创新为主。

　　百度的有机管理主要由以下几个部分构成：李彦宏的君子型领导风格，简单可依赖的百度核心价值观，进化型创新的发展路径，以及有百度特色的用人机制和试错理论。

　　君子型领导

　　5月某天，李彦宏参加了一个由产品副总监召集的讨论会。像往常一样，李彦宏在这次会上就像不存在——这个关于百度是否要进入一个新领域并进行投 资的讨论会几乎在一种无序的情况下进行。产品副总监和其他被邀参会者各自陈述了对进入这个领域的看法，与会者自由发表意见及理由。

　　会议进行了将近两个小时，最后这场看似将要毫无结果的会议在一位百度副总裁拍板下决定“暂不进入该领域”，尽管后来李彦宏又提出可以先和这个领 域的某个不错的公司“合资”试试——但这个想法马上被一个在电话上参加会议的高管否定。他认为应该先合作一段时间，深入了解一下这个公司，如果有价值再投 资，因此应该先“合作”。这是这次会议形成的最终决议。

　　这样的会议在百度司空见惯。在百度，讨论任何问题，即使是李彦宏的意见，也仅仅是“一己之见”，而不是领导意见。在李彦宏讲话过程中，任何人都 可以随时打断，发表自己的观点，或者提出质疑。在一些非绝对重要性的问题上，李彦宏的意见常常被否定。但这恰恰被认为非常符合李彦宏推崇的“百度不仅是李 彦宏的，更是每一个百度人的”原则。李彦宏和百度的其他管理层也在尽量维护这种学长式的讨论氛围，刻意打破开会时从职位高的人开始发言的制造企业传统，努 力减少高职位员工在公司决议上对普通员工的影响。

　　在他们看来，作为一家知识型公司，百度不应该像传统制造业那样进行家长式的领导；要尽量用网络式的组织形式去替代那些阶层式的组织；用民主参与替代简单命令；用团队作战去替代个人英雄主义。

　　李彦宏的领导风格是西方特色与中国文化底蕴相结合的风格，这种风格不同于传统的中国企业家长式或草莽式领导风格，包括：自省和自律、胸怀和远 见、信任与尊重、专注与专业、领先与超越。百度的管理、文化都反映了李彦宏的这种领导风格，有人称李彦宏的领导为“君子型领导”。

　　在中国古代，“君子”一词的的本意是从道德层面来讲人的。这里提到的的“君子型领导”，是指李彦宏对百度的领导行为具有君子的本质。他的领导是基于人性本善，是以君子的风度，自觉地、主动地想把公司发展好，为社会创造价值。

　　百度之所以始终能够根据用户需求和市场环境的变化进行调整，具有极强的学习能力和适应能力，一个重要前提，就是李彦宏的君子型领导风格。

　　“简单可依赖”的核心价值观

　　有人说，技术就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彦宏的“君子型领导”风格影响下，形成了鲜明特色，最基本的特征就是“简单可依赖”的核心价值观。这种“简单可依赖”，首先指的就是公司内部的人际关系。

　　李彦宏曾经解释过这个词的含义：“简单”，就是这个文化没有很多复杂的人事关系在里面，人和人之间的关系非常简单，我想说什么就直说好了，大家 想做什么就直接去做好了，不需要顾及很多的东西。“可依赖”，就是可信任可托付。作为团队，人和人之间有很好的信任感，把一件事交给这个人，这个人说 “好，我来做”，那我们就放心交给他去做，做出来的东西就是好的、有需求的。有这样一个团队，效率就会很高，大家也会很喜欢。

　　在百度，大家工作比较愉快，没有什么钩心斗角，没有公司政治，每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不会出现你在前线冲锋陷阵，有人在背后说你坏话的情况。

　　“简单可依赖”的公司文化，使得百度内部的人际关系非常简单，对于李彦宏来说，管理难度就大大降低了。所以李彦宏说：“我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。”

　　除了人际关系的层面，百度的“简单”文化还包括以下层面：遵循公开、公平、公正的办事原则，用充满人文关怀的简单制度、文化以及优厚待遇吸引并 留住高素质的“简单”人，务实敬业，积极进取，精诚合作，少说多做，鼓励创新，容忍失败，理解用户的简单需求，采用简单管用的方法技术，做出简单可依赖的 产品，通过实现知识的共享来追求人类的真正平等。

　　很多中国企业其兴也勃焉，其亡也忽焉。内部消耗是其中很大的一个问题。我们经常看到的企业文化是江湖文化、山头文化、后宫文化、官文化、毛文 化……企业内部发生一件事情，往往首先用阴谋论的方法论来解释。由这种文化来主导的中国企业往往很难做大做强，功亏一篑的案例时有出现。

　　“简单可依赖”的核心价值观，对于百度的重要性，并不亚于那些技术创新。有人说，一个国家如果不能输出自己的价值观，就不能成为一个真正的大 国。而一家公司如果不能输出自己的价值观，也不可能成为一家真正伟大的企业。百度的核心价值观作为百度软实力的重要组成部分，对其成长发挥了推动作用。

　　进化型创新

　　与传统企业相比，李彦宏为百度制定的战略不是一步到位，而是不断进化及蜕变得来。百度的发展壮大过程一直伴随着和各种对手的竞争博弈，持续面对 的这种生存危机，促使百度不断加强创新、管理和文化，不断进化。在竞争过程中，百度不断在产品、技术、商业模式上进行创新，这种模式被称之为“进化型创 新”。

　　百度初创的时候，将自己定位为门户网站的技术提供商。此时，百度的商业模式是通过给门户网站提供搜索技术，获取服务费用。这个模式一直延续到2002年。

　　当发现给门户网站提供技术服务难以有较大发展的时候，百度对自己的商业模式进行了修正，开始尝试另外一种商业模式——给企业提供软件，通过出售 应用软件与服务获得经济回报。这个商业模式帮助百度度过了艰难的创业期。但是，这个模式同样很难让百度有巨大发展，于是在找到另外一个更有发展潜力的商业 模式后，给企业提供软件的商业模式在2006年最终终止了。

　　2001年9月，百度找到了一直持续到现在的商业模式——基于竞价排名的网络推广方式。再后来，百度又先后发展了另外一些包括品牌专区在内的新 的商业模式。百度的商业模式是随着李彦宏等人对互联网认识的加深而不断优化的。商业模式没有最好，只有更好，而更好的商业模式是那些基于公司核心优势、适 合公司发展的，具有巨大发展潜力的赢利方式。

　　进化论是百度成功的秘诀之一。传统竞争战略的制胜原则，是如何把握机会消灭竞争对手，而百度这种动态竞争战略的关键，是如何把握时机，重新配置自己的企业资源，不断建立新的优势。

　　“Google VS. Baidu”的竞争历程就是典型。在和谷歌的竞争中，百度的市场份额一路飙升至超过七成。正是激烈竞争压力的推动，才有了如今的百度：在Google宣布 进军中国前，百度在搜索市场份额不过三成，而当Google进入中国市场以后，百度的市场份额却一路飙升至超过七成。

　　谷歌百度

　　2002年，Google在中国搜索引擎市场上占有70%以上的市场份额。

　　2003、2004年，Google通过“金元外交”等方式使国内包括新浪、网易在内的一大批知名网站从百度转投Google.

　　2005年，Google在北京、上海设立了分公司和研发机构。高薪聘请李开复等人加盟。

　　2006年，Google公司推出中文版www.google.cn，“谷歌”——Google的全球中文名称正式发布。

　　2007年，谷歌与中国移动、中国网通、迅雷、新浪开始合作，加快本地化进程。

　　2009年，谷歌搜索请求量份额跌至20%以下，李开复离职。

　　2010年，谷歌宣布退出中国市场。2002年，百度“闪电计划”后各项搜索指标全面领先。

　　2003年，按流量计算，百度成为全球最大中文搜索引擎。推出“百度贴吧”，搜索引擎进入社区化时代。

　　2005年，推出“百度知道”。8月，百度纳斯达克上市成功，开创纳市IPO首日涨幅纪录。

　　2006年，推出“百度百科”。

　　2007年，日文搜索上线公测。

　　2008年，宣布“阿拉丁”计划启动。

　　2009年，开始关闭部分竞价排名系统，推出搜索推广专业版“凤巢”，百度日本推出无线搜索，开发“框计算”，与新华社开展战略合作。

　　2010年，百度凤巢成功切换，完成智能手机全平台布局。

　　虽然Google已经宣布退出中国，但百度已经对自己提出了更高的发展目标——10年后收入增长40倍、做全球最大的媒体平台、在全球一半以上的市场成为家喻户晓的品牌。这些目标，正是李彦宏为百度设定的，将推动百度进一步“进化”。

　　有甄别地引进人才

　　百度也如同其他高速发展的知识型公司一样，正在经历爆发式增长期都要经历的人才问题。

　　百度总结自己的“选人”经验为：那些通用类的技能职位可以大胆挖人，例如市场、公关、会计等岗位——每个公司都相通；但是那些技术、产品等位置就需要靠内生，从内部培养、提拔——就像从自家后院里拔萝卜一样，熟悉可靠。

　　对于如何发现这些顶尖级人才，李彦宏有自己的秘密武器，就是百度发现人才的五大法则。

　　首先是多角度面试。百度引进任何人才，都会安排多个同事对候选人进行多角度评估，然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下，对于中层以上的职位，百度会安排8个人左右进行面试，对于高管岗位，则至少安排4人进行面试。

　　第二，背景调查。这是管理规范的企业普遍使用的——通过候选人的直接上级或同事，多方面了解其德与才是否符合百度的要求。

　　第三，降级录用。这是百度与很多企业不同的地方，一般情况下，别的企业的副总到百度以后只能担任总监职位；别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。

　　第四，证明自己。任何人来到百度，只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份，随便给员工某个很好听的职务名称。而百度对于给予某人什么样的职务头衔十分苛刻和慎重。

　　第五，循序渐进。职位不但代表着权力，更代表着责任。百度在实践中锻炼和培养人才，不断给予其新的职责，根据其履行的情况检验其能力，职位由低到高，职责由小到大，循序渐进地培养人才。

　　李彦宏说：“百度能够发展到今天，找对了人是一大重要保证。”

　　试错理论

　　这是李彦宏最重要的管理理念之一。在他看来，公司迈出第一步最为重要，新产品出来时总是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一点点发现问题，一点点改进，在无数点滴细节的完善中，逐步趋于完美。

　　百度从零开始成长到今天，其实就是从不完美到完美的过程。百度推出的第一个版本的搜索引擎，其实存在很多缺陷。对于这样的产品，到底推还是不 推？百度创始人之间存在不同的看法，李彦宏最终拍板——先上线再说。在上线的同时，百度集中技术力量进行攻关，针对出现的问题进行持续改进。（来源：北大 商业评论）