开篇故事
。。Goof集团做为生产厂商，销售和服务渠道大部分依托全国各地的经销商来完成，Goof的客户资源大都在这些中间渠道处沉淀着。因此在部署了集团的CRM项目后，急需加强对经销商的客户关系管理统一管理，以提升经销商对潜在客户的跟进能力，提高客户满意度，从而提升Goof的销售和满意度。
。。然而，全国各地的经销商一共400多家，每一地区甚至每一家经销商的实施环境都不一样，每一家的经销商的管理理念、管理水平和侧重点以及员工素质也不一样，尤其是经销商与Goof集团是松散的合作关系而并非紧密的子分公司关系，Goof只能通过经济手段来激励或奖罚经销商而不能通过行政手段来制约他们，因此经销商CRM项目的部署实施提出了很多关键问题：
。。如何有效的进行CRM系统部署和实施呢？
。。如何避免CRM成为经销商和销售人员的累赘而不被闲置？
。。如何处理Goof的标准需求和经销商的个性化需求？
。。如何解决全国区域实施的成本和周期问题？
。。如何有效的进行项目试点和大批量实施的复制？
本章目标
在读完本章后，您应该能够：
- 了解当前CRM实施的现状
- 了解CRM实施的战略
- 认识CRM实施的关键因素与风险
- 熟悉CRM实施方法论与推广策略
- 了解CRM实施的项目管理与注意事项
导言
。。CRM项目成败的争论，似乎已经很久了，数落数去很多原因都落在CRM实施上。做项目就是在做人。做人既要有原则，又不要循规蹈矩。CRM项目的实施是一种艺术，它涉及沟通、交流、控制、影响等多方面行为。但它又遵循一定的规律，这也是方法论的缘由。
。。不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。实施方法论是一种经验和规律的沉淀，但也是一种僵硬不化的教条，真的做起项目实施来就需要活学活用，能够抓住关键。
。。很多来自国际咨询公司的咨询顾问，手捧公司的实施方法论跟捧尚方宝剑似的，一到客户处就嚓嚓嚓的一顿砍，砍的客户晕晕的，按着那的确高一等的方法论一步步的走来，最后双方宣布项目实施成功。然而，客户的项目是闲置还是鸡肋了就不是关心的事情了。
不与人交心，怎么成为知己。不成为知己，怎么知其病灶。都知道学外语要先学习老外的思维，那么老外的咨询公司是不是要先学中国的思维？
原文：http://www.ctiforum.com/technology/CRM/2005/07/crm0707.htm