对项目成功的理解取决于是谁建立了衡量标准并进行衡量。大多数项目传统上都有相同的要素：

客户：此项目的产品或结果的“购买者”，客户的需要可能不尽相同，因而对项目提出了一系列的要求。

发起人：组织内部对项目负有责任的个人，发起人指导项目正确的发展方向，以保证组织获利。

项目经理：日复一日负责项目工程的个人。负责项目按时、按质完成，并不超过预算费用。

项目小组：执行项目计划中所有任务的人。

人力资源部经理：对提供完成项目的人力负有直接责任的部门经理。

他们会很快地告诉你他们对失败的看法，并指出会导致失败的原因。项目管理的关键是弄清每个人对失败或成功所起到的作用。

当项目失败时人们会提出许多原因，以下是一些经常提到的原因，而项目失败通常是几个原因联合作用的结果：

项目开始时对目标的定义不当

未能建立起一个真正的具有交叉功能的项目小组

对小组成员的工作能力缺乏了解

程序表制定得不充分，导致程序表的推延

领导的力度不够

高级管理者不负责任

将复杂性最小化，导致随后发生的技术问题得不到解决

没有预测问题的能力

计划与管理不当，认为计划是一个不自然的行为

出现太多不受控制的变化，使可能性结果的范围蔓延

拒绝作出改变

人力资源不足

没有有效的信息传送过程

小组成员没有真才实学和经验

项目进程的阶段性不明确或不受控制

角色和责任不明确，谁该做什么？何时做？

“我要以我自己的方式做”，即无效管理

泰坦尼克情结，即过度自信，认为不会出现问题

速度只适用于酷爱一级方程式赛场的人，即速度过快不受控制

天生的低估任何事情的能力使我们对时间过于乐观

这里所有的项目都是失控的火车，即认为项目启动就不应该停下来直到结束

总认为已经做的够多了

我们不必和客户打交道，即认为客户不重要

没有明确的成功的定义

所以我们要降低失败的可能性就要把会导致项目失败的原因作为应避免的事，并列出一张可以化潜在失败为成功的行为清单。

二、 成功的风气

一些重要的定义：

项目：是一个为了在特定的期限内达到某种特殊的目标而进行的短暂性的活动。

项目管理：是一个为了达到某些明确的、被确定为战略需要的目标、而有组织的、有条理的正确运用组织资源的动态过程。它始终是在一系列特定的限制条件下进行。

程序：是一个若干互相依存的项目的集合，通过互相协调，最终达到既定目标的方式进行管理。程序通常被分为若干阶段，最初阶段。目标截止时间应严格地界定并执行。最初阶段接近结束时，制订随后的阶段，以便开始实施新的相关项目。

程序管理：是指为了达到某些被认定为战略需求的明确而特定的目标，有组织、有条理地使用项目管理及其相关的步骤来管理一组互相机密依存的项目。

资产组合管理：是为了确保最高效地使用组织的资源以达到战略目标，管理所有现行的程序和项目以及今后会出现的一些机会的有关事宜。

作为一个项目经理，一个关键的任务就是支持并维持一个项目得以成功的风气。

在任何时候，组织中的风气都受到几个相互制约的因素的影响，它们包括：组织文化、组织结构、经营战略、项目的基础结构。

组织文化

一个组织当前的文化通常被认作是事情为何不按所计划的或所希望的方向发展的原因。文化的概念很难定义或做出确切的解释。文化的一个普通和简单的定义是“在这里，人们是怎样去做事情的”。关于传统、价值观、原则、信仰和态度的一个集合，而这些因素为我们在组织中所做的任何事情构造了一个普遍的环境。

也就是要建立一种大家都认可的、并且能够遵循的一套规则，来规范大家做事的方法，从而达成一种和谐、统一的文化。

组织结构

组织内部应该采取正式的等级制，以促使专业技能的提高，有利于实现权力的代表制，并有助于根据技能和职务，清楚地划分职责范围。

但在项目小组中由多部门人员组成时，应在项目周期内以项目小组为先，也就是为项目建立一个弱矩阵结构。因为这涉及到汇报关系、交流渠道、决策过程、责任、奖励制度、可接受的标准和常规做法等问题。

经营战略

项目管理必不可少的出发点为制订经营战略，任何新的程序或项目在实施前都应首先考验它是否适于现行的战略，或在一些特定的情况下，是否有理由对战略进行更改。如果项目的实施不按照经营战略进行，就会出现如下危险：宝贵的资源和基金被用于创造经营不需要的东西。

项目的基础结构

建立项目的基础结构可确保组织项目风气中所有的关键人员都有明确的职责和任务。我们必须对经营有一个权衡的、全面的打算，以确保所有可能获得的资源得到有效的利用，使经营能够增长和发展。

为了使项目能够成功，需要明确一些主要人员的职责，以及他们如何协力工作，即项目的基础结构。主要有：

需要此利益的人――公司管理者

希望获得利益项目结果的人――客户，一个利益共享者

对获利负有责任的人――发起人

对项目设施负有责任的人――项目经理

具体设施项目的人――项目小组

提供资源的人――部门经理

对项目的结果感兴趣，受项目结果的影响并希望影响结果的人――利益共享者

项目经理对发起人负责，从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。他的职责包括：

与发起人一起挑选核心小组

确认并管理项目的利益共享者

对项目界定并确保得到利益共享者的认可

计划项目并确保得到利益共享者的认可

识别并处理风险

确保提供资源并分配资源

监控并跟踪项目的进度

解决阻碍进展的问题

控制成本

领导项目小组

通知利益共享者进展状况

发布项目可交付使用的成果及收益

管理涉及项目的所有人的表现

核心小组成员的职能包括：

接受自己的人物并承诺负责

为完成工作而与其他小组成员联系并协同努力

为项目文档提供资料

参与计划的制定和风险的处理

监控和管理所分配的工作的进展

解决争议或把它们递交给项目经理

参与问题的解决

识别潜在的风险、争议或机遇

在适当的时候支持和帮助其他小组成员

风气中对获得项目成功的能力有影响的关键因素还包括一些不大明显的文化影响力：

士气

决策中的互相信任、支持和尊重

坦率正直――避免对抗

承担风险并乐观向上――认识到风险并共享成功

行动的自由――通过责任、自豪感和对决策的参与

承担义务――归属感，责任明确以避免混乱

协同努力――共同的信念、小组工作、相互的帮助以及压力的最小化

培训――工作中和工作外都有学习的机会

你必须创造适当的风气以使你和你的小组能够获得项目的成功。值得注意的是，所有这些影响都可视为高效领导的关键因素，而高效领导则表明了风气同领导关联的紧密程度。

三、 项目成功的关键步骤

所有项目成功的主要因素之一是让项目涉及的每个人都接受一个制度，使用一套相同的程序和步骤。

所有项目最基本的程序是经过很好的创建并证明为可行的，程序可分为许多可定义的阶段：项目概念、项目界定、项目计划、项目的发动和执行、项目的结束、项目后评议。

项目中的每个阶段都是通向成功的关键一步，同时，利益共享者管理和风险管理也对成功有重大的影响。