进屋后，果见男女主人一团和气，两个孩子大方有礼，一种看不见却感觉得到的温馨、和谐，满满地充盈着整个屋子。自然询问起那方木牌，女主人笑笑望向男主人：“你说。”男主人则温柔地瞅向女主人：“还是你说，因为这是你的创意。”女主人甜蜜地笑笑说：“应该说是我们共同的理念才对。”

    经过一番客气的推让后，女主人轻缓地说：“其实也没有什么大学问，一开始只是提醒我自己，身为女主人，有责任把这个家经营得更好……而真正的原因，是有一回在电梯里看到一张充满疲困、灰暗的脸，一双紧拧的眉毛、烦闷的眼睛……把我自己吓了一大跳，于是，我开始想，当孩子、丈夫面对这样愁苦暗沉的面孔时，会有什么感觉？假如我也面对的是这样的面孔又会有什么反应？接着我想到孩子在餐桌上的沉默、丈夫的冷淡，当时我吓出了一身冷汗，为自己的疏忽……当晚我便和丈夫长谈，第二天就写了一方木牌钉在门上以提醒自己，结果，提醒的不只是我俩，而是一家人……” 。好有智慧、好可爱的女人。

    天下的好与坏、幸与不幸，快乐与痛苦，常常是一体的两面，一念之间的转换，就呈现截然不同的世界。而所谓的幸福，大部分取决于一个人的思想，能不能审视、省悟而有所改变。人性中有许多弱点，常常我们自己办不到的事，却寄望于别人要达成，尤其是最亲近的人。表现在家里，便形成了每个人都希望别人尊重我，体贴我，照顾我，了解我，对我好，给我方便，为家带来快乐，却很少思考到我给这个“家”带来了什么。

    当然，我们并不是告诉大家报喜不报忧。互相分享，也互相分担，是家的功能之一，但分担的意义是通过沟通来达到的，而不是成天绷着脸，将心中的气毫无道理地扔给其他人，或是老觉得别人对不起自己。

    沟通，对家人而言是十分必要的，有话坐下来好好讲，这样别人才能知道你的想法，也帮助你整理思绪，稳定情绪。切忌什么事都埋在心底，却暗自期望别人了解，而当别人不明白时，又萌生失望而感伤。家，应该是最舒服、最安全、最稳定的地方，但是，这个内在境界绝不可能凭空就有，而是需要家里的每一个成员一起努力共同经营才会形成的。－－－－

http://spaces.msn.com/benben1012/这一段话特别有同感：）

　　“你哪里不舒服吗？”马克·吐温问。

　　“我怕得要死。”这位年轻作家说，“我知道，他们一定会请我发言，可是我实在不知道该说什么，一想起可能要在他们面前丢丑，我就心神不宁。”

　　“呵呵，你不用害怕，我只想告诉你———他们可能要请你讲话，但任何人都不指望你有什么惊人的言论。”

　　马克·吐温的话对很多年轻人来说都是适用的。对于年轻人来说，由于一直渴望充分展示才情，当机会突然降临在他们面前的时候，很多人都会一下子变得手足无措。第一次演讲、第一次独立做事、第一次被领导委派任务，你可能会紧张得一夜都睡不好觉。这时，你一定要明白，你周围的人都有自己的事要做，他们没有那么多时间把注意力完全集中到你身上，他们还是把你当成一个普通人来看待，他们并不期望你能干出多么惊天动地的大事，你只要和别人一样，按部就班地做了、说了，就算圆满完成任务了。

　　有人也许会说，好不容易出现了机会，为什么不借此一鸣惊人呢？其实，在这个越来越理智和多元的时代，一个人的优点是要通过很长的一段时间、经过一系列事件才能展示出来，一亮相就想获得满堂喝彩的日子只会出现在戏剧中。相反，初出茅庐者过分的标新立异反而容易引起人们的反感。你惟一要做的，就是让人们看到你确实为此做了充分的准备，你有一个很认真的态度，这就足够了。

　　读高中时，我们班上有一个公认的“歌星”，无论多么高难度的歌曲，到了他的嘴里都会变得无比动听。有一次，学校举办歌咏比赛，他连预选都没参加，直接被班主任保送进决赛现场，但是，由于精神紧张，他在比赛中完全没有发挥出应有的水平，只得了最后一名。这件事过去很长时间了，他还在为此而郁郁寡欢。他一遍遍地到班主任那里去解释———我那天有点感冒，嗓子哑了，否则，我一定能取得名次的。老师安慰他：没有关系，我相信你！可是他认为老师是在敷衍他，仍然见了老师就提这件事，把老师搞得不厌其烦。尽管如此，他最后还是变得精神恍惚起来。

　　也许，这是一个比较极端的例子。但是它可以给我们一个启示：我们是否太在意自己的感觉？比如，你在路上不小心摔了一跤，惹得路人哈哈大笑。你当时一定很尴尬，认为全天下的人都在看着你。但是你如果站在别人的角度考虑一下，就会发现，其实，这件事只是他们生活中的一个小插曲，甚至有时连插曲都算不上，他们顶多哈哈一笑，然后就把这件事忘记了。

　　在匆匆走过的人生路上，我们只是别人眼中的一道风景，对于第一次参与、第一次失败，完全可以一笑了之，不要过多地纠缠于失落的情绪中，你的哭泣只能提醒人们重新注意到你曾经的无能。你笑了，别人也就忘记了。

　　有句话说：“20岁时，我们顾虑别人对我们的想法。40岁时，我们不理会别人对我们的想法。60岁时，我们发现别人根本就没有想到我们。”这并非消极，这是一种人生哲学———学会看轻你自己，才能做到轻装上阵，没有任何负担地踏上漫漫征程，你的人生路途才能更坦直。
 

　　关键是管理过程

　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。

　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。

　　要关注管理过程，而不是内容

　　美国巴布森学院的安?唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠'，这只能使下属承担越来越少的责任。”

　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩?阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”

　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？'”

　　威信是领导效能之本　没有主见，不能坚持自我当不好领导

　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

　　有不当之处要适度修正

　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”

　　边学习边领导是成功之路　把握角色，外行就能领导内行

　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

　　波音公司的布鲁斯?莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”

　　没有行家就大家共同创业

　　柯里沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？'”

　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！'”

　　领导单位就是领导每个人　领导每个人，而不是领导团队

　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

　　对于波音公司的布鲁斯?莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

　　要认识到忽视个人要求的恶果

　　柯里?沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

　　茫然时不妨适度民主 　如何领导从前的同事，不妨问问他们

　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

　　参与决策的总是少数人

　　布莱恩?阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。'很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

祖宗虽远，祭祀不可不诚。子孙虽愚，�